在諮詢行業有一個老笑話：諮詢公司就是向你借表以告訴你時間的人。
時至今日，美國3/4的大公司正在使用麥肯錫、BCG或貝恩的諮詢服務，在法國也有類似的數據。
中國諮詢行業起步不過20年，卻因其高利潤率而發展迅猛。但由於諮詢價格不菲，他們的客戶也大多集中在各行業的頭部區域。
中小企業雖然數量龐大，也有類似的需求，但因為預算限制並不會成為這個行業的主流客戶。另一個重要原因，在於賽道。
近20年，中國成為全球電商發展最快速的國家，今年雙11前，阿里對外公布，有25萬家品牌和500萬商家共同參與。對於其中大部分線上的商家而言，並不嚮往"MBB"（麥肯錫、波士頓諮詢、貝恩合稱）的服務。
事實上，就連像NIKE、COACH、ZARA這樣的國際一線品牌，在涉水國內線上市場時，也會選擇專注網際網路運營的合作公司。
近年來國內諮詢公司得到了較大的生存空間。與此同時，如璽承這樣的電商培訓企業，也開始將諮詢顧問業務納入到發展版圖中來。
本文將結合三大諮詢公司的歷程，與當下的中國商業環境，試圖在以下問題中得到答案：
如麥肯錫這樣的巨頭，能否在中國日益增長的線上環境中，找到自己的發展空間？中國電商企業，需要的是一種怎樣的服務模式？像璽承這樣的垂直類諮詢公司，是否能夠長久？
按小時賣方案，還是按折扣賣利潤？
諮詢公司的發跡，源於他們對"戰略"的洞察。
麥肯錫的前CEO格魯克首先發現，很多企業管理者很容易把戰略和計劃混為一談。許多公司都有"計劃"，但有"戰略"的公司沒那麼多。
於是，麥肯錫創造了一種叫通用管理調查的工具，但這種通用式的工具，顯然難以滿足每個客戶的個性需求。
BCG的副總裁貝恩，在自立門戶之前，就提出：他希望的是和客戶建立起一個深度、全面、長期的夥伴關係，不是交幾份報告，而是每月和客戶開一次會，討論公司的戰略舉措中，到現在已完成了什麼，下一步還需要做什麼。
貝恩的產品不是研究報告，而是戰略，或說是（提升利潤、股價的）結果。其價值主張是"我們不是按小時賣諮詢建議，而是以折扣價賣利潤。"
這種更具實踐性的思路也得到了客戶的認可。
然而隨著時間的推移，這句頗為動人的口號，卻越發難以實現起來。
RolandBerger國際管理諮詢公司的創始人曾感慨——"40年前，諮詢業的信息起碼能為客戶帶來50%的價值，今天大概只有5%~10%了。"
其中一個重要原因就在於，隨著信息化的普及，企業對於市場和潛在對手的情況越發清晰，極大地降低了諮詢公司在商業調查中的作用。
尤其在網際網路企業中，這一點體現的更為明顯，大多數成熟的線上商家，都有自己的數據系統和分析團隊。而對於無力支出這一成本的中小賣家，更不會花大價錢去請專業的諮詢公司去做這一部分工作。
但同時，他們在組織架構管理、財務、產品、推廣和發展方向制定等方面又有著實際的需求，對於這一部分商家，他們需要的又是一種怎樣的服務模式呢？
中國電商諮詢模式的進化範例
在商學界，關於戰略向來有兩派之爭：以波特為代表的定位論（認為戰略的關鍵在於選擇），和以亨利·明茨伯格為代表的組織學習論（認為沒有公司真正能選擇戰略、戰略很少能像預想的那樣執行，而是公司選定一個方向，然後接受市場和競爭者的反饋，不斷調整）。
在中國網際網路環境下，商家大多持有的信條是後者。多變的平臺規則，新推廣形式的崛起，類目環境的不穩定，在急速發展過程中，這些不確定性都被無限的放大。企業隨時都有可能面對業務、產品和組織架構上的轉型。
他們需要通過不停地獲取外部信息，以隨時做出應對的措施，消弭這種不安全感。
首先，他們渴望得到線上市場的行業分析，如類目市場容量，主要競爭對手，產品屬性，以及對手所利用的營銷策略等。但如上文所提到的，中等規模及以下的商家尚無力搭建完整的數據系統和分析團隊。
另一方面，對很多線下轉型至線上的商家，他們需要各平臺的專業知識培訓，日常答疑，輔導，甚至是精準到每一天的日常店鋪問題診斷。
在這樣的大背景下，如璽承這般的電商培訓（諮詢）機構便應運而生，他們用課程的形式，在市場分析、人群定位、產品策劃、流量獲取、TOP關鍵詞打造等多個方面，將運營環節中每一個具象的問題進行答疑。
根據璽承對外公布的數據，自2012年創辦璽承電商學院以來，累計學員數已經達到了62000家企業，2019年璽承學員GMV達到了驚人的600億。璽承為這些企業打造了超過3500個類目TOP關鍵詞。
