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2015 年，因面臨著嚴重的產能過剩和庫存壓力，中國的實體零售業出現了一批浩浩蕩蕩的關店潮，在這一年，波司登砍掉了 5053 個零售網點，李寧關閉了 1200 家門店，達芙妮也關停了 805 家店鋪。
「實體經濟到了最艱難的時刻，而拐點尚未出現。」媒體用誇張的口吻向公眾傳達著諸如此類的信息。
然而，與一般店面的冷清關停相對應的是，彼時中國的大街小巷卻悄悄出現了一批永遠都有顧客在排隊的店鋪。它們無一例外都有著快時尚風格的簡約裝修，無印良品風格的貨品陳列，大創風格的產品定價，和優衣庫風格的 LOGO 設計。而將所有這些讓年輕人著迷的因素混搭在一起，就構成了名創優品，這家實體寒冬中的逆勢黑馬。
從來沒有哪家日用零售店能像名創優品一樣以一種病毒式的速度席捲全國，並迅速佔據所有步行街和高端商場的黃金位置，截止 2015 年，僅兩年的時間，名創優品在全球就已經開設了 1400 餘家店鋪。由於開店速度過快，有時網絡地圖甚至都來不及更新新店數據。
名創優品的開店地圖
然而，在收穫無數粉絲的同時，名創優品也受到了外界大量關於山寨、質量和可持續發展的質疑，那麼，這到底是一家怎樣的公司？在它優質低價的產品定位背後又有著怎樣的秘密呢？
以下內容是根據《名創優品沒有秘密》一書整理而成，希望看完後你也能理解名創優品是如何在寒意料峭的「零售冬天」打出一片令人驚嘆的新天地的。
191 億！葉國富看著手機屏幕上這個龐大的數字半天沒有緩過勁來，這是媒體曝出的 2012 年天貓雙十一的最終成交額。看著這個數字，葉國富仿佛也看到了傳統零售行業即將面臨的不利處境。
彼時，臃腫低效的生產關係已經嚴重製約了傳統零售業的發展。由於產業鏈上大量中間環節的存在，分食價值鏈，導致商品走到零售終端時，價格已被大幅推高。葉國富明白，如果不改變這一事實，面對著電商的價格戰，傳統零售將毫無優勢可言。
1980 年出生的葉國富，賣過陶瓷，也開過化妝品店，是一個名副其實的零售業老兵，他最成功的項目是 2004 年創立的小飾品加盟連鎖品牌——哎呀呀，如今哎呀呀已經開設超過 3000 家門店，足跡遍布國內三四線城市。
還記得那句宣傳口號嗎？買飾品，到哎呀呀。
然而，哎呀呀無論從品牌調性、影響力還是加盟模式，都不能讓葉國富滿意，他始終覺得這門生意太小了。
四年前，一次偶然的機會，葉國富去了一趟日本。在東京的街頭，看著遍地都是的百貨精品店，葉國富被震撼了，他好像突然明白了日本的電商為什麼一直都做不大。「這些店裡賣的東西都包裝精緻，設計簡約，但價格卻都只有 200 日元。200 日元相當於人民幣多少錢？十二三元。12 元買這麼好的東西，別說日本，就是在中國也會被搶購一空的，而且這些日本精品店賣的大多數商品還都是中國製造。」
「既然中國製造這麼厲害，為什麼我不能提供一個平臺，讓這些工廠能夠把這些實惠的產品賣給本國的消費者呢？」
抱著這樣的想法，很快，葉國富在朋友的幫助下結識了和他有相同抱負的青年設計師三宅順也，雙方一拍即合，決定共同創業，由三宅順也負責產品設計和日本市場，葉國富則負責中國市場以及其他地區的商業拓展。
走，到鬧市中去
2013 年 11 月，中國大陸第一家名創優品門店在廣州市花都區建設路步行街開業了，這家店無論從裝修、店名還是商品都比傳統的十元店高級很多，且大多數商品售價都在 10-29 元左右，可謂相當便宜了，但是，隨著時間的推移，這家店的業績增長卻還是陷入了停滯，問題究竟出在了哪裡？葉國富百思不得其解。
然而，隨著第二家新店的開張，答案水落石出。與之前的選址不同，名創優品的第二家店開在了廣州市最繁華的北京路中華廣場，從開業第一天起就人頭攢動，生意也是蒸蒸日上。
後來，經過分析，葉國富發現，花都區雖然交通便捷，人流也旺，但這一片大多都是老式的居民區，消費者以價格過分敏感的人群為主，收入水平和購買力也相對不足，了解到這一點之後，名創優品很快就制定了新的選址策略，既鎖定一二線城市的核心商圈、黃金地段的購物中心和人流密集的步行街。
