雜症百種 | HR在公司應該扮演什麼樣的角色001

2020-10-19 白暨企業管理諮詢機構

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筆者職場奔波三十餘載，任職過各種各樣的企業，從基層到高層，見識過形形色色的老闆，交集過職場無數的三教九流、各色人等，見證中國三十年業界的風起雲湧，學思並進，知行合一，浸染之久，遂有心得一二。
茲適有片刻閒暇，謹就時下HR們之疑難雜症擇選百種，試為諸君逐一剖析。勿譏東施效顰，旨在拋磚引玉，倘若能使諸君有所省悟，則大功告成矣。
有文共析義，不亦 樂乎！
歡迎關注和轉發公眾號，但本文為筆者原創文章，筆者有伏案之勞苦，推敲之艱辛，未經授權禁止抄襲或作商業用途。


HR在公司應該扮演什麼樣的角色(001)
【情景】
有道是，職場不相信眼淚。時下有相當多的HR常常抱怨老闆不重視HR工作，說老闆對HR「說起來重要，做起來不重要，忙起來忘掉」，總懷有一種入錯行、投錯胎的悲愴。於是，一年之中跳三次槽的人不是少數。
那麼，一名優秀的HR應當在公司扮演什麼樣的角色？
【對策】
確實如此，HR們要和公司所有人打交道，公司所有事情都和人相關，所有人的成效都與HR們具有或多或少、或深或淺的關係。因此，人事部門就成了公司各種矛盾的焦點，它的價值為直線經理所質疑、為員工們所詬病，不免還替他人背黑鍋，即便躺著，也會中槍。
問題在哪裡？一句話，因為你沒有為公司創造價值。
可是，HR能創造什麼價值？又如何創造價值？畢竟，他們不能像營銷人員那樣，籤了一個大單，能夠讓老闆眉飛色舞；他們也不能像技術人員那樣，研發一個適銷對路的新產品，可以讓老闆手舞足蹈。
其實這個問題，管理學大師戴維-尤裡奇和羅伯特-卡普蘭早為我們提供了答案，那就是HR們要從傳統的事務中跳出來，對自己進行正確的角色定位。
一名優秀的HR，應當在公司扮演四種角色：即員工擁護者、管理專家、變革代理人、戰略合作夥伴。
作為員工擁護者，就是要讓員工具有勝任能力和敬業精神，能夠讓員工和企業共同成長，共同以客戶為中心，一同收割豐收成果。
作為管理專家，就是能夠為企業提供高效率的人力資源管理活動，包括管理機制建立、流程建立與再造、組織能力構建等等，從而能夠聚焦客戶需求，實現企業各種工作價值的流動，但這一切不是基於崗位職能本身展開，而是基於企業的業務線而展開。如果不和企業業務進行連結，則勢必脫離直線經理的管理活動，必將引起直線經理的反彈的排斥。
作為變革代理人，就是能夠提供改變個人行為和組織文化的變革能力，與時俱進，協助總經理促進企業經營管理模式和組織能力的更新迭代。
作為戰略合作夥伴，就是要讓一切人力資源活動與企業戰略進行契合，最終交付戰略成果，而不是止於人力資源管理活動的本身。
這就是管理學大師戴維-尤裡奇一再強調的HR 管理角色定位原則，而羅伯特-卡普蘭在他的平衡記分卡理論中提出的戰略地圖一說，從宏觀上構建了財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，其中就將「學習與成長」這個維度作為整個戰略地圖中的最底層架構，也就是說「學習與成長」這個維度中的人力資源、信息資源、組織資源是企業經營管理的最基礎的部分，是基石。而人力資源、信息資源、組織資源這三大資源恰是企業的無形價值，要促使並推動這種無形價值轉換為企業財務模塊的有形價值，並形成增長，正是HR的使命所在。
牢記初心，不忘使命。HR們應從這個初心和使命出發，來檢視自己的一切工作。
我們的HR 們不妨檢視一下，我們每天在忙些什麼？若將這瑣雜的事務一一進行分析，有多少事情是與上述的四種角色相關？我們對無形價值轉換為有形價值有多少貢獻？
我們不是出臺這個條令，就是出臺那個制度；不是在招人，就是在辭退人；或者辦理社保、搞搞培訓、組織活動，不一而足。請問：你天天重複這樣的事務，你能獲得老闆的青睞？你能讓老闆對人力資源重視起來？你幹的是文員的活，卻拿著人力資源總監的薪水，還抱怨老闆如此這般，這合乎情理嗎？！
做一名優秀的HR，哪能那麼容易？你不僅需要熟悉人力資源的專業知識，還需要熟悉企業的業務及其發展趨勢，仍需要熟悉相關的政策、法律以及人文環境等。
HR的朋友們，你若能給自己一個正確的角色定位，你若能將上述能力構建起來，那麼，恭喜你，你可行走江湖也。



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