陳黎明，IBM大中華區董事長
疫情來襲，使許多國家、企業和個人措手不及，在一些國家甚至是人仰馬翻。新冠病毒給我們帶來了新常態，現如今，唯一確定的就是不確定性。一些影響是短期的，但是許多的影響將會成為世界需要長期面對的挑戰。
新常態下的挑戰
許多國家封關，更多城市出臺了自己的防疫舉措，使得國際、國內出行越發困難，客運飛機大量停飛；面對面的客戶會見變得難以實現；保持社交距離讓人們的行為方式也發生了微妙的變化，連握手都變得很審慎甚至猶豫。全球供應鏈在疫情面前出現了脆弱的一面；員工遠程工作，但卻常常缺乏必要的工具和設備，許多企業不具備遠程工作的能力而停頓；學生們抱怨線上學習的效果遠遠不及課堂授課的效果，他們更是懷念和同學嬉戲、和老師當面交流的逝去場景。
世界沒有預料到這次疫情的發生,更沒有為這場疫情做任何的準備。相對於其他國家的阻擊戰，中國更是打了一場遭遇戰。疫情改變了我們的工作、生活、交流、學習的方式，有些變化可能會伴隨我們很久遠。
問題在於接下來我們應當怎麼辦。新常態下，我們需要面對的問題有很多，但作為企業需要認真思考的一項重要的課題就是數位化轉型。數位技術將幫助我們重塑我們的工作，解決交流交互的窘境，提供更好的學習手段，也能使我們的生活更好的融入新常態的軌道。
數位化幫助企業提升韌性
關於數位化轉型的定義多如牛毛，舉不勝舉，在這裡我僅僅借用網上MBA智庫上的定義「數位化轉型是指通過利用現代技術和通信手段，改變企業為客戶創造價值的方式」。現如今，數位技術已經滲入企業從產品到服務，從流程到監管，從員工到客戶，從開發到市場等各個環節。企業正在經歷技術、社會和法規力量前所未有的交匯融合。隨著人工智慧 (AI)、自動化、物聯網 (IoT)、區塊鏈和第五代移動通信技術 (5G) 的日益普及，這些力量的交匯融合勢必會重塑標準業務架構。過去十年風行「由外而內」的數位化轉型，而今則更趨向於利用呈指數級發展的技術，「由內而外」地發揮數據的潛力。
IBM認為企業要經歷數位化，數位化轉型和數位化重塑等三個階段。
第一個階段是數位化（digitization）階段，企業對個別能力或特定流程進行數位化，從而提高效率。過去幾十年來，數位化在企業的應用逐漸走向成熟。
第二個階段是數位化(digitalization)轉型，企業在這個階段會協調和整合數位化業務流程的各個環節，來滿足客戶的個性化需求和期望。比如，生命科學行業在數位化轉型階段會整合整個企業的數字功能和流程，利用可穿戴設備和物聯網來實時監控客戶的身體狀況，給客戶提供更及時的健康建議和幫助。
第三個階段是數位化重塑 (digital reinvention) 階段，企業會對戰略、運營和技術進行徹底改造，將雲、認知計算、移動和物聯網等數位技術應用在企業的方方面面。企業除了直接提供產品或服務，還要跟不同業態的廠商合作，打造一個藉助數字方式實現連接的生態系統，為客戶創造最佳的個性化體驗。
相對於傳統的企業，數位化轉型企業更加以客戶為中心，而傳統企業的IT體系主要還是為了解決運營、管理的效率為導向的；各個系統的數據在必要、可控的前提下進行流動，而傳統的IT系統往往有各種數據孤島和防火牆，系統間的交互非常困難，因而數據的潛力難以挖掘；數位化的企業會更加敏捷，能夠快速響應市場的變化和客戶的需求；數位技術會極大地賦能予企業，比如人工智慧在應答系統中可以同時與成千上萬的客戶進行交互；數位技術使得遠成辦公變地更加便利，提升辦公質量，而遠程辦公已經不再是選項，而成為了企業必備；數位技術甚至在企業治理、防止欺詐，提升監管力度等發揮重要的作用。數位技術會是企業在面對類似於COVID-19這樣的黑天鵝事件更有抵禦能力和恢復能力，提升企業的韌性。黑天鵝事件往往是不期而至，概括起來就是「稀有性、衝擊性和事後（而不是事前）可預測性」。而抵禦和恢復能力是企業生存的必備條件。
