四個關鍵動作決定了教培機構的招新效率

2020-09-16 王文杰Jeffrey

昨天收到一個校長發給我的短視頻，內容是他自己帶著團隊在學校門口做地推的過程，視頻就不放出來了，做教培的大概都有這樣的經歷，地推確實是很辛苦的一個過程，而且很多時候又真的效果不是很好。關於地推的流程和技巧，我在前面的文章已經有分享過，今天我就從目標制定和分解的角度來去談談對於教培機構招生的想法。


一、是否有一個清晰的招新目標

機構無論大小，都離不開追求持續發展。這種發展更多時候不是體現在續費的收入，因為續費收入已經是機構的本職工作，畢竟如果續費做不好，代表著家長對於你的教學和服務的不滿。這個工作實際上是你的本分而且續費相對於招新難度會更低，會很容易造成對於機構運營是否良好的錯覺。

所以，對於新增學員的數量在很大程度上就代表著這個機構是否真的在發展，對於每一年的招新目標的明確首先是表現出領導人對於機構發展的信心和預期。其次，只有提出了一個清晰的目標之後，才會主動的去面對目標背後的壓力和困難，而不是持續性的保持在一個低效的常規工作狀態中。最後，一個清晰的目標實際上也是機構對於各方面因素綜合考量的結果。


二、是否清晰的知道目標的合理性

確定目標很容易，達成目標才是難點。很多校長都知道目標的重要性，但是就是對於定出一個合理的目標心裡總是沒底。我之前就接觸過一個校長，就是因為前些年喊出的一個目標，最終沒有達成，後面幾年就再也不敢提目標這件事情了，因為覺得好丟臉。

和目標的合理性相關的因素有很多，市場環境、激勵政策、人員組成等等都會影響最終數字的確定。一般來說我們在設定目標的時候需要掌握的因素包括但不限於：往年招生情況的匯總、招生團隊的成熟度、機構品牌的滲透性以及外部環境的變化等。一般來說，基於外部經濟環境的持續增長，對於一個有一定管理成熟度的教培機構而言，其增長速度不應該低於20%。而對於很多剛剛創辦的機構或者成熟度不是很高的機構而言，其增長幅度要比20%要高的多才能保持足夠的競爭力。

要不斷達成目標來激勵自己，而不是用不斷設定目標來欺騙自己。


三、對於目標是否有充分的團隊溝通

目標的合理性設定離不開充分的溝通和驗證，這個過程會很複雜和繁瑣。它不僅僅是一個數字的確定，也更多是需要團隊成員對於這個數字的接納和理解程度。我之前接觸過一家培訓公司，每年設定的目標極其簡單粗暴，各分公司無論大小和規模，也不考慮市場環境，一律只有兩個選項，只有兩個選項：800萬OR100萬，而且還會通過年會的形式做公開宣誓。現場看起來確實很壯觀，但是很多單位都很清楚完不成這些不切實際的目標，這種目標設定就變得毫無意義，最終變成了形式主義。

和團隊的溝通可以考慮分為兩個層次，第一，和校區主管的溝通，這個層面的溝通可以從外部環境、經營成本和學校發展規劃的層面去達成共識，用更多客觀存在的事實去解決目標合理性的問題。第二，和基層員工的溝通，這個層面的工作應該是由校區主管去溝通，更多的是從單校區的集體榮譽和員工個人的物質收益以及職業發展的層面去滲透目標的接納程度。


四、對於目標的推進是否有相應的關鍵節點

年度目標制定的工作其實不應該在年初的時候開展，而應該提前到上一年度的最後一個季度就開始去做規劃，因為在這個時候會有更多的時間和空間去做足夠深入的評估和溝通。而如果可以更加精細化的考量，第四季度的目標和預算都應該計入到下一個財務結算的周期。

在整個年度目標的執行過程中，從全局思考至少也應該按照季度為周期做目標推進工作的復盤和檢討，及時的查漏補缺，該獎勵的要及時獎勵、該懲罰的要及時懲罰，如果需要對人員作出調整，也可以及時的做出相應的決策，而不是等到大半年過去才發現目標只完成了一點點，再想去補就為時已晚了。

從個人執行的層面而言，包括月會、周會以及日常的溝通，都需要考量到每一個和目標相關的員工的工作狀態和積極性，已確定是否需要給與更多的資源支持，包括：培訓、人員、激勵、渠道等措施。

作為教培機構的領導人而言，要做的工作其實難度真的不算是很大，然而確實會很繁雜。目標制定和落實的過程中還很容易出現校長最能幹，校長到處去救火的尷尬局面，這些情況都是源自於目標設定過程中的合理性不夠和執行過程中的監督不到位。

最後，教培人，加油！


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