經歷聯想和華為公司長期的體系管理及項目管理之後，趙洪洋認為，不管是企業還是個人，要有所發展必然不能囿於原地、安於現狀，而是要跟上時代的步伐，加強自我學習，及時抓住轉瞬而逝的機遇。
■ 文/常宇 來源：經理人雜誌
自以IT技術、網際網路、通信和智能計算為代表的第四次工業革命以來，IT企業和CT企業在翻湧的市場大潮中勇立潮頭，掀起一波波創新和變革的巨浪。而在這個時代、這些企業中識得「水性」、推動企業發展的，則是一群身處其中的創新者和踐行者。
畢業於國內頂尖院校哈爾濱工業大學，並在聯想、華為這樣全球知名企業裡任職多年的趙洪洋，無論在IT還是CT領域，都是推動和踐行企業研發、營銷變革領域的管理專家。在這些年的工作中，他不斷遭遇各方面的挑戰，也不斷攻克它們，不斷成長為ICT行業內研發、營銷變革管理領軍的水平。
回顧趙洪洋的工作歷程，他結合企業實踐和自身的思考，對他所創立和凝練的管理體系，逐步豐滿並不斷加以優化完善。
三個階段
2003年，趙洪洋研究生從哈工大畢業後，加入當時IT領域電腦行業國內No.1的聯想集團研發部，開啟了他管理和變革體系的第一步。作為項目管理工程師，他把不受重視的創新類研發項目管理的井井有條；但真正讓他脫穎而出實現蛻變的，是主動設計和完善了臺式研發部的質量運營體系。臺式研發部是獨立於業務的部門，在這個崗位上，他經歷了三個階段：第一階段是要同時支撐商用臺式、消費臺式兩類業務，第二個階段是帶領臺式研發獨立完成ISO9001質量體系認證，第三個階段是在聯想收購IBM PCD業務以後完成了國內和國際體系的整合。三個階段互為支撐和遞進，支撐聯繫臺式研發業務走向標準化和國際化。
第一階段是基礎，但也更多是支撐和響應，相對「被動」，也就是業務哪裡需要我們就要加強哪裡，類似「打補丁」的時期；
第二階段，從「被動」走向「主動」，從「後臺」走向「前臺」，當時聯想在業界、特別是臺式領域是遙遙領先其他廠商的存在，我們沒有更多可以借鑑的經驗，就自己摸索，從基礎也就是國際標準開始，一條條解讀、對照、落實。體系架構、文件撰寫/修訂、培訓、內審員隊伍建設、管理評審等諸多環節完全是從國際標準衍生出來我們自己的體系和打法，算是打響了研發管理體系創建的「第一槍」，當時也是領先業界的存在；
第三階段，面對相對成熟的IBM電腦業務，強調更多的是融合以保證業務的有效開展，不強調體系的管控、又回歸到主要支撐的作用。為了有效支撐業務，我們原有的管理體系做了妥協：商用部分，考慮IBM在全球化的經驗和平臺更為成熟，而主要以彼為主；消費部分，則按聯想原有體系繼續運作。
由於核心部件、應用不在手中，聯想的桌上型電腦業務，真正強的方面是在幾年的時間裡，從應用層創新、工程化、新產品開發上市方面，無論從內部治理、還是面向國際標準以及國際化團隊的整合方面，打造了一個強壯的管理體系，有效支撐了業務和市場的拓展，也從國內第一名躍升到全球前三並最終登頂出貨量和市場佔有率的第一。
從聯想到華為
在物理設備研發管理領域的成功，並沒有讓趙洪洋故步自封，他在取得成功後轉戰服務業務領域，成為聯想全球服務業務不多的幾名服務產品經理之一。在這裡，他梳理定價、優化市場合同描述、創新地建立了聯想服務業務第一版服務產品開發流程和市場洞察機制，也帶領團隊開發了聯想第一款軟體支持類服務產品。在完成業務目標的同時，將聯想服務業務的管理體系化建設提升到一個新的高度。這一切，都是聯想服務轉型和進一步成長壯大的基礎。
在聯想研發領域、服務業務領域業務實踐和管理創新，讓他贏得了圈內的口碑，也讓當時開始進行服務業務轉型的華為注意到了他並通過高職位（高級產品管理經理）、未來成長空間和「高薪」成功將他挖到了華為服務業務。
彼時，華為服務業務剛剛成立了6大BU開始按利潤中心運作，高層的藍圖要變成現實需要一磚一瓦地砌。組織有了、人有了、目標有了，接下來就是要明確怎麼幹、如何達成目標？面對6大BU幾百人的服務研發隊伍，趙洪洋建議先統一語言、形成一套開發的流程，在同一個機制下做事。
無論從術語、還是版本，都需要統一；開發流程需要新建，服務沒有類似可以借鑑的，就參考硬體產品的、從IBM老師那裡吸取營養，形成自己的架構、要求，並進行了優化和簡化；當時華為還處於主要由客戶（需求）牽引研發的階段，E2E的需求到開發需要打通並運作，他設置了區域RAT（Requirement Analysis Team）、區域開發等團隊組織，加快對客戶需求的響應及開發閉環；有了需求、開發，為了保障投資有效性，也要把決策組織建立起來、明確各級業務的決策和授權機制。這樣，一套E2E研發管理的架構在趙洪洋和其團隊的努力下，就生根發芽開花結果了。也真正引入和踐行了「服務產品」的概念，將服務的地位從邊緣支撐轉移到產品的核心，開發組織從幾百人到五千人、業務規模上從十億到百億，服務歷年高速增長、成為了華為運營商僅次於無線業務的第二增長極。
