來源：標杆精益
作者：楊立福
（本文經授權轉載）
01
看到一位益友在「精益通」上提了一個問題：「為什麼5S總是搞不好」，引起我的共鳴，因為我也一直被這個問題困擾。
比方說，設計好的物品放置位置、指定好的器具或工具，規定好的操作方法，往往是「先好後差再玩完，最後回到解放前」。那個扎心啊！
反正我是親眼看到太多這樣的案例，如果您在推進5S過程中沒碰到過這樣的事，我恨不得拍您兩巴掌，您這也太招人羨慕嫉妒恨了吧。
那就是方案設計有問題吧？有可能，相當有可能。
戴明老爺子說過一句話，大概意思是：現場的問題細追究起來，只有15%是基層員工的問題，85%是管理者的問題。
我長期以來也一直認為，工人把事沒辦好，辦砸了，不能上來就指責、處罰，首先得從咱自身找管理原因。
02
現場工人不能很好遵守的，多半是標準制定有問題，沒有跟現場的主管、工人深入溝通，沒有取得他們的理解，沒有跟他們達成共識。
多半是管理幹部自作主張，閉門造車，以致到現場不實用、不方便，造成現場人員難以遵守保持。
您是不是有同感？
不過今天我很快想到一個關於來料檢驗區檢驗狀態標識的案例。
檢驗員對來料檢驗區的零件隨機抽檢，這裡容我先吐槽一下這個抽檢，「隨機」，可以吧？
實際上一般都是「隨手」，隨手拿最上邊這層的零件去檢驗。
抽檢零件檢驗合格，則在抽檢零件上貼一個綠色的不乾膠貼，直徑20mm左右，表示該批物料檢驗合格，可以轉走入庫。
03
要說呢，這也算是有指示檢驗狀態的目視化標識，但遠看基本看不到（見圖1），近看能看到這綠點（見圖2）。
這目視化的效果，是不是差點意思？
找到質量經理和檢驗員，現場討論如何改善一下，最後三方達成一致：檢驗合格的零件上繼續貼綠色圓點，同時在抽檢合格的容器上放上這個「檢驗合格」的標牌（見圖3）。
各位先不要糾結這個方案合適不合適——不是我不能接受更好的建議，主要是今天咱要說的重點不在這兒。
目視化效果是否好些了？我覺得是。不只我覺得是，質量經理、檢驗員、轉運人員都覺得是。這算與現場操作人員達成一致了吧？必須的。
標牌要填寫繁雜的內容嗎？不需要。
04
標牌的內容如圖示，沒有需要每批次重新填寫的內容。如果標牌不壞不爛，標牌不需要更換。
放置標牌複雜嗎？標牌下部是個夾子，夾上、取下都很方便，標牌兩面都是相同的內容，標牌朝向沒有特殊要求，要說操作也不算複雜吧。
既然都覺得還行，咱就現場決定，以後就按這種方式標識檢驗合格品，檢驗員也同意。這規則也有了，那就按規則來吧。
1個月後再來看，檢驗合格的容器上沒這標牌了，現場恢復之前的樣子（見圖4）。
標牌壞了還是沒有了？都不是，好幾個標牌就在旁邊貨架上放著呢，貨架離那筐也就幾米遠。
您要說這個牌子應該再放近一點，我也贊成，從精益原則上說，工作所用的東西與使用場所「接近化」沒毛病。
但是要說不放標牌就是因為要多走這幾米路，我還真不認，因為好多工位就在手邊的幾樣工具也沒按形跡管理規定的位置放明白。
05
那為什麼呢？毛病出在哪兒了？
按說這事呢，應該跟質量經理、檢驗員一起，「現地現物」調查分析原因。但既然是「遐（瞎）想」，那今天就天馬行空吧。
檢驗員的規則意識差？
可仔細想想又覺得經不起推敲，意識這東西，看不見也摸不著，他有沒有這個意識，您怎麼判斷？
意識強還是意識弱，您怎麼判斷？而且咱想要的也不是這個意識，咱想要的是結果啊。
就沒放標牌這事，咱要問檢驗員的話，他有沒有可能這麼說？
「我知道抽檢合格後應該放這個牌子，但我準備放的時候，張三有急事找我，就沒放上，後邊一忙就沒顧上再放牌子這事。」
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您看吧，原來人家知道要放這個牌子，人家意識差嗎？不差，要是人家意識差那就壓根不覺得應該放這個牌子。對吧？
咱只能說他這個事沒做好。
咱想要的結果是，檢驗合格的要放上這標牌。檢驗合格的容器上有標牌，就做好了；現在沒有標牌，那就是沒做好。要這麼說，檢驗員他得認吧。
那為什麼沒做好呢？繼續遐（瞎）想。
第一次效果差的時候，沒啥事兒，我今天沒放這牌子，跟昨天放了這牌子，沒啥區別啊。
第二次效果差的時候，也沒啥事兒，「重複昨天的故事」。
