教培機構集團化過程中四個關鍵階段

三年前，應邀去新東方進行了一次行業分享講座，期間講到了企業發展四個階段，0到1，1到10，10到100，以及更大規模的發展，四個階段面臨四個不同的挑戰，後來不少人希望能更詳細展開。

本人在此談一下入行教育近20年的感想。

我想到了2020年註定了是一個熱鬧的年份，新冠疫情以及諸多政策在對教育行業發生著深遠的影響，但是我們再去看我們的市場需求依舊，尤其是剛需依舊蓬勃發展。

因此，今年可能是最大的洗牌期，抓住機會的，能獲得迅速發展；抓好管理和人才建設的，未來持久發展。

對機構來說，不管是哪個階段的機構，可能都是一個非常特殊的時期。

現在我們就四個階段進行探索：

01.0到1階段，活下來是根本

對於資金實力並不是非常雄厚的機構來說，這個階段是風險極大的階段，活下來是最重要的任務，如果有更高的追求，那就是能按照之前規劃的路徑活下來，儘量不跑偏就夠了。常見的誤區：

1、 創新步伐過大。

我們做事業，風險管理和創新，是一個矛盾體，平衡好這個矛盾體非常重要。

而在創業初期，活下來是作為第一要務的，那麼戰略上儘量少一些創新（除非實力非常雄厚，並且經驗極其豐富），能找到成熟的模式，並在這個階段的戰術層面有微創新就夠了，剩下的就是努力了。

相對紅海和藍海，我更喜歡紅海。

雖然陶老師作為一個工科男，對世界充滿好奇，也非常喜歡創新，但是從事業的角度，紅海就意味著有人跑通過了，剩下的就是評估我們是否比對方跑得更快、更狠！

而藍海市場，就意味著有很多不確定性，那麼我們的努力是否會有我們預期的回報就存在很多的風險。

我在非常早期的時候就碰到過一個在線教育項目，由於基因問題，所以團隊過渡強調創新。

賽道是創新賽道、策略是創新的策略、具體的方法論也是創新的……一環扣一環的創新，而團隊中又缺乏對行業理解非常深刻的人，導致所有的創新都是「人為設計」而非「發展規律」，當時我就警告未來的風險度，幾年後，這家公司徹底轉型做成傳統模式了。

2、 不夠「笨重」。前面說過，當我們鎖定項目了之後，最佳狀態是方向上風險很小了，剩下的就是努力拼搏。

業內經常有企業家來問我「陶老師，在招生上有什麼密招麼？」「陶老師，績效方面有什麼好的方法麼？」……

我經常會說：

這個世界其實信息很透明，在方法論這個層面上能有好的手段，其實很快就會被同行業複製，後面真正比拼的是執行是否到位，團隊是否足夠強悍。

所以，這個行業更多的就是實打實幹出來的，極少能通過小聰明拍個腦袋出個妙招去「顛覆世界」。

這是很多「聰明人」經常會出現的問題。

3、 過渡追求完美。

這個階段的事業，就是靠拼出來的，那麼我們很快會發現，這個階段擺在面前的就是一堆事無巨細的事情，而創業期人手非常有限，如果所有的事情都追求完美，那麼就會變得事情的輕重緩急不分。

所以，這個階段不但要把任務進行分解和監督執行，更重要的是要學會抓重點、打七寸。

比如，我們去做招生，我們需要確定去攻下一個區域的時候，我們需要確定是是「花多少時間、多少錢、用什麼物品、什麼方法、最終產出是多少」，這樣就可以評估出是否有效、以及改進方法。

