年後第二周，相信大家的工作都已經步入正軌，年前大家談論了很多關於2019年的趨勢和應該做的準備。其實仔細思考，面對快速變化的外部環境，我們返璞歸真、打好基礎，也許是眼下最重要的事情。那麼，究竟如何才能做好基本功呢？
作者：孟慶豐
來源：環球人力資源智庫
馬雲在開年演講中提到：你改變不了川普，你要改變你自己，調整自己的人才結構、組織結構、KPI，調整自己的financing，今天我們埋怨的所有問題，幾乎這些問題在你們公司都有，只是，你是否做了這些改革？
關鍵是改變自己；很多企業家沒有花時間培訓員工、提升員工的能力；員工強大了，你企業才會強大。這些基本功，要做好。
馬雲開始講「調整人才結構、組織結構、KPI」這些HR領域的微觀話題了，還勸導企業家「花時間培訓員工、提升員工的能力」這樣的HR管理基本功。
那麼具體要怎麼做呢？今天我就來和大家分享一下關於部門職能和崗位分析的話題，結合我諮詢實踐的經驗和案例，將貌似簡單的「部門職能梳理和崗位分析」操作方法分享給大家，無論基於什麼情況的組織結構調整，肯定用得著。
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部門職能職責梳理是第一步
我們知道，一方面，部門職能職責承接了企業願景和戰略目標的分解，講要求結果導向；
另一方面，企業中各部門職能職責的界定和分類是由其價值鏈觸發和內部分工協作的合理安排。
另外，一個企業從無到有、到大、到強，往往業務為先，系統性和控制性建設相對滯後，在實際運作過程中經常會發生部門職能和崗位職責不清，從而引發橫向和縱向一系列的管理問題（如下圖），進而影響公司經營目標的有效達成，甚至會影響企業的可持續發展。
根據我們的諮詢實踐和研究發現，組織結構中部門職能常見的問題至少有如下五大類：
其中，職能交叉和重疊一般影響企業內部的運作效率和成本問題，要麼工作脫節、重複作業，要麼相互推諉、扯皮現象突出，耗費過多的公司資源。
而職能空檔、錯位和虛位，除了運作效率問題，主要給公司帶來潛在的風險，容易出現管理控制上的漏洞。這些問題在那些「重經營、輕管理」的民營企業中表現尤為突出。
那麼，聽馬雲的話，在2019年初就準備做好基本功，無論組織結構和人力資源調整與否，不如新帳舊帳一起算，梳理一下各部門的職能職責吧。
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部門職能梳理的方法
部門職能梳理的目的和標準無非就是將複雜的問題具體化，也就是使各項職能具體化，使之能夠執行和落實，並為後續的其他組織設計工作做好鋪墊。而部門職能梳理的基本原則是：
業務活動的獨立性：避免職能交叉。
業務活動的操作性：避免空泛、籠統。
業務活動的連續性：避免職能空檔、斷檔、虛位。
業務活動的互斥性：避免職能重疊。
關於部門職能梳理的方法，江湖上存有好幾大門派，這裡只選用我們常用的縱橫Style，即採用縱、橫雙維度進行平面化職能梳理，使用的梳理工具如下圖所示：
從縱向維度的職能分解看，由大到小，我們要梳理三級職能，分別是：
一級職能：部門存在的目的和意義，即組織賦予部門的主要職能，部門承擔的主要業務管理職能。
二級職能：從一級職能之下分解的若干項子職能（職能模塊）,這些職能嚴格講都是比較宏觀的，是某一方面的工作。
三級職能：從二級職能分解的具體業務活動，三級職能都是一些具體的作業項目，是可以操作的具體工作。
以人力資源管理作為示例，我們可以看一下按照三級職能（薪酬管理為例）分解出來的畫像是這樣的：
從橫向維度的職能分解看，要將每一塊二級職能按照PDCA管理循環法進行細化分解為三級職能，分別是：
按照PDCA循環法分解的具體方法，則如下圖所示：
結合前面人力資源管理這個一級職能的示例，我們可以看一下按照上述「橫向PDCA管理循環法」分解出來的三級職能（薪酬管理為例）是什麼樣的：
這樣梳理出來的部門職能是不是就很清楚了呢？還要注意的是，部門職能的編寫也是個技術活，講究必要的文字功夫，這才是考驗基本功的時候，具體要求如下：
一級職能編寫：用名詞性短語概括本部門的主要業務和管理職能，如「人力資源管理」、「生產管理」等。
二級職能編寫：用一個名詞性短語概括從一級職能分解的二級子職能，如「薪酬管理」、「產品生產管理」等。
三級職能編寫：
用一個句子來描述從二級職能分解的具體的業務活動。
格式：動詞+事項，如「編制+年度薪酬福利總額的預算工作」。
避免採用模糊化動詞如「負責」、「處理」、「管理」、「領導」等，以明確 權責，避免歧義。具體可上網搜一下《規範動詞表》相關資料自行參照。
描述的是工作內容的基本事實，而非對之進行評價或提出主觀要求。
