近兩年來，網際網路創業發展讓很多獨角獸成為了輿論焦點。在有的人眼中，獨角獸就是新經濟、生產力的代表，而那些曾經的行業巨頭，即便市值仍在千億美金以上，但都行將就木。
不過，有人對「獨角獸崇拜」提出了反思。這其中，就包括世界著名戰略大師加裡哈默。他在美國《哈佛商業評論》網站上發表題為《幾個獨角獸並不能替代一個有競爭力和創新力的經濟》的文章，指出獨角獸公司雖然頭頂光環，但並不代表經濟的全部。
他認為，人們需要從「獨角獸崇拜」的狂熱中冷靜下來，雖然獨角獸公司吸引媒體眼球，但轉型企業實際上對生產力更有超乎尋常的貢獻。創業精神會在大膽、簡單、扁平和開放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會成為未來的企業巨頭。
如果要舉出兩個典型案例，亞馬遜和海爾無益是最佳選擇。
亞馬遜創始人貝索斯對於實體連鎖店和人工智慧場景的探索，都讓這家大公司看起來一家新創公司。
而位於中國青島的家電製造企業海爾，則在過去12年裡嘗試轉變成一個「創業平臺」，在這個平臺上，張瑞敏希望每個員工都感覺像在一家創業公司裡工作。就像他2015年在德魯克論壇演講時提到的：「我們的目標是讓每個人都成為他們自己的CEO。」
為此，海爾將自己轉變成許多個「小微企業」——在這些小型、高度自治的小微裡，團隊成員可以推選出他們自己的領導者。在海爾內部，這種組織和管理模式的轉變思路被稱為「人單合一」。
加裡哈默多次到訪青島海爾，並與張瑞敏及海爾的小微主和平臺主有過深入交流。加裡哈默這樣分析：「海爾人單合一模式不僅是商業模式的創新，還將創造下一個社會模式。」在知名西方學者中，他是最了解海爾管理變革的。從關注獨角獸到傳統大企業，他一直在思索一個不容迴避的問題：企業終有長大的一天，到那時怎麼辦？
同樣，張瑞敏在給馬雲率隊的湖畔大學學員講授「管理百年」課程時也談到：「總有一天你的企業會變大，總有一天你的企業會複雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。」對於這種包袱，海爾的人單合一正在進行積極的探索。
海爾集團總裁周雲傑近日接受了懂懂筆記的採訪，表示今年在參加兩會期間，還會繼續就海爾這十二年變革的經驗進行總結。他說：企業的變革，要想有出路，就不能留後路。
他告訴懂懂，在海爾的種種嘗試，目前為中國製造業帶來的財富，或許正在逐步超越海爾自身的商業價值。
這次與周雲傑的對話，懂懂又挖掘出三個最新的價值點，在這裡與各位懂事長們分享。
創客所有制：實現人與價值的本質
12年的磨礪，海爾的人單合一如今都產生了哪些變化和化學反應？
兩會前夕，海爾集團總裁周雲傑接受了懂懂筆記的採訪，他先對這12年來創新實踐做了一個小結：「海爾通過人單合一的模式將企業變為了創業平臺。通過這種探索，我們將企業逐漸從封閉的組織變成了開放的組織。」
轉變中的海爾已經不是一個家電帝國，而是做成了生態圈，更成為了一個開放平臺。海爾集團董事局主席張瑞敏1月中旬在「第八屆中國經濟前瞻論壇」上這樣描述，「創客所有制」是立足於海爾應用「人單合一」模式進行的組織改造。海爾將企業變成了一個創業平臺，創業平臺上有許多叫做「小微」的創業組織，「小微」組織裡的每個成員就叫創客。
周雲傑介紹，在成為平臺之後，海爾的層級消失了，同時消失的還有1萬多名中層管理人員。目前這個平臺上只有三類人，平臺主、小微主和創客，「對於每一個創客來說，新的發展動能來自驅動機制，主要是激勵機制或者薪酬制度的創新。」
最近火爆朋友圈的一封『』合伙人妻子寫給CEO」的信，反映出的核心問題就是激勵機制。創業要先解決激勵問題，全世界的企業在激勵機制上主要有兩個弊端，一是企業股權不能量化到每個人，二是股權或期權的分配不是跟個人所創造的市場價值掛鈎，不能激勵所有人的積極性。