雖然六天大課可以解決大部分學員的困惑，但璽承團隊在跟進課程反饋的過程中發現，如果想要在實踐過程中，將他們給出的解決方案真正執行下去，還需要一種更深層次的服務。
2014年，他們建立了電商俱樂部，其宗旨在於"幫助電商企業完成運營體系搭建"。
在發展過程中璽承發現，必須要將電商企業創始人作為目標客戶，這樣不只能保證日常溝通的效率和企業長期粘性，更重要的是，在直接和創始人對接的過程中，能夠最大化地將經驗轉化為實踐。
這種自上而下的模式，也與麥肯錫的服務定位不謀而合。
麥肯錫對自己的定位是"CEO的諮詢顧問"，和CEO是平等的對話者，並且重視和公司的長遠關係。
麥肯錫德國公司的負責人Henzler2001年退休時，已為西門子公司服務了27年，為戴姆勒和貝塔斯曼也服務了近20年。要服務大客戶這麼久，要保持諮詢服務收入的增長，光靠戰略是不夠的。
基於這一點，璽承在選擇導師時最核心的一條就是，必須是自己創過業的電商企業老闆，它也在最大程度上保證了導師與CEO及創始人之間思考問題的同步性。
除了春節和雙十一所在的兩個月份，其餘的十個月裡。俱樂部企業每個月必須拿出完整的兩天時間來璽承教學基地接受指導。在前兩次課程中，學員將主要學習到視覺提升和數據化運營的基礎公開課。
在學習完這些通用型的課程完後，導師團隊在第二天會以小班的形式，對每個企業進行一對一電商諮詢服務，共同對上個月目標的完成情況進行復盤，並針對具體遇到的問題進行答疑，最後與學員共同制定下一個月的計劃。
傳統諮詢公司的合作模式多為項目制，據業內人士透露，MBB每個項目的平均收費大約在1000萬元左右。而國內諮詢公司雖然會提供年度式的整合服務，但收費也並不低。據了解，作為前幾年淘系代表的韓都衣舍，也在2019年選擇了君智的諮詢服務，年費大約在2000萬元。
而在璽承的小班中，每一家企業只需要繳納18萬的學費。之所以能做到這一點，主要是因為璽承對業內"單案例高收費"的服務模式進行創新，將高昂的諮詢成本均攤在每個學員上。
這種多案例、低收費的服務形式，為中小企業減輕了資金負擔。
在一對一的諮詢過程中，導師團隊憑藉多年成熟的運營經驗，結合自己實操過的項目，可以幫助企業完成品牌定位、視覺呈現、市場切割、運營體系搭建、團隊組建等一系列內容，其餘時間通過企業專屬一對一對接小組幫助學員成長。
"可以說每個參加俱樂部的學員，如果其產品沒有問題，有一定的推廣預算，且團隊執行力不是很差的情況下，最終都在這裡得到了增長。"璽承電商學院的負責人向記者如此說到。
企業創始人在學習過程中也形成了自己的圈子，璽承不只提供了行業上下遊資源的對接機會，還為企業創始人打造了一個電商行業的高端圈子。
中小企業在面對中國電商發展的環境變遷中，璽承提供了一個很好的解決範例。
不止於戰略，更能在實際銷售層面幫助到企業的能力，也讓璽承的俱樂部吸引到了很多如華碩旗艦店、半畝花田這樣，已取得一定市場份額和知名度的客戶。值得一提的是，這種之前未選擇諮詢公司的大企業，轉向了類似服務的案例也並不罕見。
這主要因為，戰略優勢很快就被競爭所消除，商業模式的生命周期也越來越短，行業集中度越來越高，這些行業巨頭經常都是諮詢公司所爭取的客戶。
比如，沃爾瑪早年不用諮詢公司，現在也成了麥肯錫的客戶。他們的戰略需求不只要繼續保持穩定的市場份額，更重要的是保持和新公司一樣的創造力。
顧問諮詢服務，一定可以讓企業更好嗎？
對於多產品、多業務線的企業集團，諮詢公司能幫助用統一的標準確定資源分配的原則，比如波士頓矩陣、EVA分析方法。
為什麼企業自己的戰略規劃或財務人員不能做呢？
有時是因為內部人缺乏這種工具、方法、能力，有時是因為內部人做出來也難以服眾，需要一個第三方。相對於企業內部門更中立、客觀，正是諮詢公司的獨有優勢。
無論是MBB還是璽承這樣的垂直類諮詢服務公司，最大的優勢還在於見多識廣，既知道業界領先的方法論，也了解共性的問題。
因此，在企業內部對業界領先實踐了解還不夠充分、業務發展遇到瓶頸時，請諮詢公司幫忙是個可行的選擇。但到了任正非所說的那種"攻入無人區"的階段，更多還是要靠企業管理者的把握。
(原標題：璽承：中國電商不需要麥肯錫模式)
(責任編輯：陳體強_NB6485)