第三次效果差的時候，還沒啥事兒，「濤聲依舊」。
第四次、第五次……我去，據說一件事重複做21天可以養成一個習慣！
07
我這腦子裡邊再次強化我的認知：人性惡！人生而「好吃懶做」！
既然不做也沒啥事兒，幹嘛還去做呢？就算這事再簡單、再省力，它還能比不做這事還簡單、還省力？
也許有人說，「人之初，性本善」，「人性善」才對。
咱也不抬這個槓，好些管理學的宗師、大腕兒們為這事兒撕扯多少年了，公說公有理、婆說婆有理，還沒扯明白呢，咱還跟著摻和啥？
那第一次效果差，為什麼就沒啥事呢？
就沒人看到？就沒人提醒？就沒有糾正？互幫互助的團隊精神都哪兒去了？今天不談關於團隊的事，後續找機會再說。
當班同事有可能真沒看到。
08
當然，也可能看到了，但是我可以沒看到嗎？我必須要看到嗎？
嗯，我看到了，我必須要提醒嗎？我必須要糾正嗎？我必須要互助嗎？
檢驗員和他當班同事都是基層員工，要說呢，對基層員工多培訓、多教育，沒人能說不對。
但話說回來，您還真不能要求您的基層員工都是把「搬磚」這活兒想像成「蓋教堂」的那種人。
第一，憑啥這樣的人都上您家來找事做？
第二，憑啥這樣的人——來就讓您家HR「火眼金睛」給看出來了？
第三，憑啥這樣的人跟您家一談就決定在您家做？
第四，憑啥這樣的人在您手底下幹，您就讓人家一直在基層？
第五，憑啥您讓人一直在基層幹，人家就一直幹著「搬磚」的活兒，想著「蓋教堂」的景兒？
那咱不能把人都培養成把「搬磚」這活兒想像成「蓋教堂」的那種人？這事兒您可以試試。
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有人該說了，檢驗員不按規矩辦事，該罰了罰。說實話，這麼多年我還真沒少處罰過人。不過就算罰下邊工人，不也是管理幹部的事嗎？
所以，基層員工這兒的事咱先放一放，再往上一層捋捋。
就說該放「檢驗合格」標牌但檢驗員沒放這事兒，質量經理沒及時把跑偏了的給糾正過來並保持住，現場的事實擺在那兒，質量經理他得認吧。
那他為啥沒及時糾偏呢？咱既然沒調查，咱只好先繼續遐（瞎）想。
第一種情況：這麼長時間，質量經理壓根不知道放標牌這事跑偏了，所以談不上糾正。
質量經理為什麼不知道？
A、這麼長時間他從來沒去來料檢驗區巡視過，所以就看不到跑偏了。B、去過，但是自己已經把應該放標牌這事忘了，所以就沒意識到跑偏了。C、去過，也知道該放標牌，但是沒有檢查那些檢驗合格的是否放標牌了，所以沒發現該放牌子的結果沒放。
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第二種情況：質量經理已經知道放標牌這事跑偏了，但是沒有糾正下屬的不規範操作。
質量經理知道跑偏，前提他肯定知道檢驗合格的應該放標牌，但他為啥沒有糾正呢？
D、他可能覺得：有那個牌子當然更好，不過呢，即使沒那個牌子，零件上不是還有綠圓點嗎，默認了檢驗員可以不放牌子。
E、他也認為這個牌子應該放，不放是不行的，需要糾正，但當時檢驗員不在現場，打電話也沒打通，過後把這事給忘了，糾正的信息沒傳遞到檢驗員。
第三種情況：質量經理已經知道放標牌這事跑偏了，也糾正過。
糾正過，為啥還沒糾正過來並保持住？
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F、糾正過，但後來沒有再次去盯這個事兒，看糾正的效果怎麼樣，檢驗員一看這幾天經理沒說，那就省點事兒吧，如果經理要還說這事，那咱就再繼續放。
G、糾正過，但不知道為啥，就是搞不成，最後質量經理放任自流了。
這事經咱這一遐（瞎）想，弄出來7條，好像哪一條還都沾點邊兒吧。「分析」、「分析」，先「分」後「析」。從一個事兒弄出來7條「分」，下邊咱再「析」。
說來說去，這7條都可以歸結為管理幹部具體怎麼管理的問題，直白點說，就是管理幹部該怎麼幹好「日常管理」這活兒的問題。
按照TBP（豐田問題解決）的觀點，「日常管理」就是維持+改善，具體到本案，就是沒維持好。
不妨先來看看咱要讓工人能幹活兒，幹好活兒，咱怎麼做的？
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給他準備設備、工具、物料、檢驗檢測設備器具，還得有設備點檢表，設備操作規程、安全操作規程、作業指導書、質量標準書、檢驗指導書、首檢記錄表、自檢記錄表等等。