但是如果再細分下去「每個小時每個人在做什麼」那就會把創業的精力分散掉，而導致其他很多工作沒有足夠精力去做。

這是很多只在大企業裡工作過的職業經理人經常出現的問題。

4、 團隊實用性弱。

正如前面說的，創業期就是在趕生死線，團隊是需要實幹型的，如果只有美麗的背景，而缺乏一線作戰經驗和姿態，那麼就會把創業拉得不接地氣。

但是「過於實幹」，也會為未來企業發展帶來困難。

創始團隊，不只是決定了企業的生死，某種角度上也是非常大程度影響了企業未來的發展和企業的基因。

這對很多第一次創業的人來說經常會出現的問題。

5、 政策預估不足。

教育行業的很多賽道的爆發，其實都是和政策有緊密關係（其實我們去看其他行業也類似，比如房地產的爆發就和當年城鎮化建設以及其他相關政策的發布執行有很多關係）。

某種意義上，這就決定了我們很多項目都是有項目周期的，我們不可能追求「政策完美」的項目，而是去抓住一個時機就夠了。

我們不可能去影響政策，但是需要我們學會去理解政策的執行，那麼我們就需要去評估一個政策下，我們的項目周期大概時間多久，在這時間段內我們需要去完成什麼。

如果周期很短，而這個周期裡我們又無法實現我們的階段目標，那我們做項目的目的又是圖什麼呢？

6、 忽視行業基因的傳承。

教育行業有很多細分賽道，從表面看貌似都相差不大，但是實際上內部有很大的差別，不是簡單的產品邏輯的差別，而是項目邏輯的差別。

一個有趣的現象就是，十年前我就發現一個有趣的現象，當年我所在的機構（職業教育行業）被業內稱為「教育行業黃埔軍校」，出去不少名將。

但是有趣的是，其中不少人去了K12，做K12的職業教育人兩極分化極其嚴重，要麼使得企業騰飛，要麼就水土不服而黯然離場。

十多年後再回顧，其實背後的「道」是相通的，但是「術」會很大不同。能變通，則一飛升天，不能變通，則艱難前行。

02.1到10，標準化複製

我經常說，我們去做一個項目，要麼小而美、要麼巨無霸。

而小而美其實是很不容易的，因為小而美的核心是美，也就是那種別人很難逾越的美。

當你在市場中獲得認可的時候，就必然會引起更多的同行追隨，這個時候你要麼變成別人很難逾越的美，要麼就用你的規模取勝，當大家的美麗程度差不多的時候，你規模會讓你更有競爭力。
1到10，最常見的就是連鎖複製（包括了直營和加盟），而複製的過程，有如下幾點是需要去思考的：

1、 標準化。

當我們開過一校區的時候，我們的二校區、三校區的運營質量、教學質量等是否能和我們創始校區同樣品質？這就需要我們建立起標準化體系來。

而標準化不只是產品的標準，還包括了運營體系的標準。標準化的話題，我在非常多的場合說過了，就不再詳細展開了。

2、 產品獨有化。

我在很多場合講過名師驅動型和產品驅動型的區別，以及對企業未來發展的價值。

未來的企業能穩定發展，必然要走向產品驅動型，從用戶認知的角度會給對方一個感受就是我們的核心優勢之一就是產品。

這也是為什麼機構發展到一定的階段必須建立教研部，這也讓我們從更理性的角度去理解機構的教研，到底目的是要去完成什麼。

當然，做好教研，並不容易，這就涉及到我們的教研部到底是「教科院+出版」的功能，還是純「出版」功能。

當然，現在我們很多機構連「出版社」功能都還不具備，這就需要機構去反思我們的教研到底給我們機構發展賦能什麼了。

3、 項目定位。這是絕大多數機構自以為做了實際上根本沒做到位的。

項目的定位，決定了我們的目標群體，最淺顯能看到的就是對我們招生的巨大影響。

之前我和一個新東方的元老一起聊天，對方對市場有點困惑，我就問了一個問題：「請問，你覺得清華大學，招生容易麼？」

對方驚訝看著我：「清華當然不愁招生了！」

我再問道：「那你覺得清華大學的招生人員，工作簡單麼？」

對方很不屑地說：「那有什麼難的？」

我反問：「真的麼？你再仔細想想！」

對方恍然大悟：「我錯了，他們也很難。但是他們聚焦的和我們不一樣。」

我哈哈大笑。

我曾在多個不同賽道中擔任過核心高管，深刻發現，不同賽道的市場邏輯其實是有本質的區別的。

很多機構在不知情的情況下去嘲笑別的機構那麼垃圾的市場手段竟然也能招生那麼好，以為那就是很好做的事情。

其實，是他們根本沒看懂。

就好像一個「情聖」發現他死纏爛打的方法可以很輕鬆追到一個女孩，於是看到了一個「見過世面」的女神，別的男孩和這個女神只是說說話、喝喝茶、談談生活和遠方，就獲得好感了，就覺得這女孩應該非常好追求，也想死纏爛打，結果會如何？