與選址策略一同調整的，是葉國富對於名創優品目標用戶的定位，在葉國富看來，名創優品鎖定的應該是 18-28 歲的年輕人。「因為他們追求品質，也肯為品質花錢。」
事實上，這一判斷與優衣庫對中國市場的認知也是大致符合的。優衣庫進入中國市場的最初幾年，也曾犯過與名創優品類似的錯誤，例如因為自己的定價低廉就將選址定位在郊區，這種策略還一度讓優衣庫陷入了與班尼路、森馬和美特斯邦威等品牌的同質化競爭中。直到 2005 年，優衣庫開始將中國的目標消費者鎖定為日益增長的中產階級人群，並調整了選址策略，增加設計元素，加強品質管理，才逐漸擺脫了惡性競爭。
而現在，無論是優衣庫還是名創優品，都已經成為大型百貨中心最為歡迎的那類店鋪，畢竟，有了它們，也就有了客流和人氣。而作為「流量擔當」，在和商場籤約時，這類店鋪也往往都能拿到更加優惠的租金條件。
優質低價是怎麼做到的？
走進任何一家名創優品的店面，從櫥窗廣告到貨架標籤，加粗大寫的「10 元」幾乎無處不在。在葉國富看來，10 元的定價不僅極大地簡化了價籤管理和收銀找零的工作，也可以讓顧客「不必在乎價格」，「不用思考」，從容購買。
當然，這一 10 元店的特質，又與名創優品簡約有序的店鋪環境、時尚精緻的產品形成鮮明的對比，以至於會讓顧客的心中有種奇妙的反差。而這種品質與價格的落差帶來的愉悅感也就成為了名創優品獨一無二的競爭優勢。
當然，低價只是表象，看似與低價不符的產品質量才是名創優品闖出來的核心。為了在保證產品品質的同時控制產品價格，名創優品會基於全球 1400 家店鋪和 20 多名買手的海量消費數據進行掃描分析，不斷加深用顧客的了解，提升開發訂貨的精準度，同時向 800 餘家供應商下達海量的訂單，通過「以量制價，買斷供應」，攤薄生產成本，使優質低價成為可能，最後通過「規模經濟效應」獲得持續發展，所以，按照薄利多銷的原則，名創優品的毛利一直都徘徊在 7%-8% 左右。
在品牌上，名創優品也堅持了自營的策略，基本除了食品以外，店內的 4000 多種商品都是使用 MINISO（名創優品）的品牌的，也就是說，在這種情況下只要運營好供應鏈，名創優品就能掌握很大的商品定價權。
而在供應鏈方面，葉國富則是投巨資開發了供應鏈管理體系，一般百貨商店的商品流轉時間是 3-4 個月，名創優品卻可以做到 21 天。對於供應商來說，21 天回款，又沒有庫存和銷售的壓力，這已經是非常優惠的條件了，這也讓名創優品在供應商的選擇和談判上變得更有話語權。
可以說，那 800 餘家供應商都是經過了葉國富的精挑細選和不斷磨合的，這其中既有瑞士百年香精公司奇華頓（Givaudan）這樣的知名大廠、也包括了大量沿海地區深藏不露的細分工廠。
要知道，過去，奇華頓（Givaudan）都是只和香奈兒這些國際一線大牌合作的，而這些大牌香水一般都要賣幾百元甚至上千元，但奇華頓與名創優品聯合打造的「花漾系列」香水售價卻只有 39 元。
圖為名創優品花漾香水
當問到為什麼願意和名創優品這樣定價低端的新興品牌合作時，奇華頓中國區負責人解釋道：「對於我們來說，將一部分資源壓到那些可能代表了未來的品牌上也是非常重要的。」
小結
雖然名創優品的身上還存在很多爭議，但其實，在經濟的轉型期，利益格局的重塑引發輿論的交鋒也是很自然的事情。
當奔馳公司的創始人卡爾本茨發明汽車的時候，馬車行業還將其視為不祥之物；當第一家優衣庫出現在日本街頭的時候，消費者面子上還因為一分錢一分貨的道理對「優質低價」耿耿於懷；當 SpaceX 號稱要開發低成本的可回收火箭時，也遭遇了成本高昂的傳統航空業的集體唱衰。
這是一個十倍速發展的時代，既然誕生在這個時代，就要去適應，去融合，公司的命運起伏折射的其實是創始人眼光的精準程度。
名創優品正是捉住了中國實體銷售坍塌和電商信譽坍塌的契機，開拓了這樣一個消費新領域，它撕破的是中國零售終端價格的虛高，創造的卻是一個與大量年輕人一同成長的全新品牌。
正如這本書的作者杜博奇所說，或許若干年後，回頭檢視名創優品的作為，人們就會發現，「它只是做了本應如此的事情。」
Melody