海底撈工作法《海底撈 經營的不是餐飲》

餐飲圈子裡流行有這麼一句話：世界上有兩種火鍋，一種是海底撈火鍋，一種是其他火鍋；世界上有兩種服務，一種是海底撈服務，一種是其他服務。不得不說，海底撈現已依靠高質量的服務特色、傳統與現代兼具的文化理念、一流的管理模式，牢牢地佔據著消費者群體的首選目標，那麼其原因究竟在哪裡呢?近日，北京大學出版社推出一本新書《海底撈 經營的不是餐飲》就深入解析了海底撈如何從一個小縣城的路邊小店成為全國性餐飲龍頭企業的過程。

作者蹇桂生，曾任職於知名管理諮詢公司，參與了眾多國內知名大型企業的戰略與人力資源諮詢項目，同時他作為曾經的海底撈總經理助理，對海底撈的經營管理與人力資源體系也有著深刻理解，通過積累多年的餐飲行業經驗，以及深入一線的所見、所聞、所感，將海底撈成功的秘訣一一揭開。由參與，到總結，再到學習，蹇桂生以一個「親歷者」的視角寫成了這本《海底撈 經營的不是餐飲》，他得出的答案是：海底撈經營的不是餐飲，而是人，創始人張勇為企業帶來的，不是美食，而是人力資源管理方面的豐富才能。

全書從以客戶需求為中心、創新與執行、員工凝聚力、幹部管理機制、企業文化培養五個方面，詳細解讀了海底撈所具備的完善管理體系，多維度地塑造了一家集結精神與物質激勵、公平公正的晉升制度、科學有效的考核監督、主動全面的創新環境的優秀企業模板。我們可以看到，身處其中的海底撈與消費者印象中的火鍋店是截然不同的兩個面貌，後者多是體貼入微的服務、與時俱進的消費享受，前者則是粘性管理帶來的流暢化、常態化的市場運營。一家餐飲企業想要長久的保持生命力，想要賺取更大的口碑，定然離不開領導層面的決策與下屬們的齊心協力，以企業制度帶動員工學習熱情，以員工成長驅動企業進步，形成上下步調統一的利益共同體、事業共同體、命運共同體，這樣才能在挑戰與機遇並存的商業大潮中獲取更上一層樓的資格。

作者由點及面，看似只單單介紹了海底撈一家企業所具有的獨特文化，但憑藉他多年相關行業的錘鍊所培養出的毒辣眼光，所列舉出的人力資源管理優勢也是每一個中小微企業都值得學習的高貴經驗。比如海底撈的榮譽勳章評選標準，事無巨細、層層遞進的獎勵措施，增加的不只是一份物質或精神的補足，更是對員工自我認同感、歸屬感的極大增強；比如「阿米巴」考核標準，這是一套學習自京瓷公司的先進管理模型，推崇的是全員參與的經營理念，它通過「經營人」來經營好企業，培養每個個體的經營意識，真正實現了「以人為本」的團隊合作價值。

自1994年海底撈成立以來，創始人張勇就始終致力於打造一個以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌，只有品牌立得住，企業才能站得穩。時至今日，海底撈在我國北京、上海、瀋陽、天津、南京、成都等地區及韓國、日本、新加坡、美國等國家有百餘家直營連鎖餐廳，截至2019年10月海底撈市值2千億港元。二十多年一路走來，海底撈帶給消費者的體驗感悟，早已脫離簡單的味覺刺激，而是從時尚屬性、創意服務、業務拓展等全方位的享受升級，極致服務體驗和就餐體驗早已成為海底撈的專屬代名詞。

餐飲業是一個低門檻、高回報，並且複製率很高的行業，但並不是每個人都能在這個行業裡混的風生水起。從海底撈來看，可以說眼光、決策、定位、培養、創新等等方面都缺一不可，作者此番寫作本書的目的，就在於通過解讀海底撈這一個例，為廣大中國企業在未來的拓展、轉型之路提供一個模板，要記住，最成功的火鍋，賣的可不只是火鍋而已。（北京大學出版社 供圖）

責編：張陽

31819824,.海底撈工作法《海底撈 經營的不是餐飲》,.2020-06-23 09:18:00,.204450,.張陽