這，就是定位。而定位，不是我們寫在企宣文案上的，而是我們融入到我們項目基因的核心。

以前有人會說「饑渴營銷」有多偉大，於是也想效仿，結果營銷沒出去自己饑渴了。

如果我們的定位不足以支撐饑渴營銷，那麼我們的行為將變成「東施效顰」！

很多人看到某思的招生非常好，就去學習人家產品、服務、運營等等，但是，如果真的對某思深度有興趣，請到定位角度去思考人家是怎麼做到的。

4、 總部校區分層。

通過上述，我們會發現，我們的定位不同，會對我們的體系產生很大影響。

從產品、品牌等很多事物就是雲端統籌和戰略部署，而銷售、運營、服務等很多環節就需要充分授權地方，實現快速反饋機制。

5、 文化建設。

企業文化是非常務實的東西，我們會發現很多企業在創業期很有狼性，但是到後來越來越和起步階段不一樣了。

這其實很大一個原因就是企業文化。

企業文化不是寫在牆壁上的標語，最核心的是我們機構的負責人的思維意識和行為習慣，這決定了我們的文化底色。

而我們一個人能影響的人員是有限的，當我們的員工人數超過100人，甚至跨區域的時候，我們如果不藉助工作局，那麼創始人就很難去影響所有的員工。

在管理上經常說CI=VI+BI+MI，也就是說我們連鎖了之後，不能光視覺上感覺是一樣的，我們的行為也得趨同，甚至我們得建設強大的文化管理體系。

03.10到100，體系化發展

到我們能成功複製校區的時候，是否就意味我們能無限複製校區了呢？

非也非也！

從最淺顯的角度去思考，我們在1到10的階段，往往各校區的校長是創始人親自抓的。

但是我們也知道每個人的管理半徑是有限的、精力也是有限的。那我們如果有30個校區，我們一個創始人能管得過來麼？

這就需要我們建立「人、財、務」三維一體的管理體系裡去了。

當然，直營和加盟的兩種管理途徑又不同，我們用加盟的管理手段去管理直營，那會嚴重限制我們直營的發展；如果我們用直營手段去管理加盟，那最後也會很難。

當然，現在很多機構重招商而不重盟商管理，這未來隱患非常大。這裡不詳細展開，今天我們更多從直營維度進行闡述。

前幾天和投行的朋友聊天，對方問我某業內知名併購發展的企業P公司，可能碰到的瓶頸。去評價一個偉大的企業，是有難度的，從我的角度看，我會覺得至少有兩個挑戰：

1、 定位問題。

前面講過定位，不同定位的玩法是不一樣的。

比如，P公司收購了Z機構，Z是一個小而美的企業，那麼發展路徑必然和巨無霸不同。

這就註定了Z在發展路徑中需要強調的是「差異化」，這個差異化要在基因上就體現出來，而不只是幾句銷售話術那麼簡單。

而P公司大多團隊都從非常彪悍的巨無霸裡出來，那麼如何在差異化市場中體現出戰鬥力呢？

2、 人才發展問題。

其實我們去看成熟的發展企業，人才梯隊會逐漸成為企業發展的核心要素。

因為模式已經跑通了，財務節奏在成熟的財務管控下就能相對穩定管控，而這個階段需要人、財、務共振發力的時候，我們發現業務也可以通過努力去解決，而人的因素卻不確定性因素非常多。