對此，周雲傑先給出了一個概念——創客所有制。儘管一直在關注海爾的改革，但是懂懂筆記對於創客所有制的概念還是第一次聽到。周雲傑強調，海爾解決這個難題的創新探索是基於人單合一理論的創客所有制。它包含了三個特點：
一是用戶付薪。創客的薪酬不是領導決定，而是用戶決定，我們叫用戶付薪。創客只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值。
二是資本社會化。創客小微一定有社會資本的參與，有外部風投投資，企業才會投，創客也必須跟投。
三是動態優化。創客的股權是動態的，創造價值大，股權就多，沒有創造價值，股權就不存在。
周雲傑介紹，國外有些大企業也早就認識到這個問題，但卻不敢改變，因為去掉中層整個組織會陷入混亂。「海爾用自己的實踐證明，採用人單合一模式實施人人創客，可以做到活而不亂，不僅沒亂，反而激發員工充滿創業激情，組織充滿創新活力。」對此，周雲傑給出了一個具體例子：2017年1月份，在全行業不景氣的情況下，海爾的收入實現了兩位數增長，利潤增幅遠高於收入增幅。
由於創客所有制面向的是目前海爾所有員工以及生態鏈上的所有合作者，對於這個理念中最關鍵的「所有制」，即便是剛進入海爾的新員工，也會像懂懂筆記一樣產生兩個疑問：收益從哪裡來？與員工持股有何差別？
周雲傑告訴懂懂筆記，海爾員工的主要薪酬來源是通過用戶付薪這個機制，即所有人都是通過在市場上創造了價值來獲取報酬和收益。另外，與「員工持股」不同，傳統意義上員工有了股份，公司產生利潤就要分紅。「現在這個制度相對大家都有量化的股份跟投，但是其價值在兌現時一定要看你對市場（用戶）創造的價值，創造出價值才能拿到相應收益。」
對於成為小微主或是創客角色的海爾員工而言，自己的利益不僅關乎佔有的股份比例，還有在日常工作中服務客戶、開拓市場所產生的業績狀況。周雲傑坦言，海爾推動這一制度的最大特點是「動態」。「你在這一個位置上創造價值，可以擁有這個股份（比例），而分紅動態肯定跟績效完全掛鈎，連續不能分紅時會觸發股份動態調整。」
周雲傑指出，這是人單合一實踐中很大的創新點，體現了風險共擔、收益共享的原則。「這個思路比較好地調動了全員的積極性，是創客所有制目前正在做的重要探索。」同時，海爾推行的創客所有制是自願原則，建立這樣的機制框架和模型後，全員創客可以選擇是否進入這一體系中。「目前我們這個機制推行以後，真正的創客都會選擇進入，因為它有足夠的想像空間。」
構造生態：從四個基本要素做起
可以說，原來的集團化的海爾，從一個家電製造業帝國，轉變成為一個個小微企業甚至是創業團隊，每一個小的組織之間採用的相當市場化運作的機制。我們可以稱之為企業管理理念上的變化，但是，這是否也是一種平臺化，打造企業生態模式的思路呢？
實際上，過去兩年來，ICT產業大量湧現出了生態模式的組織變革。小米從國內知名手機製造企業，演變為投資70多家生態企業，加上旗下順為投資先後對上百家相關領域創業企業的投資，形成了一個集上下遊和產業鏈一體的生態體系；而樂視網則是在過去幾年衍生出7大業務板塊，從原有的樂視手機、電視及雲服務，擴展到了大娛樂、新能源汽車和金融領域……以至於產生出「生態化反」這樣的新名詞。
可以說，傳統企業和網際網路企業都在談生態，但是這種概念中既有真生態也有偽生態，或者說存在著違反發展規律的「臆想生態」。那麼，海爾在組織結構變革、激發創業平臺等實踐中，是否也在打造自己的生態環境，這一點是懂懂筆記希望周雲傑能夠結合海爾實際情況給予解答的。
恰好，周雲傑也一直在總結這其中的經驗。在他看來，海爾目前的這些舉措，都是在潛移默化地打造著一種生態體系，而且不是傳統意義上的一海爾為一個核心的大生態環境。
周雲傑認為，海爾生態的特徵最重要的有四點：
首先，這個生態是真正開放的系統。不是封閉的閉環，封閉就不能稱為「生態系統」；
其次，這個生態可以自我演進。海爾的平臺沒有了層級，去中心化、去中介化後變成一個自行演進的體系，進行自我淘汰、優勝劣汰的進化；
