關於麥肯錫，新聞界最常見的觀點就是，不是麥肯錫的思想方法不好，而是它提出的方案和建議，在中國企業中，沒有辦法執行。儘管另外一些專家和學者也從另一個角度,提出作為管理諮詢公司，你提出的方案，客戶無法執行，這難道是客戶的錯誤？然而，從來沒有人分析與研究麥肯錫在幾個著名中國企業諮詢中所提出的戰略建議的科學性，麥肯錫自己也沒有對這些過去的案例進行反思分析。作為一個從事戰略與營銷的學者，我認為，新聞界僅對麥肯錫一兩次諮詢活動結果進行評價，是不夠的，中國企業、學界應該從戰略管理與營銷管理的學術角度來，分析麥肯錫在一些案例中對客戶提出的關於管理與戰略的建議，像圍棋比賽復盤一樣，分析這些建議的正確與否，從理論上總結，這些建議與實踐結果的差異，對於理論體系的價值與作用。從這個角度出發，本人根據收集的有限資料，分析和研究麥肯錫的幾個案例中提出的戰略建議，並就其不足，進行了自己的分析，並將其貢獻給同行。本文今天從戰略角度重點分析的是麥肯錫在王府井案例中的一些建議。
分析研究結果，我們有三個結論：
首先，麥肯錫的戰略錯誤，並不像一般人的想像那樣，僅僅是一個中國人有沒有執行能力的問題，而是戰略建議本身有嚴重的問題；
其次，在王府井案例中，麥肯錫沒有分析出中國百貨業面臨分業經營與其它業態的競爭，因此，沒有預先提出防範性的建議；
其三，王府井沒有分析出，百貨連鎖業作為一種業態，在全球生存發展的核心競爭能力問題，有明顯的誤導影響。
對比王府井與國美電器：1998到2002年
據歷史資料顯示，王府井在1998年、1999年均是負增長，其中，王府井在1999年的增長幅度-28.2%，2000年之後，王府井才開始恢復元氣，實現其持續增長的目標。這個我們不能不說麥肯錫的戰略方案存在重大問題，有人可能會說這是中國人執行力的問題，但實際情況呢？
我們來回憶一下中國零售業在1998年的市場整體增長情況，1998年中國的零售業是什麼樣子？回顧1998年中國的零售商業，總結出主要的特點有三：
--兼併重組成為業界主打潮流
--國際連鎖企業在中國攻城略地
--專業連鎖應時而出業績非凡
第一、兼併連鎖。４月份北京翠微集團進入中關村寸整編當代商城；９月份，王府井與北京東安集團公司聯手，成立了北京王府井東安集團有限責任公司；１０月份，上海華聯超市成功借殼上市；１１月份，北京燕莎集團有限責任公司和北京飲食服務集團有限責任公司聯合重組。這次兼併風潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像華聯、聯華、華潤均展開大規模的行動，或兼併，或重組，或聯合，或整合。
光劍影的背後可能隱含著這樣的道理：中國的零售商業經過近１０年的積累，在1998年已經進入到一個新的發展階段。我們可以看到一些發展逐漸成熟的企業獨立發展出自己的品牌和穩健的商業渠道，同時，由於這些規模龐大的商業企業基本上形成了一套可複製的管理模式和系統，而信息技術和網際網路的出現為連鎖企業跨區域發展提供技術支撐和信息平臺；此外，消費者方面，消費者客觀上也需要物美價廉的產品和服務，兼併連鎖由於規模經濟和外部經濟的原因能很好的滿足這一點，所以它很快受到消費者的青睞；另外一個很重要的方面就是，政府的政策的積極支持，這在一定程度上是鼓勵了這些商業巨頭聯手作業的可能。但遺憾的是，麥肯錫對這一點沒有引起足夠的重視，這恐怕是洋諮詢先天的毛病吧。
