分兩部分說吧，先說事，後說人。
事情是這樣的。
12月10日，阿里巴巴發放了網際網路史上最大的一次性分紅：11億港幣。但名博Keso立刻在微博裡批註：「微軟首次分紅是08年，這時微軟已上市22年，股價幾乎不再增長。」其實阿里的股票至今未漲。07年上市發行價13.5港元，目前是13.3。這三年收入和利潤一直漲，但股價和市值不增反跌。意思是：收入不會一直漲下去。快到頭了吧。
資本市場和江湖上都在說同一個法：阿里模式過時了。B2B阿里是中國供應商和海外採購商的中間信息橋梁，但也僅僅是一個信息橋梁。馬雲常說的電子商務三個流：信息流、資金流、物流，只佔了一個。05年敦煌網起步，信息和資金流一起做，不僅管撮合還管收錢，要圍獵革阿里。後來阿里做AliExpress也管收錢，有力的反擊敦煌。
但信息流和資金流都「輕」，也就是都可以線上解決，這對阿里沒有傷筋動骨的影響。只有當把物流這個「重」的一環也納入，才會令老的B2B有窒息般的失重感。更關鍵一點是，B2B連結供應商和採購商，它們都是B，有大者更大、大者衡大的趨勢。中間商容易被繞開。但若直接連結多如牛毛的工廠和消費者做跨國B2C，高枕無憂。
10月底參加在無錫舉辦的中國物聯網大會，德同資本的邵俊在飯桌上不斷給我灌輸一個理念：別老看著國內B2C火紅，跨國B2C，那可是利潤相當的厚、貓膩相當的多！邵大哥一連推介了好幾個風生水起的跨國B2C的名字，都沒聽說過。後面一陣研究，記住了兩個最大的：LightInTheBox（蘭亭序，縮寫LT）和DinoDirect（大龍網，縮寫DD）。
做跨國B2C的同學都相當的低調。原因有五：第一，瞄的是海外消費者，在中國高調沒啥實際用處。第二，利潤相當的厚，別把狼群招來。第三，要打通從中國工廠到西方家庭的整個鏈條，供應鏈相當複雜、流程相當繁複、西方百姓相當難搞定等等，沒三五年難成氣候。第四，這事明擺著是衝著革B2B命去的。第五，牽涉到繞開關稅等等大問題。
所以，都是「小心為上」。
只看見LT的同學在微博上說聖誕前夕忙得那叫一個痛快，我卻始終沒能敲開LT的門。創始人郭去疾(微博)同學過於深居淺出、諱莫如深。不見客！不過所幸還是婉轉搞定了DD的創始人馮劍峰。這位爺把公司開在遠離北上廣的重慶，一年前拿了阿里巴巴前CTO吳炯的天使投資和北極光1000萬美金A輪融資。感恩節+聖誕節，訂單暴漲。
馮劍峰同學一口氣把跨國零售的商業邏輯補全了。請仔細聽題：
傳統外貿有6個環節：1中國的工廠——2中國的出口商——3外國的進口商——4外國的批發商——5外國的零售商——6家庭消費者。阿里巴巴B2B連結了從2到3的兩個環節，也連結了一部分從1到4個的四個環節。但跨國B2C直接連結了從1和6的整個環節。
傳統B2B無法改變中國製造以量大價廉取勝、所獲利潤卻非常之低的一貫悲劇。高利潤都被外國批發和零售商賺取，低物價造福於外國消費者。中國越製造，歐美越富裕。而如果中國工廠直接把商品賣給西方消費者，他們會賺得更多，西方家庭得的實惠也更多。舉個例子，深圳產的平板電腦成本300塊，取200%利潤才900塊約145美金。美國人當這是白撿。
問題是：為什麼阿里巴巴不做？這也是兩年前馮劍峰問阿里巴巴一個副總裁的問題。他對得到的回答並不驚訝：因為流程太長了。那下一個問題是：為什麼是這兩年開始有公司能把這一套做出來了？馮劍峰的回答是：天時和地利都成熟了。我們來看一下2009到2010兩年間發生的事情：
物流是跨國B2C最難的部分。尤其零售，把一個個包裹遞送到家庭裡去，不是傳統大宗物流所能實現的，專業術語是最近幾年才興起的「社會化物流」。但隨著Ebay、Amazon、淘寶們的不懈努力，海外代購的摸索，物流成本大幅降低，據說目前EMS等快遞公司的遞送成本是之前幾年的1/3到1/2。現在，物流成本只佔到跨國B2C售價的18%。
下一個是跨國在線支付。這歸因於PayPal的興起。不用多說。
接下來是兩個宏觀環境。西方的金融危機讓老百姓更加重視價廉物美的商品，我們都聽到了美國感恩節購物時居然發生踩踏傷人的新聞了，老外為了搶便宜貨也照樣瞎來。同時中國的出口壓力無法消化多餘的產能，中國的工廠找不到買家。海關的數據，去年我國製造業出口比前年下降16%，出口價格下跌近6%。這就對了，一邊是西方家庭要便宜貨，一邊是中國工廠賣不出去。
