麥肯錫:諮詢大腕敗走實達?

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　　近日，國內媒體紛紛報導了實達集團連續兩年虧損，將被ST的消息，一些記者更是從實達管理團隊、屬下走私方面探討了其兵敗原因。近日，突有國內外諮詢業人士與本報記者溝通，稱實達2000年虧損2．67億和麥肯錫為其所做的策劃方案有莫大關係。

　　當實達集團副總裁賈紅兵面對此疑問時，說了一句模稜兩可的話：「實達是戰略性虧損，虧損和麥肯錫並無直接關係。」但是實達集團實施麥肯錫的戰略5個月後又幾乎回到原有的管理模式，以及實施過程中千人大換崗給企業管理帶來的動蕩，還是無法不讓人再次審視麥肯錫戰略的實施給實達集團帶來的多重影響，麥肯錫當年給實達開出的藥方是否合適？洋策劃究竟能給企業帶來什麼？是否在2001年的今天需要重讀諮詢業？

　　擁有國際雄厚資源庫的世界級諮詢公司麥肯錫在進入中國七八年的今天，到達了一個高峰期，積累了從早期的王府井百貨，到後來的康佳集團、樂百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保險公司等一批國內大型企業的諮詢案例，尤其是近兩年國內各級政府部門頻繁邀請麥肯錫進行更大規模的戰略諮詢，在一定程度上也提高了其在中國市場中的聲望。雖然國內媒體不斷傳出麥肯錫和不同的企業合作夭折、洋諮詢水土不服的消息，但從未有過企業和麥肯錫的公開對峙。然而近日據記者了解，實達和麥肯錫在中央電視臺的一個談話節目中，卻分別就雙方合作失敗的事實進行了辯論。

　　兩年前，實達集團希望通過與麥肯錫的合作來實現企業營銷系統的高效運轉。實達支付給麥肯錫300萬元諮詢費，並耗資幾千萬元用以配套實施該方案。然而，出乎實達和麥肯錫意料的是，執行麥肯錫諮詢方案的過程困難重重。新方案要求實達由個人權力式管理方式向程序化管理方式轉變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性衝突。實達也發現管理過程中協調步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使營銷系統運營的效率不升反降。麥肯錫的個性化服務、中國特色適用性受到了嚴重挑戰。5個月後，實達難以繼續承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，麥肯錫在實達的方案宣告失敗。

　　實達與麥肯錫的衝突

　　麥肯錫策劃方案在實達的受挫，讓中國的企業界再次認真思索一個並不新鮮的問題，世界最好的是否就是最適合中國企業的？

　　不妨分析當事雙方面對面的一些說法。

　　實達集團1996年成功在上海上市後，公司快速發展中遇到一系列問題，找麥肯錫就是為了完善實達集團當時問題最大的銷售渠道和營銷模式，實達希望麥肯錫為其提供一套新的方案以提高其運轉效率。

　　當時麥肯錫為實達提出兩套方案，一套是一步到位的，要求企業有較強的承受能力；一套是過渡方案。實達認為自己有足夠的能力一步到位，於是採用了第一套方案。

　　實達認為，自己在實施麥肯錫提出的方案後才發現光改變企業的營銷系統根本達不到自己預想的效果，而且實達自身內部的MIS系統很難配合新方案的實施，造成信息溝通也不靈。再加上當時集團個人電腦產品當時面臨的外部形勢嚴峻（1－5月份只完成全年任務的25％，企業庫存積壓和資金積壓嚴重），集團高層不得不調整回原來的銷售體系和組織架構。

　　麥肯錫當時則認為這一切都屬正常，企業改革就必須付出代價。

　　但在實達看來，這樣的代價實在太大，當時新方案實在難以繼續實施，反而給公司的發展帶來損失，實達退回原有體制是沒有辦法的選擇。

　　對於實達後來的困境，不禁要問，麥肯錫是否對實達集團真正了解？麥肯錫對自己參與實施的改革過程有沒有預測？

　　對此，麥肯錫中國公司副總裁吳亦斌表示，事實上麥肯錫給任何公司作出的諮詢結果，都是經過雙方確認後才實施的。言外之意，當時麥肯錫提出的方案得到了實達集團的充分認可。

　　同時，吳先生認為，公司目前普遍存在一種誤解，認為一個企業向諮詢公司購買一個方案後就能夠解決企業的全部問題。一般來說諮詢公司只是就企業的要求的某一方面來提供解決方案，而任何企業面臨的問題涉及到方方面面，除非企業和諮詢公司長期就各方面問題合作，否則很難達到企業預期的目標。

　　實達集團一位直接參與麥肯錫方案實施的高層人士向記者透露，該諮詢方案並非企業整體諮詢方案，只是一部分，本打算分兩期完成，但第一期就出現問題，二期也就未再提及。實達的感覺是，麥肯錫公司的理論功底甚強，但操作能力太差。而且因為該方案價格偏低，麥肯錫並未參與實施，只開了兩次討論會。

