3M百年來所走的路可以概括為序列化道路，這也是海大宇等安防巨頭們正在走的路。
他們最大的共性是：緊貼用戶需求，做漸進式創新，擅長做加法，貨架很長，但每款產品都很好用，廣受行業上下遊匿名認可。
他們堅持產業分散論，行業碎片化依然是主流，安防不需高富帥，而缺經濟實用男。
英特爾的偉大則可理解為聚焦，懂得斷舍離，這正是阿里、華為、商湯等安防跨界巨頭們所選的路。
這兩者間含一大交集：偏愛教育市場，做顛覆式創新，善於做減法，產品有限，但大多是突破底層核心技術的大國重器，進而一舉躍升產業鏈領袖。
他們大多信奉行業一統論，大聯網、大數據、大平臺、大生態是市場所向。
譬如：阿里提出了城市大腦、華為提出了一雲一湖一平臺、商湯提出了城市級視覺中樞平臺。
一個做重、一個做輕；一個做深、一個做寬，大相逕庭的兩類商業玩法，同時又能找到成功案例完美佐證。
如此，究竟哪一派打法才能真正代表安防的終局？
1、3M的前世今生正如監控攝像頭≠安防一樣，口罩也≠3M。
這是一家特別神奇的公司，你甚至找不到一個詞可以準確地總結出它的主營業務。
文教衛、安防、汽車、交通、光學......有人的地方，就有3M；沒人的地方，也有3M。
3M，全名為明尼蘇達礦業製造公司（Minisoda Mining and Manufacturing），成立於1902年。那一年，慈禧太后第一次撤簾露面，召見各國駐華使節。
從字面意思大概也能猜到，這家公司成立之初只想挖礦致富。天不遂人願，最後非但沒有挖到礦，還差點把自己挖破產了。
為了活下去，他們有兩條路可以選：1、關門大吉、解散員工；2、學習其他美國公司，從工程商轉型為設備製造商。
考慮到前期投資太多，3M無奈選擇了後者。做什麼呢？用開採出來的礦砂製造砂紙。
1914年，3M加班加點總算搗騰出了他們的第一款自研產品：研磨砂布。
得益於當年美國的淘金熱，當時這款產品的火爆程度不亞於2020年新冠初期的口罩市場。
如果說砂紙只是讓這家公司有口飯吃活下來了，透明膠帶直接讓3M紅透了半邊天。
這款膠帶易粘易撕，直接解決了當時汽車噴漆工藝上的長久困擾。（如果不貼膠帶，容易噴到其他地方）
透明膠帶的聲名鵲起也直接讓3M年少成名，之後這家公司的創新成果像是開了掛般地湧向世界各地：
從四十年代的國防材料到五十年代的機電產品到六十年代的無碳紙、投影系統再到七、八十年代的製藥、能源、九十年代的顯示器增亮膜、柔性電路等。
至此，一個日不落商業帝國就此落成。
百餘年間，3M創造的產品超過6萬種，覆蓋各個行業，支撐3M在工業和材料界歷經百年而不衰。
今天，有人甚至稱它是一家除了上帝，什麼都能造的公司。
2、海大宇們：緊貼用戶，漸進創新是無二之選百年老店何其難。
復盤歷史，多少天之驕子面對不確定的市場環境缺乏警惕而深陷泥潭。
今年已滿118歲高齡的3M，緣何能夠持續活躍於國際市場，且業務觸角還在不斷延伸？
有兩點重要原因值得深究：一是不停地漸進式創新；二是不停地做加法。
創新的主要形態分為兩種：顛覆式創新及漸進式創新。
顛覆式創新是一口氣推翻了整個傳統的產業結構；漸進式創新則是在原有的架構上做一次又一次地正向微調。
漸進式創新是浸透到3M骨子裡的文化基因和核心競爭力。
一百多年來，3M的創新從來都不是飛機大炮、也不是飛彈衛星，未曾星辰大海；而是一顆顆螺絲釘、一卷卷小膠帶，細緻到塵埃。
這家公司的企業文化中，不提倡員工做Me too、說Me too，需要實時保持創新勢頭，超越用戶期待，找到市場商機。
不停地做加法則體現在產品矩陣上，從洗碗布到電腦屏幕、從牆壁掛鈎到汽車貼膜、從醫用口罩到工業器件。
看起來風馬牛不相及的產品皆被3M完整地串聯起來，形成一道又一道堅不可摧地護城河。
3M的獨到之處在於始終保持警惕，以漸進式的革命策略顛覆已有的市場和產品。而他們所做的所有加法都未曾僭越一條底線：
始終以最高性價比的產品，滿足廣泛市場用戶的實際需求。
這兩點，其實也已深埋海大宇等安防巨頭的骨骼之中。
此前AI掘金志曾撰文提到，海大宇等安防巨頭的貨架之長讓人咂舌：從軟體到硬體、從屏顯到網線，大多都自產自銷。
