如果創業最大的成本不是錢，那是什麼？丨造就第286位講者：許式偉

造就第286位講者 許式偉

七牛雲CEO



今年是一個創業的好時代，我們有非常非常多的機會。

作為一個創業老兵，我今天特別想跟大家聊一個話題，就是如何提高創業的成功率。

創業在我看來是一個不斷闖關、不斷降低不確定性來提高成功概率的過程。

選題正確，創業成功一半

第一關是入行。也就是我去做什麼？當你選好題以後，其實就已經成功一半了。所以，每一個創業者都要深度思考自己應該做什麼。

那麼，如何確保我們的選題是正確的呢？

選題有三個要素：

l  需求

l  變量

l  不變量

什麼是需求？

大家都很清楚，需求就是我為誰服務？



在我看來，感同身受是需求要素中最重要的一個點。關於需求，很多人都會去做調研。但是今天我想說一句反話，調研是沒有用的，感同身受比什麼調研都管用。

如果再進一步，就是你不僅能感同身受，還要成為用戶心目中的專家，當用戶遇到這個問題的時候，不自覺地想到你。那麼，我相信你的創業成功率就不止一半了。

拿我自己作例子。為什麼今天大家需要七牛？

因為今天的網際網路處於一個大爆炸時期，各行各業都需要技術人員。但技術人員卻非常匱乏的，開發者的薪酬蹭蹭蹭往上走。

這時候，就需要有非常多的新的公司來解決這個問題。



在雲計算公司起來之前，這個問題是被外包公司來解決的。但是外包有一個很大的問題就是它的成功率非常低。因此，雲服務應運而生。

雲服務模式最大的好處是你和你的客戶的責任邊界非常清晰。傳統的外包是對過程負責，也就是外包的過程結束了，就結束了。但是，對雲服務上來說，把產品做出來僅僅是外包的開始。雲服務需要不斷地貼著用戶，讓用戶的價值能被正確傳遞出來，是對結果負責的一個產業。

那麼，對這個行業，我是不是感同身受？我本身就是一個技術創業者，我非常清楚技術人員每天面臨什麼樣的困惑，也非常清楚他們之間的邊界在哪裡。所以，我覺得這是七牛能夠走到今天這樣一個規模的基礎。

第二個例子是關於兒童創業。我是一個10歲小孩兒的爸爸。我知道每一位家長，尤其上海這樣的一線城市的家長都會很焦慮兒童教育。



所以，我覺得兒童教育在未來是一個很好的行業，但是我不是資深玩家。當你不是一個資深玩家的時候，你不應該急著去創業，而是要先成為資深玩家。

我花了兩年時間教我兒子、我兒子同學和我一個同學的女兒編程。這兩年，我切身體會到面向小孩兒的教育過程中會遇到哪些問題。

只有你成為了資深專家、資深玩家，你才能把這件事情想清楚、琢磨透，並且最後用創業的方式將它變成一個商業。

說完第一點需求，我們來說第二點變量。

什麼叫變量？

比如說從上海到北京的需求，可能從古到今都沒有變。但是，最原始時期，我們只有步行這種方式。而今天我們會有非常多的方式，比如坐高鐵、坐飛機。這種改變是靠技術變革驅動的。

所以，需求是不變的，變的其實是滿足需求的方式。站在這個角度上講，這個世界上沒有傳統行業，只有傳統的企業、跟不上技術變革潮流的企業。

我今天特別想講，從需求滿足方式，我們應該看到我想從事的行業裡面，需求最大的變量是什麼？因為只有變量足夠大，才有大機會。

舉個例子。汽車是一個已經穩定運行好久的行業。但是，今天我們看到很多公司都進入汽車行業。為什麼？很簡單。我們看到這個行業有兩個非常關鍵的變量。

第一個變量是能源。就是我們以前汽車是汽油驅動的，今天我們要把它變成電力驅動。這個變化對整個行業產生了巨大的衝擊。比如汽車裡面最重要的零部件——引擎會面臨巨變，以前是汽油的發動機，今天要變成電動的發動機。

我們再看另外一個變量——自動駕駛。自動駕駛會帶來更大的一個變化。我們將看到司機這個職業的消失。



司機的消失會導致整個行業的生態發生巨變。至少可以預見的是造車公司和計程車公司的合併，也就是產品製造的公司與運營的公司的合併。

如果大家留意的話，這種現象在飛機行業已經發生了。波音公司推出了無人駕駛飛機。本來波音公司只是造飛機的，現在它也做運營。

再拿我們七牛舉例，我們看到最大的變量是交互方式的變化，也就是從交付軟體、硬體或原始碼的方式轉變為對結果負責的雲服務。

這實際上是網際網路這樣的新興生產力工具，導致人和人之間協作方式的變化。因為之前沒有網際網路的時候，我們只能用軟體的方式去交付。

今天，在IT的不同層次上都會面臨相同的變化。所以在選題裡，有第三個很核心的話題——不變量。

什麼叫不變量呢？

不變量其實是你的定位，你在這個產業裡的位置。

蠻多公司會很容易地認為，這也是我的競爭對手，那也是我的競爭對手。他其實缺乏對對自己位置的深入思考。

當你沒有思考你的定位的時候，你看誰都是敵人。只要在這個行業裡面的公司，你都會覺得這是我的敵人。

七牛對自己的一個根本定位是，我們是一個立足數據管理的中間件服務商。



什麼叫中間件？可能這個詞有一點技術化。

簡單來講，我們把雲計算分成三個層：最底下是資源層，就是我把機器變成虛擬化的資產賣給你；中間層是技術層，或者叫中間件層。就是客戶大部分的問題能夠被抽象成一個技術問題，用通用化的方法解決；再往上就是所謂的SaaS層，就是我面向特定的行業要解決的問題。