避免採用程度副詞，如「認真」、「用心」、「做好」、「抓好」等。
部門職能梳理是個很基礎的硬功夫，偷懶馬虎不得，否則「根」上不正，後續的其他組織設計工作必然出問題。即使有上述好的方法，我們在諮詢中還是經常發現不少突出問題，最典型的就是：
為了給大家加深一下印象，便於熟練掌握這個基本操作路數，我們再以「生產管理的部門職能梳理」為例，按照「縱橫style」將其梳理過程展示給大家。
-梳理過程-
-梳理成果-
3
崗位分析是第二步
前面提到，部門職能職責是對公司目標的分解和基於價值鏈上分工協作的制度性安排，那部門中崗位的職責界定和歸類也要遵循這一邏輯。
崗位（Position）是組織中最小的基本單位。它是一系列工作/任務的集合，並強調以「事」為中心，而不是擔任該崗位的「人」。它承接了組織戰略的層層分解，以目標為導向，動態而穩定的存在。
我們談崗位分析，就是針對「崗位」而非「人」，著重崗位「應該做的職責」而非「目前正在做的工作」，考慮崗位的職責進行系統性分析而非「對事務性工作進行孤立的羅列」。但實際情形是，企業管理者和任職者在部門崗位責任上的認知往往是錯位的，甚至偏差很大，基本表現就是：
領導很少與員工溝通公司未來發展方向，只是告訴員工做什麼。
年底的績效考核以領導的主觀意見為主，沒有客觀、可衡量的考核標準。
領導只在年底考核時才會指出員工不足，而在日常工作中缺乏隨時指導。
因此，我們進行崗位分析，雙方有必要就崗位責任和工作任務進行充分溝通，藉以澄清崗位職責，達成最多的共識（如上圖），在此基礎上形成崗位說明書。
崗位分析的成果就是崗位說明書，崗位說明書是各項人力資源管理工作的基礎，如：績效考核、薪酬等級、員工賦能等。
崗位說明書與企業員工切身利益息息相關，也是企業組織變革的基礎。由此可見崗位管理的重要性。
注意：做到崗位說明書的規範事項僅為對員工的最低要求標準，而非最高要求標準（如下圖）。截至目前，不少企業對員工尤其是人才結構管理不到位，其重要原因就在於此。
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部門職能和崗位分析的連接
關於崗位分析之說明書的梳理方法可以參照上述部門職能的梳理路數，雖不完全相同但可以借鑑。崗位分析一般分為五個步驟（如下圖），依次展開即可。限於篇幅，本文便不在此贅述。
下面重點介紹一下部門職能和崗位分析的連接這一關鍵內容，先看一下部門與崗位分析的路徑圖：
可見，部門職能和崗位分析的連接就是一個公司目標和組織任務層次分解的工作，由高到低，將組織的願景和戰略層層分解到部門再到每個崗位上，從而可以全面確定崗位說明書的內容。
這樣部門職能和崗位職責確定之後，我們再通過一個有效的分析工具「部門職能與崗位職責分析矩陣」檢查部門職能分解情況以及崗位職責的分配情況（如下圖），進行查漏補缺，確保部門職能分解完整和崗位職責分配清晰、可操作性強。
其中，針對「多對1：可能存在職責重疊」的情形，一般是指部門內同一個職責被兩個不同的崗位同時「認領」了，容易出現職責重疊問題，部門若無特殊安排，往往要規避這種情況出現，因為「一個蘿蔔一個坑」，而實際運作中的兩個崗位上的人之間「互相照應」是另外一碼事。
經過上述梳理、分解、連接的過程，我們再以「人力資源管理」中的主要職責「人力資源政策與戰略規劃」和「薪酬管理」部分內容作為示例（如下圖），看一下同一個部門內不同崗位的「職責匹配」，以及文字描述表達的情況。
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結語：「職能」誠可貴，「崗位」價更高！
2019年已來，在新形勢下，企業組織結構和人員數量適當調整或優化可能難以避免。
若發生調整，關於部門職能和崗位職責的優化肯定發生，這是一種連鎖反應。
如何確保企業在人員變動和職能調整的條件下，不會亂了方寸，避免讓貌似簡單的操作削弱了組織的「根基」，這可就是考驗基本功是否紮實的時候了。
我在諮詢實踐中，經常與企業負責人和HR人員開會一點一滴的梳理部門職能和崗位職責，看上去是花了些時間，但「基礎不牢，地動山搖」！現在多花了時間和精力，看上去很貴，但「一英寸寬，一英裡深」，後面用起來會愈發便宜。
務實如馬雲，2019年管它好壞，他提醒我們：務必做好基本功！我重點推薦組織設計課題，HR部門正好可以藉機把部門職能翻騰翻騰，而崗位管理向來是組織功能發育成熟與否的風向標，有什麼樣的業務應對能力，就有什麼樣的崗位分工顆粒度。實際上，多數國內企業並未實現真正的「崗位」管理，而是「人員」管理。
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