很多研究也表明，引領數位化的企業業績也往往超越那些在數位化技術面前裹足不前的企業。根據工信部的統計，今年1-5月份疫情期間，在數位化核心的企業例如網際網路、軟體、電信等都有不俗的增長，其中網際網路更是增長了15%。相反，很多的傳統行業比如鋼鐵、汽車、家具和家電都呈下降的趨勢，有的行業下降更是高達20%。雖然這並不是完全對等的對比，但也能說明一些問題。第二季度中國的經濟增長達到了3.2%，相對於第一季度的6.8%負增長，環比高達11.5%！二季度中國經濟快速反彈，除了經濟其他領域的因素，如出口的恢復、基礎設施投資、房地產等因素之外，高新技術製造業、信息傳輸、軟體和信息服務、金融、網上實物商品銷售等更是功不可沒。網上實物商品銷售同比增長超過了11％。現在許多農戶直接對接城市消費者，從田間地頭直接配送到大眾餐桌，不僅保證農產品的新鮮度，也避免了許多的中間環節。正是由於中國的網際網路尤其是智慧型手機的普及，使得這種模式成為可能。
如何將籠統的數位化轉型概念落實到實踐中，始終都是企業領導者所關心的話題。《哈佛商業評論》2019年3月刊文「數位化轉型與技術無關」（Digital Transformation Is Not About Technology）。文中提到數位化轉型的風險是企業執行長和高管首要關心的問題，70%的數位化轉型並未達到預期的目標。這些風險主要源自於商業戰略不明晰，一套模式適萬家，沒能及時獲取客戶的意見，員工對被替代的恐懼，企業文化轉型跟不上數位化。事實上，數位化轉型和技術是密不可分的，只不過它不僅僅是關於技術而已。所涉及到的技術根據不同行業、企業發展願景、戰略等等，技術選擇也會千差萬別，例如雲技術、物聯網、移動、人工智慧、網絡分析、數據安全等等。
行業加技術，如虎添翼
滴滴出行，不僅僅是一家提供出行服務的公司，更是一家科技公司。根據滴滴技術團隊在文章中分享到，該公司「共享出行平臺利用海量大數據驅動的深度學習技術、基於機器學習的建模方法、大規模分布式計算、運籌優化等技術，實時地向用戶提供準確的、高精度的出行服務。智能預測與派單技術作為平臺核心技術，主要包括到達時間預估（Estimated Time of Arrival）、智能派單和供需預測。平臺首次提出基於深度學習的預計到達時間預估技術，為司乘提供了實時、精確的時間預測；提出融合強化學習和組合優化的智能派單技術，優化全局總體交通運輸效率；提出一種基於深度學習的時空預測模型，提高車輛利用率，調節交通規劃等。滴滴共享出行平臺智能預測與派單的關鍵技術達到世界領先水平。」滴滴的平臺上已經擁有了5.5億的用戶，每年運送乘客100億次，每天新增軌跡數據106TB，成為公司巨大的資產和競爭力。
數位化不僅僅適用於科技公司，傳統企業同樣可以擁抱數位化，使傳統行業如虎添翼。
五糧液是中國最著名的白酒生產企業之一，生產規模達10萬多噸。五糧液酒歷史悠久，從盛唐的重碧酒，宋代的姚子雪曲、到今天的五糧液，已傳承逾千年，是名副其實的「傳統」行業。五糧液李曙光董事長曾任四川省經信委的領導，他深知數位化對於五糧液意味著什麼。2017年10月，李曙光董事長與我在北京見面，兩個百年企業惺惺相惜，這次會面後來被雙方稱為「黎明見曙光」。2018年初，在李曙光董事長的領導下，五糧液決定將數位化轉型作為二次創業的重要戰略，與IBM合作開啟了「傳統」與「革新」的劇烈碰撞。到2019年底第四次「黎明見曙光」的時候，在IBM的幫助下，五糧液的數位化轉型一張藍圖繪到底，並且在營銷領域已經取得可喜的成績，營銷模式從「大通路」升級為「終端營銷和消費者營銷」，渠道完成結構性優化、渠道透明度達89.6%，渠道效率大幅提升，此外營銷組織和產品結構也得到優化，支撐了企業營銷戰略的達成，同時五糧液的數位化在生產、供應鏈、智能倉儲等方面全面展開。2019年企業實現25.2%的高速增長，超額完成既定目標。五糧液改革堅決，效果顯著，增長動能不斷釋放。李曙光董事長也榮獲2019年度中國經濟風雲人物。雖然五糧液是一家巨大型企業，但它的數位化轉型告訴我們，即使是最傳統的企業也可以擁抱數位化技術。
有人說數位化僅僅適合大型公司。此話差矣。