這個行業共性的問題，也會是P公司面臨的問題，這就需要有非常系統化的人才策略。

這個話題非常龐大，我們不詳細展開，我們單純從人培養維度去看，我們就會發現，經常會出現以下幾種情況：

很多公司，人才濟濟，但是發現經常出現某些崗位的功能空缺。

很多時候就是只注重了人才的密度，但是忽略了梯度。

其實對於多校區管理的體系來說，總部-校區，通過業務分層是可以建立起相對的梯度來，比較重要的表現就是看企業的「封疆大吏」是否過於依賴外部招聘。

2、 培訓體系和業務體系的系統賦能弱。很多名師導向型的機構，會到處去挖師訓團隊，其實就是培訓體系和業務體系脫鉤的表現。

從師訓到企業內訓，某種角度上並不是說把一些好的課程體系納入進來，就好了的。

員工的時間和精力是有限的，我們對員工的培養應該也是有方向性的。

我經常說的一點就是，我們和大學很大的區別就是，大學是給社會培養人才的，我們是給企業自己培養人才的。

我們企業內訓體系只有和企業內部邏輯緊密結合，那麼我們培訓出來的人，才是更適用於我們企業發展所需，而不至於我們培養了很久，結果我們給行業人才賦能了。

3、 人才成長路徑和梯度脫鉤。

每個員工都有職業發展的需求，要想讓優秀的員工留下來，那麼我們除了要給予合理的績效模型和健康的文化理念外，還有就是人才上升通道問題。

我們把梯隊建設、人才培養和發展路徑緊密結合到一起，才能讓我們的人才建設形成一個閉環，從而更大程度去從體系化的角度去降低我們人才經營的風險。

在10到100這個階段，是一個系統性工程，人才經營是其中非常重要的一個環節，由於篇幅原因，我們在這裡就只對人才問題進行簡單描述，其他不詳細展開了。

04.產業鏈發展

在很多時候，我把這個階段定位為100到1000。

其實數字本身不重要，重要的是，機構進入體系化運作，這個階段是迅速複製的過程。

期間會不斷碰到一些問題，甚至會涉及到架構的重組級別的問題，但是大方向上體系化已經是機構發展的趨勢，而機構在這個階段如果要進一步發展，就不得不去從集團化角度考慮。

集團化過程中，有內生的也有併購投資過來的，這個非常複雜。但是在這裡也會出現很多問題：

1、 分散經營力量。

我在過去經常會碰到不少投資人或機構負責人和我聊天問一個問題「現在哪個項目更好做呢？」。

其中不少在我眼裡是自己原有的賽道其實沒有完全穩居江湖地位就開始想跨界整合了，其實這風險是極大的。

這就有點像自己的賽道還沒吃透，就以為別人的賽道好走，想換賽道了。

這個時代，已經很少有可以輕鬆經營就可快速發展的賽道了，更多時候比拼的是我們去做一個賽道時候的優勢是什麼。

所以，對於大多公司在集團化前，先思考下，我們集團化的目的是什麼？畢竟我們集中火力去攻打一個領域，和分兵作戰，成功把握是不一樣的。

2、 模塊融合難。

我曾經親身經歷兩個項目，W和J項目，是業內迅速發展成為明星企業，然後X機構提出收購。我發現X的收購邏輯就喜歡收過來後派駐自己的團隊去進行管理。

我相信，這是X發展了很多年後總結出來的一個問題：不同的項目特徵不同，就會有不同的文化特色，而良性的併購是往往希望實現「1+1大於2」，這就新資產和主營業務之間形成戰略互補。

而如果文化不同、業務融合難，那麼戰略整合難度就會變大。

3、 基因匹配度低。

教育行業各個賽道我們會發現，現在很多C端市場的機構，開始越來越重視B端；而很多B端市場的機構，早幾年就開始著手研究B2B2C的可能性，甚至直接B2C。但是業務開展中卻發現困難重重。

我作為曾經成功進行集團化業務衍生的人，深刻感受到，真正考驗的是基因的問題。

首先，新的業務的運營模式和盈利模式等都會有很大的不同，那麼已經習慣了原有的財務節奏的企業，能否適應新的節奏；另外，新的業務和原有主營業務從業務模式角度上不同，從而操盤手需要的業務思維邏輯也不同，這種思維意識和行為習慣的轉變能否完全適應？這些都將是對「跨界」的一個挑戰。

放眼去看，企業發展到一定的階段，集團化是各家機構必然邁出的一步。

不只是內在戰略發展需要，而且你不去踏出那一步，同行也會進行戰略部署。

而在這個階段的挑戰，已經和前面三個階段面臨的挑戰完全不同了。

一個企業四個階段，面臨四種完全不同的挑戰。

企業發展不易，而2019、2020這很特殊的兩年，必然會造就新的神話，各個企業在各自不同的賽道、各自不同階段中去乘風破浪。

作者：陶人傑

個人介紹：北京某國際教育副總裁；原亨瑞集團副總裁；原京翰教育早期高管；原北大青鳥校長。

為解決廣大教培機構在薪酬績效上的管理短板，科學設計薪酬，有效穩定並激發團隊內驅力，在下半年打好翻身仗，9月22-24日，新師道書院特別組織推出《薪酬績效賦能式管理》方案班。