第二，國際連鎖，這一點，麥肯錫肯定是注意到了，它給王府井設計的模式就是這種西方連鎖列強的商業模式，在歐美這是一種成熟的商業模式。這裡我們可以問一下，這種模式轉移的做法，會不會給客戶公司帶來實際的價值呢？或者是多大程度上給客戶公司帶來實際的價值呢？我們並不是反對借鑑別人成功的模式，但我們反對照抄照搬別人的模式，不加以任何改進和調整。有一本風靡全球的商業書籍——《差異化營銷》，它的主要觀念是每個顧客都是獨一無二的，因為企業應針對每個顧客展開不同的策略營銷，即差異化營銷。實際上，我們也可以看到每個企業都是獨一無二的，諮詢公司為客戶公司建議的方案也應該基於這一點，即量身定做的方案，否則哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅「藍圖」，因為你無法肯定一個超出客戶公司發展規劃10年或者20年的諮詢方案對客戶的實際價值究竟會怎樣？98年以前的王府井在中國零售業中無疑佔有獨特的榮耀地位，但它與沃爾瑪這樣的具有全球運作經驗和商業渠道的國際連鎖巨頭相比，還是有較大差距，這裡有兩者在2000年銷售額的數據，在２０００年度沃爾瑪在全球的營業額達２０００億美元，世界500強第一位，而王府井在2000年的銷售額是2.49億人民幣，10名之外，兩者差距相差太大。此外，與家樂福、麥德龍這些企業相比，中國零售商業還需在觀念、技術、物流、資金監控、成本控制、管理水平上下很大工夫，而這些因素正是中國企業的「軟肋」，這些因素恰恰是麥肯錫所沒有注重的。這些「軟肋」也不是一個簡簡單單的軟體系統就能醫治就好的，直到現在，中國企業引進CRM系統成功率還是很低。這種做法很值得懷疑，因為IT諮詢一向就不是麥肯錫的核心業務，麥肯錫給人們的印象更多的是它在企業戰略與組織設計方面素有盛名，但不幸的是我們在中國市場還沒有看到麥肯錫在這一點上的非凡表現，這或許也是麥肯錫需要重新思考的問題之一。
第三，專業連鎖。98年中國零售商業出現一個很重要的現象就是專業連鎖的興起，傳統百貨向現代百貨轉變，綜合百貨向主題百貨轉變，單體經營向連鎖經營轉變。專業連鎖在中國的發展速度很快，除零售之外，專業連瑣已經在家用電器（如蘇寧電器、國美電器）、醫藥、餐飲、眼鏡、藥材、煙糖食品、音像製品、建材、假日旅館，甚至是一些培訓（如新東方）領域開花結果，勢頭十分良好。這種現象的興起又是王府井沒有注意到的。專業連鎖的興起，實際上對傳統綜合百貨，作為一種業態存在的價值和地位發出疑問，中國的商業流通企業正面臨一次分化組合，老的東西正在老去，新的有生命力的東西正在迅速成長，兩種勢力交相鬥爭。比如，這個時候引起業界驚奇，被新聞界稱之為「國美現象」的國美電器，它的出現就像中國流通業中的一匹黑馬，北京國美電器在2000年銷售額為２３億元，這樣的銷售額還是位居中國連鎖業百強的第8位，從這個數據中我們可以看到這種新的業態模式具有很強的生命力，在下面的論述中我們將繼續分析這種新的業態模式興起的原因及它所創造的真正價值之所在。這些都是麥肯錫沒有注意到的。
麥肯錫在王府井案例中1997年諮詢的建議及其始末
現在我們可以肯定麥肯錫在王府井案例中忽略了一些東西，在分析這個問題之前，我們先看看麥肯錫在王府井案例中的建議方案及其這個建議方案的始末：