上面的問題都準備好了。但如何找到西方消費者？倒回去三五年，到CNN、沃爾瑪超市或者雅虎上打廣告？這似乎太貴。阿里巴巴就砸錢在西方電視上打過廣告，不過那是在它上市圈錢之後，也是為了抵禦敦煌等新軍進攻的權宜之計。好在現在的中國B2C們有了兩樣低廉而精準的武器：Google和Facebook。
LT創始人郭去疾之前是Google中國的戰略總監，所以不難理解LT主要通過Google和搜尋引擎優化尋找西方消費者。花幾毛錢就能找到幾個買家，這是一個持續的穩當的推廣方式。DD的馮劍峰則相當不屑於這一套，因為滿大街的人都懂這個，競價排名和搜尋引擎優化已經是紅海一片。可用，但不划算。
馮同學瞄的是Facebook。他認為今年是做社交網絡廣告的最佳時機。Facebook超Google成最大網站，但廣告很少，沒幾個人懂。就像03年是做搜索廣告最佳時機，那時Google崛起但也沒人懂，大家都在瞄雅虎的門戶廣告。在地球人都搞懂社交網絡廣告之前，就是先驅們可以利用的時間窗口。社交廣告的優點：好的內容本身就是廣告。一個搜索廣告只帶來一次銷售，但一個社交廣告還能帶來口碑。
用數字說話。DD的流量轉化為訂單的比率是4%，而據說行業的一般轉化率不到1%。DD搞定一個新訂單的成本是10美金，而據說，行業的一般成本是20-30美金。這帶來強大的擴充優勢：只有價高的商品才能支撐30美金的成本，而10美金的成本就可以覆蓋到價低的商品，而大量價低的商品運作又進一步加速選品的能力、資料庫的擴充、需求的分析、物流的打磨、質檢的流程等等環節。是的，知道你會問下一個問題：這些數據怎麼實現的？到底怎麼在Facebook上做廣告？是不是也需要在其它社交網站配合？這個嘛，還是給馮同學留點秘密。
至於剩下的其它問題都似乎不算問題了。如何找到優質生產商？防止盜版等法律風險？尋找到西方百姓喜歡的商品？一句話解釋：站在巨人的肩膀上。淘寶、阿里、eBay、亞馬遜積累的太多優質數據，做了太多基礎工作，看它們公開的那些數據就夠了。所以，謝謝它們。沒有爺們苦哈哈的八年抗戰，2010年的LT和DD都不存在。
所以，當物流、支付、推廣、消費者、生產商都準備好了。有什麼理由跨國B2C不做起來呢？請記住，這裡面的利潤相當之高，LT做婚紗的，一個女人一生買一次，用腳指頭想都知道裡面多少油水。也請記住，這是中國製造在海外打出品牌的一個好機會。DD已經幫助一個做戶外運動手電筒的製造商在美國註冊了FireDragon商標，它們打算大幹一票了。
事說得差不多了。接下來，我們到下半部分：說說人。
當馮劍峰迴答了第一個問題「跨國B2C為什麼是這兩年起來」之後，輪到我最感興趣的下一個問題：「這個事情為什麼是你來做？」天才冒出靈感火花這種事，我不信。而唯一的正解應該是：什麼樣的經歷、積累以及秉性讓你正巧站在那個冒油的地方。請注意，跨國B2C跟阿里B2B的最大不同是：它伸向了西方家庭，並涉足供應鏈。這是個節點。
郭去疾同學和馮劍峰同學。不巧都有相似的兩點：絕對的海歸，老早就與B2C有染。是的，無巧不成書。姻緣天註定。
郭去疾是從Google中國戰略總監任上離職創辦LT的。他是94級中國科技大學少年班畢業生，之後赴美獲得伊利諾大學電子工程碩士學位及史丹福大學MBA學位。去Google前供職於微軟和Amazon。請注意，Amazon，全球B2C的龍頭老大。所以郭去疾幹這個事情基本是水到渠成：知道西方家庭要什麼，熟悉Amazon的供應鏈，再精通Google的廣告系統和搜尋引擎優化。
馮劍峰大學畢業後依次去了四個國家生活、工作、和創業：日本、新加坡、加拿大、美國。中國的東西在4個國家賣4個價錢，他印象深刻。02年做了DigitalRiver和GlobalShareWare兩個網站，把俄羅斯人寫的軟體賣給歐美人。那幾年，此類網站排前三的頭兩個都是馮同學做的，第三是雅虎。頂峰時每月的成交金額是300萬美金；至於利潤，自己去想。是的，這就是馮同學所第一次經歷的跨國B2C，只不過沒物流罷了。