海康威視總裁胡揚忠接受雷鋒網專訪時曾解釋過這一點：海康是否做某個產品，完全看客戶價值。
「別人做得比海康好的，讓別人做；做得沒有海康好的，海康自己做。」
於創新層，海康等領頭羊也不止一次對外表示：包括對AI項目的投資，均實行漸進式投入，領先市場半步即可。
他們認為，一項新技術帶來的產品應用面較為寬泛，不必一下子全部鋪開。有機會，增加一些投入，有更多機會，再增加些投入。
"如果早於市場一兩步，技術的確領先了，但教育成本也很高，到最後多有可能竹籃打水一場空。"
換句話說：大部分時候，開啟技術浪潮的主體和收穫商用成功的主體，並不是同一個主體。
最佳局面是：勢頭起來了，產品準備好了，訂單也就進來了。
其實細緻琢磨海康等巨頭近二十年的戰略玩法：從籍籍無名到登頂全球，他們的確沒有太多顛覆性創舉，採取的多是不太激進的跟進策略。
從因未做軟體產品被當年的華三吊打，到因沒有跟上海思3512方案而被客戶痛斥。
這些活生生地例子時刻鞭笞他們：與其被迫選擇、不如主動出擊；只要你能做得更好，都可以放手去做。
一直在做加法的傳統安防巨頭們，自然而然地走到了產品線齊全、Total Solution的角色。
在3M、海大宇等企業身上，可以講通一個商業閉環：
時刻保持漸進式技術領先，可以導致滿足市場切實所需的產品領先，產品領先導致品牌領先，品牌領先導致員工領先，員工領先導致技術進一步領先。
同時，這個閉環也存在一個Bug：面對技術變革新周期，身處很多非關鍵性應用領域，技術領先性並不能構成顯著的產品領先性，品牌領先性也構不成員工的領先性。
如此，閉環會破、根基會散，也就給了新進入者突圍機會。
而這，也就是本文要說的另一個故事了。
3、英特爾的發家史1970年夏天，英特爾開發出了全世界第一款商用微處理器"4004"（即4位的4004處理器）。
這款處理器集成了2250個電晶體，可以處理 4bit 數據，每秒運算 6 萬次，頻率為 108KHZ。
4004的橫空出世，被認為是拉開了微處理器時代的大幕。
1971年中，英特爾很快又從日本手錶製造商精工集團手裡接下了一個不小的訂單：後者急需通過電子手錶這一創新產品撬開消費類電子市場金礦的大門，需要更為強大的邏輯晶片作支撐。
加班加點便成了英特爾同學們的苦逼日常，埋頭苦幹終現佳果：1972年初，他們成功交付了8位8008處理器 。
當所有人都沉浸在這兩款晶片帶來的驕傲中時，它們的主要研發者，年輕的物理學家費德裡科·法金並不滿意，他又開始著手研發一款真正意義上的單晶片微處理器。
在法金的思維象限裡，4004、8008雖然滿足了客戶所需，但實際應用效果非常有限，如果單晶片微處理器能夠面世，不但處理速度更快且實用性更強。
1974年3月，也就是法金和他的團隊著手產品設計僅9個月後，英特爾正式向公眾推出了世界上第一款單晶片微處理器8080。
這款處理器一經發布便成全球焦點：8位晶片運算速度達到每秒29萬次，約為8008晶片的10倍。
次月，電腦發燒友埃德·羅伯茨拿到了8080微處理器，同時著手打造一款置於晶片上的計算機。
1975年1月，《大眾電子學》封面刊登了由羅伯茨組裝的個人電腦 Altair 8800 ，並在導語處印上了幾個加粗大字：電腦走進千家萬戶的時代，來了！
當保羅·艾倫在哈佛廣場中央的報攤上看到《大眾電子學》上印著的Altair 8800圖片時，他像是看到了新大陸，隨即踏著泥濘積雪，一路小跑來到比爾·蓋茨在哈佛的寢室。
文章讀罷，蓋茨好像也意識到了什麼，兩人未曾多想，便開始參與到了這次革命中，瘋狂地為個人電腦編寫軟體。
同時，Altair 8800也吸引了沃茲·尼亞克的注意，不同於羅伯茨，沃茲是專業的計算機工程師，當天晚上，他也在圖紙上畫下了蘋果I型電腦的雛形。
英特爾8080微處理器的推出，讓不少名不見經傳的小人物看到了翻身機會。
而英特爾，也憑藉三款微處理器組成的產品家族，尤其是最新的旗艦產品 8080 ，佔據了市場領導地位。
在此後長達半個世紀裡，隨著微處理器成為數十個主要行業內成千上萬種產品的核心大腦，英特爾也一步一步建立起了一個PC時代的嶄新晶片王朝。