（1997年）麥肯錫方案通過「複雜的數據和模型」論證了「百貨業大連鎖」的可行性。同時指出，只有在連鎖經營的前提下，商品的採購成本才是最低的，才最有價格優勢可言。從而建議王府井百貨在全國各地大中城市開設「王府井」品牌的商場、商廈，進行統一的經營、管理、採購、核算。
在具體的實施和經營管理上，麥肯錫建議王府井百貨大樓引進「國際先進的管理經驗和體制」，吸引外籍管理人員進入王府井任職（不久後辭職了）；並與安達信公司（今天它成了一家名聲不佳的公司）一起，將美國JDA軟體系統引入王府井，但JDA軟體系統引入不久，王府井方面就發現它「不太適應王府井的需要」。於是，不得不著手「改造」這套系統。
那麼王府井是如何評價這一方案呢？王府井方面含糊解釋說是「不太適合」。王府井許多中下級管理人員是這樣評價引入麥肯錫的意義——「有一些培訓，講了些新穎的詞彙，對人員觀念上有一定啟發」。實際上，王府井方面只正面回答了記者追問「那套東西在哪？」的這樣惟一一個問題，答案是「那套東西，在檔案室封著呢。」 （資料來源：根據《麥肯錫有爭議案例調查》的部分內容整理，http://www.zrddn.com/ 2003-3-11，21世紀經濟報導，作者：李豔霞）
應該說，這個報導基本上把麥肯錫策劃方案的始末給勾勒出來，那麼今天我們要談的問題是：麥肯錫在王府井案例中究竟沒有看到什麼呢？
麥肯錫在王府井案例中沒有看到什麼？
首先我們應該看到，在王府井案例當中，麥肯錫沒有正確地估計百貨業未來的發展走向。
實際上，在1997年，中國百貨業正在面臨分化瓦解，佔傳統銷售額很大比例的大宗產品，正在逐漸地從百貨業中分離出來，一方面，在百貨業當中，佔據高端銷售的傳統家電企業，由於正在面臨著一個大規模的重組，因此，麥肯錫提議的發展百貨連鎖業的概念，顯然並不是一個非常成功的商業模式，它被後來很快出現的蘇寧電器、國美電器等新型業態迅速瓦解了，我們可以看到，至少在百貨業中，王府井百貨在1997年面對的是一個分水嶺。
其次，麥肯錫在1997年為王府井設計的核心戰略，沒有分析出消費者需求結構的變化。
一個好的戰略諮詢，應該是從消費者購買產品的消費習慣和這種習慣背後所隱含的根本性的消費者價值出發，為王府井設計一個正確的業態發展模式。這種業態模式應該回答並解決以下的問題：我們應該面向什麼樣的消費群體？銷售什麼樣的產品？這些銷售模式，應該提供什麼樣的消費者價值？為了提供這些消費者價值，我們需要什麼樣的硬體、環境以及如何構建起這樣的商業體系？
直到今天，對一般的消費者來說，很多家用電器仍然是一個大件商品，值得消費者花更多的時間和精力來購買，因此，消費者在這種產品上有非常強烈的貨比三家的要求，而任何一次的採購比較，都需要花費消費者大量的精力，因此，一個業態如果能夠提供非常方便的貨比三家的服務或者條件，那麼這種商業業態就會很快得到消費者的支持，在這一點上，蘇寧電器、國美電器恰恰做到了這一點，因為它們的規模很大，所以他們可以提供給消費者更多的比較機會，而由於它們採取連鎖模式，他們形成了一種集中採購和折價的機會，因此，他們能夠在家用電器行業當中佔據領導性地位，而百貨業連鎖店，則很難有非常明確的優勢，這主要是因為它在提供消費者貨比三家的比較機會的方面受百貨業空間的影響，它不可能為家用電器提供更大的銷售場地和銷售面積，因此，百貨業的連鎖，面對的競爭是某些專業類型的競爭，實際上，在1997年，這種專業店的銷售模式還沒有發展到今天這種水平，但是客觀上這種商業模式已經出現了。