1998年，馬化騰和同學張志東註冊成立「深圳市騰訊計算機系統有限公司」，最初的業務是為尋呼臺建立網上尋呼系統; 同一年，劉強東在中關村創業，成立京東公司，從賣光碟起家； 1999年，馬雲創立了阿里巴巴，那時他僅僅是杭州的一位英語老師，而當時公司的目標是建立國際和國內的網上貿易批發市場。 2010年， 王興建立美團，想成為Groupon一樣的團購網站，現如今，他的願景是「通過人工智慧的改進，能夠每天服務10億人次，普惠每個人」。
這些公司都曾生於卑微，長於風雨、終成巨頭。他們都有一個共同的特徵就是在他們的成長過程中積極地擁抱新科技、新理念、勇於創新，從而使自己本身就成為了科技公司。試想一下，沒有科技這個翅膀，他們何以從名不見經傳的「醜小鴨」蛻變成騰飛的鯤鵬呢？
前些日子在電視上看到一家小的創新公司利用3D列印技術製造口罩，所需的僅僅是用手機拍攝的個人的正面和側面的照片各一張。系統可以根據每個人具體的面部結構、尺寸量身列印出更加合體的口罩，從而減少傳統一個規格的口罩對醫生護士面部皮膚的傷害，也可以減少病毒感染的機率。他們所設計的口罩主體部分可重複使用，而一次性易耗部分只佔很小的面積，這樣也可以減少資源浪費。這個故事告訴我們，中小企業是可以擁抱數位技術的，並且可以成為企業的核心競爭力。事實上，中小企業是驅動創新和就業的有生力量。
中小企業在全球經濟中扮演者重要的角色，佔了全球企業的90%，貢獻了50%的就業。在德國， 99%的私人企業都是中小企業，提供了50%以上的就業。同樣，在美國，中小企業貢獻了44%的經濟活動，但是創造了三分之二的新就業機會，是驅動美國創新和競爭力的重要力量。在中國，中小企業貢獻了50%的稅收、60%的GDP、70%的創新、80%的就業，代表了90%的企業。由此可見，中小企業的數位化轉型不僅僅是涉及到這些企業未來的競爭力，同時也涉及到在數位化時代一個國家的競爭力。
混合多雲平臺助力企業數位化
作為數位化的核心基礎設施，雲平臺的建設或利用，對於企業來說已經是不可或缺。過去的企業常常會貪大求全，力圖擁有自己的IT基礎設施。而事實上，雲服務的出現，會使企業平添完全不同的選項，節約成本，提升穩定性和靈活度，解決企業資金短缺、人才不足、知識不全的難題。
作為小企業，他們往往受企業資金的壓力，面對技能的短缺，沒有經濟規模，建立自己完整的IT平臺是不切實際的。但是這類企業完全可以利用雲服務的按用支付的特徵（pay-as-you-go），免去初始投資，以很小的費用就可以通過雲服務靈活地解決計算力、存儲、帶寬等能力，使用上最新的相應平臺和軟體的服務，為內部的需求如人力資源管理、資產管理、客戶關係管理等提供支撐；對於中等規模企業來說，雲服務也是最佳選擇。一些中等企業已經投資建立了自己的IT平臺，可能包含了幾個甚至更多的模塊，他們也可能已經有了幾個雲服務的提供商。由於傳統的IT架構，模塊間的鴻溝縱橫，數據無法在可控的前提下有效地流動，數據潛力難以挖掘，數據價值無法體現，也不能為企業帶來任何的洞察。這些IT系統的整合往往是企業一個頭痛的問題。而混合多雲平臺可以幫助企業有效地化解這些矛盾，使得各個模塊之間的數據根據需要可靠、安全地流動，使企業充分挖掘利用數據資源，將IT管理的負擔從企業管理者的肩上卸載下來，通過雲服務的形式使用到最先進的硬體軟體服務。而企業自身專注於它們擅長的行業工作，提升自身的競爭力。
對於大型企業來說，他們已經投入了大量的資金打造了自己的IT基礎設施，雲化並非是要將現有的基礎設施推倒重來。他們應當考慮將那些非核心、不是那麼敏感的數據或服務放到雲端，而依然將核心的、敏感的信息置入自己的核心系統，採用基礎設施、私有雲加公有雲的混合多雲模式。
大規模採用完整混合多雲平臺技術和運營模式所創造的價值，要比「單一平臺，單一雲供應商」方法高出2.5 倍。事實上，規模越大，平臺方法的價值優勢就越顯著。預計到2023年，中國企業平均將使用12.5 個雲，這是供應商數量不斷增長的必然結果。但是，僅有1/4 的企業制定了整體多雲管理戰略。隨著為數眾多的企業踏上業務轉型之旅，他們開始採用各種不同的雲以滿足外部客戶需求以及內部戰略、運營和基礎架構需求，公共雲用於運行面向客戶的互動和協作應用；私有雲用於處理安全要求非常高的任務關鍵型工作負載。在混合雲環境中，藉助最有效的實施方法，公共雲、私有雲和本地IT 環境中的應用可實現互操作和移植。因此，大多數企業的混合雲採用率大幅攀升。未來三年，中國企業混合雲採用率有望增長44%。