像圖紙、工藝、作業指導書等文件，發放之前還得「受控」，按說不「受控」都不能往下發。
工人上崗之前，我們得給他培訓安全、操作規程、5S、產品、工藝、作業指導書、設備、量檢具、物料等方面的知識，培訓完還得考試，不合格還得補考。
工人只通過知識考試還不行，還得有實操技能的培訓，培訓完還得實操考核，考核合格才能發上崗證，他才能正式上崗幹活兒。
很多企業還都在培養多能工，意思是他只會做操作一臺設備、只會做一個產品、只會做一個工位、只會做一個工序還不行，還得培養他多種技能。
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具體到班組，得給班組搞幾塊管理板，像什麼5S、生產、質量、技能矩陣、「4M變化點」啥的，班組每天還得開班前、班後會，估計有點模樣的企業都有少不了這些。
您看看，哪怕就讓工人能幹好一個工序的活兒，咱費了多大勁兒，給他準備了多少東西！
那管理幹部的管理工作是不是比工人的工作簡單呢？我覺得不但不簡單，而且更複雜。要說簡單的只能說您家老闆大材小用，老闆再不給您升職加薪，建議您跳槽。
就拿去現場這事說吧。製造、質量、技術、工藝這些與生產現場強相關的管理幹部，估計誰也沒少去現場吧。
去現場，看起來也簡單，不就到車間轉一圈嘛，但要是把這圈轉明白，真那麼簡單嗎？
您有沒有見過這樣「去現場」的？他是在車間轉了一圈兒，可再看車間現場，亂放東西的繼續亂放，違章操作的繼續違章，沒更新的表格繼續沒更新，沒放標牌的繼續不放。
他轉這一圈的效果就是他今天走路的步數增加了，至於車間現場，跟他沒來過一樣。
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這樣去現場轉圈兒，是典型的沒轉明白的那種。
就讓工人在工具機上加工零件，有的工人人家一個月甚至幾個月可能都不出一個廢品，都能把活兒幹明白。這比工人級別高的管理幹部，咋還會這樣呢？
咱不妨就拿管理幹部去現場轉圈這事兒和工人在工具機加工零件這事兒對比一下。
這不比不知道，一比還真嚇一跳！對於工人做的較為簡單的工作，咱準備了那麼指導工人怎麼幹，怎麼幹好的東西，讓工人「按圖索驥」。
要是這工人嚴格按照這些要求來做，他還真可能把這事幹明白。
再看看管理幹部這邊，對於管理幹部做的較為複雜的工作，那些打問號的事項都有明確嗎？「準備度」真的夠嗎？我肯定地說，我家的「準備度」肯定不夠。
那這個該放標牌沒放的事。咱能否得出下邊的推論（不敢說「結論」）？
-該放標牌的沒放這個事是個管理問題，是管理幹部的日常管理沒做好。
-為啥沒做好呢？管理幹部（不只是質量經理）做好日常管理工作的標準不明確，準備度不夠。
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公司層面對管理幹部日常管理工作的標準不明確，準備度不夠，往往形成這樣的局面：
管理幹部就憑自己的經驗幹活兒，以前在別家怎麼做的，現在就還怎麼做；前任怎麼做的，現在就還怎麼做；還有的乾脆是自己想怎麼做就怎麼做。
結果是「各村有各村的高招」，當然也不都是不好的做法，總之沒有做到公司層面的「標準化」。
「標準化」是改善的基礎，沒有這個基礎，公司管理水平怎麼改善提升呢。
所以我覺得，管理幹部日常管理的規範化、標準化是非常有必要的。
不過再進一步說，如果管理幹部日常管理工作規範化、標準化了，準備度高了，是不是就能達成公司想要的結果了呢？
可以肯定的回答是，「不一定！」為啥呢，管理工作的「準備度」只是必要條件，但不是充分條件。
作者簡介：楊立福。汽車、機械行業TOP企業多年工作經驗，先後從事技術工藝、生產製造、EHS、精益生產等業務板塊工作。曾任重汽集團河北邢臺長徵汽車製造廠技術員、車間主任；北汽福田集團子公司製造技術科長、製造部部長、質量部部長、精益推進部部長； 三一重工集團子公司製造部部長；現任蘇州某企業精益生產推進部部長。
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