進入移動時代，船大難掉頭也好、後浪推前浪也罷，英特爾遇到了些問題。
移動時代的晶片領域則是高通的天下，一位義大利技術天才維特比霸道登場。
維特比發明的碼分多址技術CDMA，將現代數字通信的解碼複雜度降到極低，而這也讓他和他的公司化身這個時代的寵兒。
於移動晶片市場，英特爾曾投入大量資金，嘗試通過收購英飛凌無線事業部強力涉足，但是這種試水性投資並沒有給前者帶來太多驚喜，最終還是竹籃打水，落得一場空。
2016年6月27日，Marvell以6億美元現金收購了英特爾通信與應用處理器部門，獲得了英特爾的XScale產品線。
這一舉動也正式宣告英特爾真正放棄了移動市場。
進入AI時代，To B市場的數據能力被強制喚醒，而它又開闢了晶片產業的又一個新戰場。
譬如安防市場，99%以上的數據是非結構化數據，安防大數據想走向深度應用首先必須解決的就是視頻結構化問題。
身處技術節點之上，英特爾又一次捲土重來。
眼下，包括觸景無限等公司都在基於英特爾Movidius VPU模塊做定製開發，實現強大視頻捕捉能力的同時滿足了對海量計算的需求。
4、安防跨界者們：大開大合，專注聚焦是必守命門不同於3M，英特爾身上有一種獨特氣質：
啃最難的骨頭，做最擅長的事。
世上至少有兩種遊戲：一種稱為有限遊戲，另一種稱為無限遊戲。有限遊戲以取勝為目的，無限遊戲以讓遊戲延續下去為目的。
英特爾其實屬於後者。
不論晶片市場如何變化、技術周期如何迭代，英特爾都是每個階段的親歷者與見證者。
做大做強是很多企業家終其一生的夙願，受這種思想影響，很多企業皆實行了多元化發展戰略。
做空調的開始做手機；做手機的開始做電商；做電商的開始養豬；養豬的開始做AI。
收購、兼併、重組，一頓操作下，有的成功上岸身價暴漲、有的深陷泥潭不能自拔。
反觀英特爾，52年來所堅持的一條準則熠熠生輝：聚焦自己所擅長，有所不為才能更好地有所為。
這一點，其實在大多安防跨界巨頭身上也有所體現。
包括但不限於阿里、華為、騰訊等玩家，他們雖身在安防，心卻在雲端：
突破底層技術平臺、發力產業交互生態、專供科技黑土地、多行業底層賦能。
譬如阿里，2018年9月，他們便宣布全面開放城市大腦平臺，具體表現為：
視頻AI能力開放：面向視頻行業，全面支持安防行業標準；支持主流廠商的流媒體系統；打通安防和網際網路兩大流媒體領域；10萬路視頻流接入能力。
開源計算平臺開放：基於flink構建計算服務，全面支持開源生態；提供異構計算動態調度、故障切換服務，提供99%時段的實時性保證、提供安全的計算環境，確保用戶的數據以及資源安全。
搜索服務開放：提供實時視覺特徵索引服務、提供高並發實時查詢服務、提供多種視覺特徵碰撞服務。
城市大腦平臺開放的背後，或是阿里急需智慧安防、智能交通領域研發人員和創業者的關注及合作。
商業模式的不同，正考驗著整個行業的實踐智慧，同時也反逼玩家們必須做出取捨。
如果顧頭又顧尾，最終可能兩頭都沒法達到預期效果，這是場景分散化，產品個性化和需求碎片化決定的。
競爭激烈的安防戰場，前有虎後有狼，要麼聚焦、要麼退場。
5、沒有對錯，皆是選擇3M、英特爾，AI安防戰場不同路線之爭的絕佳模板。
3M的路就是海大宇們的路，貨架很長，每個小東西都好用。
英特爾的路就是跨界者們的路，突破底層核心技術，成為產業鏈領袖。
同時，這個絕佳模板也存一些變數。
英特爾不一定一直對。上市公司業務做輕，戰略選擇之外，還有兩點考量：
1、股東給壓力，做高市值、套現退出；2、為了公司現金流好看，倒逼業務做輕。
3M也不一定一直對。巨頭們做著與自身基因毫不匹配的業務，表面為了爭城池，實則為了圖偉業。
很多表面失敗的新業務，背後其實都是成功的；很多表面的虛晃一招，其實都是醉翁之意不在酒。
當然，無論選擇哪種路線、哪類模式，有一點亙古不變：
一個企業的商業模式往往是複合式的，不能因為沒有盈利模式而放棄業務，更不能為了追逐利益而忽略產品。雷鋒網雷鋒網(公眾號：雷鋒網)雷鋒網
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