華為在2014年提出「產品和服務雙輪驅動」並憑此後來居上超越了愛立信、諾基亞等不少傳統電信設備商，也是借鑑了趙洪洋的這一思路。
這些內容，在華為內部屬於獨創，也支撐了在這個歷史階段華為服務的轉型和壯大，同時，也被華為業軟、外面的一些公司和業務借鑑，體現了這套管理機制的價值和生命力。後期，他在管理變革等項目中，又引入了區域OM（Offering Manager）角色、試點和推行了「全功能管理團隊」和區域需求快速閉環等機制，始終指導優化業務的前進。
「12步法」
從2011年底到2013年，趙洪洋曾在歐洲負責多個國家（波的、希臘、挪威）的服務市場拓展、以及全球服務Marketing業務的運營管理。
這段銷售工作的經歷，因為客戶的苛刻、需求難以滿足，讓他在一線聽得見炮火的地方，踐行和優化了他前期設計的需求管理組織和流程、以及定製化開發的體系。憑藉對市場策略的成熟運用和專業嚴謹的工作態度，帶領團隊一舉扭轉了華為業務在歐洲市場的頹勢。
2012年上半年，華為在波的市場的服務訂貨金額增長到500多萬美金，比2011年同期增長了280%；挪威代表處整體服務的訂貨金額相比同期增長超過10%，市場的服務訂貨金額超過了1億美金等等。
而回到總部後，在Marketing運營的崗位上，他更是將前期多年研發、市場的管理經驗，凝練了一套服務解決方案上市方法論，在華為內部推行和應用。在這之前，所有的服務業務開展，包括版本規劃、開發、定價、營銷、發布上市等環節，都是面向Offering（也就是服務產品）層面展開的，而隨著諮詢等業務的需求增加、以及客戶需求的場景越來越系化複雜等，針對某個特定場景的、基於多offering的服務解決方案才是面向客戶需求的終極解決方案。而這個方案怎麼能交付給客戶，要達到什麼樣的標準，我們要做哪些與服務產品不同的事情，當時統統沒有標準答案。在摸索中前行。趙洪洋結合業務的探索和實踐，總結提煉了服務解決方案「上市（Go-to-Market）12步法」的方法論，也將華為內部略顯空洞的市場流程，轉化成了觸手可及、具象化的操作，也相當於立了個「法」，讓一線和總部的市場人員終於「有法可依」。
「12步法」首先是針對解決方案、也就是客戶特定場景需求的，和服務產品是針對某個功能、特性對準標準需求不同，因此，它包括「場景細分」、「價值主張和價值獲取」等模塊；其次，「12步法」是針對一線營銷人員使用的，且針對不同成熟度的方案有所不同，它是一個授權的方法框架，而不是總部人員用來管控的指揮棒，因此包括「營銷策略」、「品牌/營銷戰役」、「競爭策略/打法」、「賦能」等環節，並要求通過「燈塔項目」完成閉環；當然，它還有一些常規要求，包括「營銷目標」、「資料開發」、「盈利策略」等環節。
其實，以終為始地通過解決方案上市來拉通需求、開發、產品，也是當前階段集前期業務實踐所成的一套方法論。「上市12步法」是在華為內部第一次提出了解決方案上市的框架體系，將營銷整體工作的目標落實到具體細分市場和解決方案，使得營銷工作有更清晰的支撐，也為機關和一線推行年度營銷計劃（Annual Marketing Plan）做了鋪墊和準備。同時，這套方法論對華為其他產品線的營銷工作也提供了參考和指導，華為MTL/LTC流程建設和優化中也考慮了「12步法」要求。
隨著全球信息通信技術進入新一輪加速期，雲計算、大數據、虛擬實境、人工智慧等新一代技術正快速演進。與此同時，ICT產業核心技術體系也在加速重構。商業市場對於ICT體系管理專家的需求越來越大，但對該領域的人才要求也隨之提高。針對如何系統性地進行人才體系培養，趙洪洋提出要建立相應的人才能力模型和標準，同時要制定合理的培訓計劃用最有效的方式幫助個人完成能力提升。
與此同時，趙洪洋認為不管是企業還是個人，要有所發展必然不能囿於原地、安於現狀，而是要跟上時代的步伐，加強自我學習，及時抓住轉瞬而逝的機遇。「業精於勤荒於嬉，行成於思毀於隨。」作為一個卓越的ICT體系項目管理專家，趙洪洋一直都這樣要求自己，而他也真正做到了知行合一。