面對強勁的競爭對手，如何能夠將王府井自己的地理位置優勢，轉變成王府井提供消費者價值的明顯優勢，顯然，這個問題麥肯錫沒有考慮清楚。這使我們不能不想到一個本質性的問題，這樣的失誤，究竟是執行力量，還是戰略領導能力和戰略判斷能力本質不足所導致的呢？而與此同時，大量的中國企業盲目地相信或者是期待諮詢公司來指出迷津，從這個案例當中，我們至少可以看出來盲目相信或期待是不現實的。因為，專業的諮詢是建立在對產業規律、競爭意識以及未來發展趨勢的準確把握上，缺乏這樣一個系統的深入的分析和討論，不僅是不科學的，而且本身上也是欠缺嚴謹精神的。實際上，能夠幫助企業解決一些問題的名氣並不是企業需要的，相反名氣所包含的消費者（或者客戶）的競爭分析能力才是根本性的問題。
第三，王府井案例當中，沒有為王府井設計正確的戰略組合，並且提供客觀的可以選擇的內容與方向。
本來，在1997年，依照麥肯錫的能力，應該可以看到，王府井百貨實際上面臨兩種基本的戰略投資選擇：
一個方面，它應該意識到，百貨行業正在被新興的專業產品連鎖店或者是專業產品連鎖折扣店所競爭。傳統百貨業的理論主要是建立在佔據一個方便的地理位置，然後，利用自己提供綜合產品服務的這樣優勢，來滿足消費者的需要，但是，今天我們也應該看到，隨著產業的競爭加劇，產品的種類和內容越來越豐富，在這種情況之下，消費者對商品的比較要求也從過去簡單的品種豐富變成更好或者是酷，因此在這種情況之下，消費者需要比較的同類產品的種類將是越來越多，他們會關於別的更為敏感的因素；
另外一個方面，生產廠家也產生一種願望，希望把自己的產品更多地介紹消費者。在這種情況下，那些價格比較貴而消費者願意花更多時間反覆比較的商品，客觀上就需要一種專業的銷售體系來進行銷售，而蘇寧電器、國美電器就是看到這種消費者需求變化並抓住機會利用了這種新的消費者需要，推出了專業折扣連鎖店這樣一種商業業態。像蘇寧電器、國美電器等獲得的成功，從根本上講，它們對消費者滿足的水平和價值是遠遠超過了傳統百貨企業，因此，作為共處一個競爭性的商業系統，百貨行業無疑面對的是一個全新的競爭對手。對王府井來說，在當時應該做好及時地發現消費者需求減緩的變化，及時地認識到在這樣一種專業競爭的背景之下，百貨業勢必面臨著產業業態和基本生存價值的調整和轉變。要麼它積極地利用自己上市資金，投資進入到家用電器百貨連鎖當中，通過向消費者提供大規模的家用電器比較和選擇的機會，獲得企業發展，要麼在低端產品，如向食品方向發展，利用自己的品種更加豐富，價格更加優惠等條件，來贏得市場競爭，這樣百貨業自身就主動地發生重大的轉變，縮小自己的傳統百貨經營範圍，進一步局限和控制自己業務範圍，使其逐漸轉到通過生產和銷售服裝服飾和個人飾品這樣一個產業業態，來贏得百貨業的生存和發展，而這樣一種發展狀態，也就成為今天百貨業在下一個階段需要解決的根本性問題。
王府井百貨，在1997年花費500萬諮詢費，是有權利得到這樣一種諮詢，而不是在2002年 ，坐等眼看蘇寧電器、國美電器這樣一些過去在它眼中看不上的競爭對手，迅速搶佔了本來應該屬於王府井的市場份額和發展機會。顯然，對王府井百貨來說，它們沒有看到這種機會的重大價值和現實意義，它們聘請的國際一流諮詢公司同樣也沒有看到，而沒有看到這樣一些問題和機會，導致王府井百貨出現了重大的失誤，以致發展受到巨大影響。