　　另外，這位人士感到最致命的一點在於，麥肯錫方案商業性較強，一般並不堅持自己認為正確的，迎合企業一把手的痕跡非常明顯。

　　事後，麥肯錫中國公司某高級副總裁與實達這位高層私下交談時曾說：麥肯錫程序上絕沒有問題，但確實太理想化、理論化了。

　　儘管後來實達也表示，自己的虧損以至被ST歸結於麥肯錫的失誤其實不妥，實達自身也存在這樣那樣的問題。但是實達大張旗鼓採用麥肯錫的策略以及5個月之後退回原路，肯定也讓實達大傷元氣。而且事後麥肯錫中國公司的副總吳亦斌也認為，如果從今天的事后角度看，真的回到1998年，他們會做兩點改變：一是建議實達集團實施過渡方案；二是在實達要求退回以前，要求實達頂住。

　　實達這位高層人士還透露，當年無論是實達還是麥肯錫，對未來的道路看得都不清楚，對於合作的失敗雙方應各承擔50％，據悉，對此說法，麥肯錫並未反駁。

　　請外腦，企業心中的痛

　　深圳的金必得策劃公司總裁沈青先生認為，企業在採用諮詢公司的建議時，必須考慮企業自身的要素能否和這些方案對接。實達就是在採用麥肯錫的諮詢方案後，發現企業的MIS系統和企業人員的素質都達不到實施該方案的要求，就是沒有考慮到自己企業具備什麼素質。當時實達在急於改變的心理下，在企業管理相對比較薄弱，信息系統不完善的情況下冒然決定採用一步到位的方案，結果導致了後來實施過程中的失敗。更確切地說，企業在找到諮詢公司後，只是增加了一個可以選擇的解決方案，企業管理者必須根據自己的實際情況決定如何實施，真正了解實達集團是他們自己而不是諮詢公司。

　　而且，由於中國企業並非處於完全市場化的環境之中，同時中國文化與西方文化又存在巨大差異，國內企業在考慮採用國際諮詢公司開出的藥方時必須考慮是否可行。TCL集團的副總裁吳士宏女士針對麥肯錫實達案例指出，由於國外諮詢公司進入中國的時間很短，一個外國諮詢公司很難真正深入了解中國企業的文化，因為所有的中國企業都是中國文化、地域文化和企業文化的結合體，國外的諮詢公司了解更多的是企業的表皮層而難以達到企業的真皮層。因此根據一個國外諮詢公司的建議來全盤改變公司的發展戰略方法過於冒險。尤其是企業營銷部門的改造，更要慎重考慮，最好的辦法是一步一個腳印，不要操之過急。

　　當然，我們無法否認，儘管決策權在實達一方，但麥肯錫也必須承擔相應的責任。北京大學光華管理學院的何教授就認為：一個醫生給病人開了幾道方子之後，有責任和義務告訴企業哪一套更適合，有責任在實施的過程跟蹤並指導。對於這一點麥肯錫是承認的。就像前文所說的，儘管麥肯錫事前選擇實達時認為實達具備不錯的發展潛力，但對於實達這種典型的中國公司，麥肯錫仍然缺乏深入的了解。

　　策劃業的出路何在

　　面對中國策劃業面臨的情況，所有的洋策劃必須潛心了解中國的實際情況，中國的企業和西方完全市場經濟體制、完善的法律規範下的企業有很大的不同，就是說他們都面臨本土化的問題。

　　身兼國際策劃協會（美國）亞太區總裁和華點通國際顧問有限公司總裁的蘇姍博士認為：對國際諮詢業而言，中國本身就是一個特殊的個案。為中國的企業諮詢不能夠偏離中國文化和中國人的做事風格。對於一些國外成功的諮詢公司而言，對於西方的客戶，以其多年積累起來的各種策劃方案，可能稍加變動，便可以到客戶的公司中加以實施。但這樣做在中國是行不通的，即使他們的客戶是那些在中國投資的外國著名公司。因為這些公司到中國後，面對的政府、供應商、媒體和國外完全不同，而且中國也沒有全球適用的規則，要幫助他們更好地發展自己，外來的策劃諮詢公司的工作方式也必須相應改變。

　　中國本土的諮詢策劃公司了解中國的實際情況，擅長做企業的品牌策劃和營銷策劃，但是缺乏系統的理論體系和科學的分析方法，缺乏資金和有經驗的人才，也就是說，中國自己成長起來的諮詢公司、策劃公司和他們的客戶一樣，面臨國際化的挑戰。

　　幾年前麥肯錫公司為深圳平安保險公司的策劃，據說已經給平安公司帶來幾億元的回報，而平安公司的的付出只是幾千萬元。而近期聯想和麥肯錫的合作更是給人帶來強烈的信息：洋策劃仍然備受大公司的青睞。但對於那些頗具「中國特色」的企業，或許根據自己的實際情況找一家真正了解自己，能夠更好地整合自身資源的國內諮詢公司，效果可能會更好一些。

　　可以肯定，只要諮詢公司確實能給客戶創造效益，未來諮詢公司在中國發展的道路將會越走越寬。