再次，這個生態能和其他的生態系統做到互為生態。海爾本身的生態體系如果是一個智慧家庭平臺，那麼微軟甚至蘋果可以成為這一生態中的節點，但同樣在其他企業的生態中，海爾也可以融入並成為其中一個節點；
最後，海爾的生態要具備與時代特點和自然生態的相關性。可以說，如果海爾營造的生態與自然界的生態有衝突，或者與時代特徵有衝突，這種生態的生命力就會有很大問題。
「這四個方面很重要，我們在實踐過程中要儘可能做到。海爾的平臺要完全打開企業邊界，跟全球資源進行開放。」
目標：打造全球製造業第三極
在周雲傑對海爾生態的描述中，最引發我們興趣的是關於海爾生態與時代特徵的相關性這一點。回到海爾自身企業特點而言，其基因就是製造業，是一個立足於家電領域的製造業巨擎。而在全球全球製造業因為雲計算、大數據和人工智慧推動下的轉折點，工業網際網路正是這一行業最現實的時代發展特徵。
面對工業網際網路對製造業的潛移默化，海爾也在關注這種新一代信息技術與先進位造業深度融合的新生事物。如何在企業自身管理變革、經營模式變革、生態環境演進中改造新的基礎設施、應用模式與新興業態，是海爾最現實的問題，也是海爾經過多年自我驅動、主動探索，融合智能製造模式後，自主研發出面向製造業的COSMO平臺（互聯工廠模式）的重要原因。
從製造業中來，向製作業中去。所有的變革，最後要印證的都是海爾在工業網際網路時代，能否贏得市場認可、能否成功創造價值。海爾如何看待網際網路思維，機器換人，以及工業4.0的演變。對此，張瑞敏曾指出，機器換人是手段不是目的，因為它只解決了一個問題，高效率。它解決不了另外一個問題，高精度。網際網路時代要的不是高效率，而是高精度。
在今天的海爾看來，「高精度」對應的是用戶個性化需求。周雲傑強調，所以海爾互聯工廠是通過網際網路將用戶的需求連接起來，更多考慮是讓用戶參與從產品設計研發、生產製造、物流配送、迭代升級全流程。「結合物聯網把用戶和互聯工廠連在一起，並不是要解決所謂高效率問題，而是要解決高精度問題。讓企業能夠跟用戶的需求對應在一起。」
周雲傑介紹，目前工信部正在代表國家推動中國製造2025，包括對海爾COSMO平臺也給予了很多支持。「相信COSMO平臺會作為一個重點示範樣板推進，成為非常好的樣板模式，我們非常希望成為世界第三極。」
據悉，工信部部長苗圩前不久曾經在參觀COSMO平臺後作出點評，認為其具備三大特點：用戶全流程參與大規模定製體驗；全要素互聯互通；開放、共創、共贏的誠信生態。
相對於德國工業4.0，以及美國的工業網際網路兩大體系，海爾的對中國製造的理解，尤其是COSMO平臺在新時代特徵下的成功，無疑將成為打造「世界第三極」的關鍵因素。
對此，周雲傑更是傾盡全力，希望將海爾對製造業的實踐經驗和理念向行業做更多的推介。尤其是在即將舉行的兩會上，周雲傑希望在相關發言稿中，著重強調打造世界製造業第三極的重要意義。「我希望針對COSMO平臺的推廣，從國家戰略的角度去分析，闡述推進以企業為載體，模式化複製和推廣的意義。浙江隊國內製造業整體產生巨大的影響，真正成為我們國內企業的核心競爭力。」
海爾自身有108家工廠，目前已經按照COSMO平臺的運作構建了瀋陽冰箱、鄭州空調、佛山滾筒、膠州空調、青島熱水器、FPA電機、青島模具和中央空調等8個互聯工廠樣板，涵蓋了家電全產業、全行業。在2017年，還將有4家工廠要進行改造。
採訪結束前，周雲傑對懂懂筆記這樣描述：未來這個平臺將並不局限於海爾內部，而是通過資源共享，服務於千千萬萬的企業，共同實現智能製造的轉型升級。就如同前文中所描述的大生態模式，海爾希望通過吸引更多的有意願提升智能製造的企業，構建起多個雙邊生態市場，去幫助企業實現製造升級，滿足用戶的個性化需求。
懂懂筆記
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