我們認為七牛面向中間層。實際上，定位也會隨著行業的發展發生變化。所以我在這裡提出躍遷定位。

我們有一天會走到上面一層去，只是我們不可能解決所有行業的問題，只會選擇極少的行業。

因為我們在做一個前所未有的東西，所以犯錯是必然的。錯誤並不可怕，最重要的是在錯誤中不斷地迭代，不斷找到滿足用戶的最好的知識。

創業最大可能敗在執行

過了選題關，創業第二關是產品迭代。

在有了一個好的選題後，我們最大可能敗在執行上。在執行中，我最想強調的一個點是產品的成熟度。

產品會經歷兩個階段，即種子期和擴張期。



種子期是什麼呢？種子期就是產品驗證階段。這個階段的商業策略和擴張期是不一樣的。

種子期應該用最短的時間去打磨你的產品，讓你的產品更成熟。而擴張期要是用最短的時間去佔領市場。

所以，種子期應該是低調，而不是高舉高打，讓更多人知道你。因為這時候讓更多人知道你，是沒有意義的。我內部經常講一個觀點是，你從十個客戶擴展到一萬個客戶和從一百個客戶擴展到一萬個客戶的成本是一樣的。但是你早期服務十個客戶和服務一百個客戶的成本是不一樣的。也許就是十倍的差別。這是你在種子期需要考慮的成本問題。

如果你在種子期就採用了高舉高打的方式，也許你的方式是不經濟的。所以在產品的打磨過程中，我們建立的是一個基於反饋的迭代模式。

剛才我也講過，調研並沒有什麼本質的價值。當然不是說調研沒有用，調研在某種意義上說，是一個確認的一個過程，確認你之前想的是不是對，而不是去發現。

我這裡想提的一個概念，叫做用戶淨推薦值，就是MPS。用一句簡單的話來描述，就是用戶有多喜歡你。這是產品成熟度的一個最根本的測量。

只有關注你的用戶淨推薦值，並且基於這個反饋不斷迭代你的產品，才能讓你的產品趨於階段性的成熟。此時再去推廣，會更順利地站穩市場。

過去牛，不代表你現在牛

創業的第三關，我把它叫做打零關。



為什麼呢？因為這是最基本的一個關，叫心態關。

我覺得很多創業者的能力其實都很強。能力強的人，最大的問題可能是自視甚高。在我看來，創業者最需要的就是心態調整。

你以前的能力是很強，但那只是你處在某個公司裡的角色時，你很強。當你今天要構建一個商業的時候，你的心態必須是空杯心態。

我把它歸納成四個意識。

第一個是危機意識，就是隨時隨地都要擔心公司會倒閉；

第二個是成本意識，就是如何讓你的公司的效率最大化，如何更快速地往前走；

第三個是服務意識，就是如何去提供你的價值；

第四個是生態意識，就是如何與更多的上下遊合作，而不是見誰都是對手。

這四個意識，我想著重講成本意識。說到成本意識，多數人首先想到的是錢，對吧？

我想講的是：

對一個創業公司來說，最大的成本不是錢，而是時間！

時間成本才是最大的成本！

這是每一個創業者都要牢牢記住的！

所以我剛才在講產品成熟度的時候，也是用時間作為緯度去表述的。在種子期，你應該用最短的時間讓產品更成熟，擴張期是用最短的時間去佔領更大的市場。在你能夠用錢換時間的時候，千萬別客氣。

當然，計算成本，除了時間之外就是錢了。關於錢，多數人會關注顯性成本，其實不容忽視的是隱性成本，尤其對網際網路公司來講，最大的隱性成本是人力資源，也就是你花了多少人力在做這樣一件事情，你的研發、運營人員成本。

大多數人都說，人力成本肯定是要花的，但是這些人力是不是真的花在刀刃上了？

在七牛內部一直有一個觀點，就是你要想清楚你的核心競爭力是什麼。與核心競爭力無關的，能外包的儘可能外包。外包優先選擇雲服務，次選開源項目，最後才選包給另外一家公司來幹。這是我個人認為外包的靠譜度排名。

我認為最關鍵的一個意識是服務意識，也就是價值意識。每一個人都是通過為他人服務來體現存在價值的。對公司來說，也是如此。我們是為客戶創造了價值，才得以存在的。

每一個創業者一定要站在服務的角度，而不是說我站在一個風口上就能成功。實際上是因為我們提供了足夠大的價值才成功的。

今天的創業環境非常非常好，有遍地的機會。只要每一個人都可以結合自己的優勢，去找到你的機會，就能成功。




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編輯丨漢嵐

校對丨其奇