問題是，馮同學的軟體網站為什麼那麼火？02年，Google剛起來但沒幾個人懂。可惜馮同學很懂，當時的搜尋引擎高手。把3萬種軟體拆成60萬個頁面，結果Google排名前幾位的都是他的網頁。今天的馮同學不再認為做搜索是一個好的推廣，因為過時了。前面提過，今天的Facebook就像是02年的Google。可惜，馮同學不準我把他的社交網絡推廣秘籍寫出來。
之後馮同學做過兩件事，一是在淘寶上做代購，幫美國人在淘寶上買東西然後快遞到舊金山的家裡再分包。為了搞懂國際物流的門道，甚至跟著一個包裹從香港一路到了美國。第二是在上海做軟體外包，但敗給了印度人，這使他認識到做成一個事情需要一個產業體系和一個暢通的鏈條。最後，做起了跨國的實物B2C，並且一開始就鐵了心要打通整個的鏈條。
賈伯斯說，所謂創新，就是找到不同的體驗之間的關聯。這句話又一次在郭去疾和馮劍峰身上應驗了。海外經歷+B2C，這使得他們想到並且做成一個能圍獵阿里B2B的新模式。
一直沒能見到郭同學，不過，我對見到真人的馮同學確實比較喜歡。他打動我的幾個地方：
選址在重慶。其實馮劍峰不是重慶人，跟這個地方沒有一毛錢的關係。他選這裡的原因有2個：重慶人是南方人裡的北方人，幹活勤快而且直爽。其次，重慶跟北上廣隔得遠，沒有所謂的專家。馮劍峰說：在北上廣，隨時可能被那些雲裡霧裡的專家帶到溝裡去。但在重慶沒人比我更懂，只可能我把別人帶到溝裡去。我們要幹的是創新，專家都是誤導，是創新的敵敵畏。
做的是高科技企業，馮劍峰去問政府要支持。辦事員在郊區一處給他安排免費辦公樓。馮同學問：為什麼要到這麼偏的地方？辦事員說：這是專門給高科技企業的，政府給資助。馮反問：如果要靠政府資助才能活，那幹的還是高科技？結果馮劍峰扭頭就走，DD的第一個辦公樓選在了重慶核心地段解放牌旁邊的最高的樓的最高層。要看得遠得站得高。
73年生。馮同學說這個年代的人具有60和80年代的雙面性。60年代的自律、觀念的束縛+80年代的快樂工作和自我。後者意味著闖勁，前者意味著使命。軟銀也想投DD，閻焱跟他說：唐朝時中國是強國，對外輸出文化；現在是西方對我們輸出文化。他跟閻焱說：經濟基礎決定上層建築。我們先輸出商品，借商品建立渠道；總有一天，我們的渠道也能輸出文化。攻城略地，水到渠成。
馮的信條是：激情創新，堅韌自傲。是的，不是自信，是自傲。因為創新這個事情太難，人類對未知的領域總有莫名的恐懼，若沒有自傲這股偏執，創新肯定扯淡。所以DD的文化是誰都不要信，只信數據和用戶。數據推導出來的邏輯，就去貫徹，用戶發出的呼聲，就去滿足。舊的流程不靈了，就打爛重做。舊的人不適應了，幹掉再說。
最後，講講跨國B2C所能到達的高度吧。這些人之所以有趣，是因為他們被一件事激勵著。
跨國B2C其實就是地球人的網上沃爾瑪。LT或者DD之所以能做成這個的背後勢力是：中國製造。而在打造網上沃爾瑪的過程中，需要培養出一票中國的產品品牌，掌握定價權，攫取高利潤。這個事情是阿里沒能也很難做到的。同時LT和DD們也要成為沃爾瑪那樣的銷售品牌。由於是直達消費者，所以跨國B2C還能規避掉目前中國製造所遭遇的反傾銷調查。
這當中還有很多機會。比如，外國消費者都是直接打電話給DD的客服人員詢問商品的信息並且抱怨或者投訴，這導致DD掌握了大量的一手的用戶數據，這些珍貴的資料可以反向賣給中國的工廠，幫它們了解西方人並打磨產品。同樣，這也是阿里們所不能做到的。由於銷量越來越大，DD感覺到有建成一個大規模的全球Call Center的機會。而目前的全球Call Center產業基本握在印度人手裡。
有趣的是，當馮劍峰向印度人的公司買一本叫《Telephone Doctor》的關於Call Center的培訓用書時，卻遭到拒絕。他懷疑，印度人不賣這個東西給中國人。當然，馮還是買到了這本書。對於想打通跨國B2C鏈條的人來說，這個困難實在是小意思。
（註：本文作者為騰訊網科技中心總監。本文僅代表作者本人觀點。作者電子郵箱：james.l.cheng@gmail.com）