企業應當避免求大求全，投入大量的資金在自己不擅長的IT上。外包服務也是可以考慮的一個選項。IT服務外包在歐美都有二、三十年以上的歷史，而在我國還是步履瞞珊階段。或許當競爭達到一定的強度時，外包在我國也會形成一個趨勢。IBM更是早在1989年就開啟了IT管理外包業務。當時，IBM幫助伊士曼柯達公司設計、建設和實施了該公司的的數據中心，這被認為是IT外包模式的最早範例。IT外包可以幫助企業降低成本、提高效率、專注核心、獲取技能、增強靈活、快速響應，以及降低投資。
人工智慧、自動化、雲計算等技術的日臻成熟，給服務外包帶來了新的生命力和更廣闊的想像空間。傳統的財務，人力，呼叫中心，軟體開發等服務外包主要是通過人員成本降低和規模化管理帶來的優勢，而新一代服務外包，利用智能自動化技術將「數字員工」部署到相關業務流程中，實現人機協作同行；通過雲平臺的延展和無縫連接，實現任何時間，任何地點的服務交付。新一代服務外包給企業帶來的不僅僅是成本的降低，管理的效益，更是企業專注核心業務，利用新技術賦能，實現飛速發展的「助推器」。
很多企業面對複雜多變的大環境和各種各樣的新技術覺得無從入手。經驗也告訴我們，尋求卓越的專業諮詢服務十分有必要。數位化轉型的過程往往也是同技術提供方或是服務提供方共同開發、重塑企業的過程。企業內部員工往往對自己的痛點了如指掌，而諮詢顧問往往能帶來最佳實踐和最新科技和工具等解決方案。企業完全靠自己的力量來完成數位化轉型，常常會穿新鞋走老路，也不容易把握最先進的技術和工具，內部的牴觸也會成為轉型的巨大障礙，數位化轉型也意味著企業文化的重大重塑，不能期待傳統的思維方式，解決數位化時代的問題。完全交由諮詢公司來完成數位化轉型往往不會做到有的放矢。我同許多企業的董事長或領導層談到數位化轉型時，很多領導認為這是一個交鑰匙工程，一經諮詢顧問完成項目，企業也就完成了數位化轉型的過程。這是一個錯誤的認識。完全統一的模式也會使企業的競爭對手很容易地複製。
IBM車庫（garage）創新方法，將商業模式創新快速落地。IBM和客戶共創，明確最小可行性產品（MVP），小範圍共同實施。通過敏捷的方式，不斷迭代，將創新試點規模化，和客戶共同運營，實現創新落地。應用IBM車庫創新方式進行的數位化轉型，投資小，見效快，敏捷高效,幫助企業實現以初創企業的速度，實現成熟企業的規模。。
數位化是未來科技的基礎。無論是人工智慧、物聯網、5G，區塊鏈、機器人，還是智慧合同、自動化、數據挖掘等等，無不依託於數位化。而這些科技決定了人類的未來。對於那些沒有走數位化道路或是數位化較差的企業來說，這些新科技可能就成為了錯失的良機。
差距即機遇
中國已經進入到了數位化的生活方式。很多人口袋裡已經不再帶現金了，一部手機可以解決幾乎所有的支付，我們也習慣於從網上訂購各類商品，能夠手機操作的家居內容也越來越多。這讓我們很容易得出結論——中國在企業數位化方面已經傲視全球。
事實上，這僅僅是一種錯覺，至少我們在一些領域是落後於世界的。
美國企業的雲化率達到了85%，歐洲也達到了70%。中國企業雲化率還不到40%，即使是這40%中，從業務量上來看主要產生於網際網路公司，而真正的實體經濟、傳統行業和中小企業的上雲率就乏善可陳了。中國的GDP已經達到美國的66%，而我們的雲服務市場僅僅是美國的8%，從另一個方面也印證了我們的雲服務規模和經濟規模並不匹配。
是差距自然就是機遇。這為數位化轉型技術和服務商提供了機遇。技術加行業才能如魚得水。同時，這也為企業擁抱技術、迎頭趕上、創造差異提供了機遇。
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