2020年12月11日，摩卡研習社聯合Moka主辦的GHRC · 2020全球人力資源管理大會將在北京富力萬麗酒店隆重舉行，本次大會設置了六項權威獎項，並成立了專業評審團，由30位世界500強公司高管、名校人力資源導師組成。同時，開通「線上評審投票」環節，確保獎項的權威性與專業性。
摩卡研習社特邀長虹HRD董宏將擔任GHRC · 2020中國人力資源「天狼星」獎項評審嘉賓，並進行了專訪報導，董宏將對長虹集團後疫情時代的經營理念、戰略轉型、人才體系、核心組織能力提升等方面的內容進行了細緻的解讀。
關於董宏將：
四川長虹電子控股集團有限公司人力資源部副總監/部長(主持工作)，電子科技大學工商管理碩士，高級人力資源管理師，自2005年本科畢業正式進入長虹，從下屬子公司人力資源專員開始，著手過招聘、人事管理、薪酬、培訓、績效管理等人力資源模塊，最終通過內部螺旋式晉升通道，晉升到長虹集團總部的人力資源部負責人，負責全集團的人力資源管理，至今已從事專業HR工作10餘年，在企業人力資源管理方面具有豐富的理論基礎和實戰經驗，擔任電子科技大學MBA職業導師、西南科技大學畢業生就業指導導師、綿陽市創業導師，綿陽市第十批有突出貢獻的中青年拔尖人才。
以下內容整理自摩卡研習社對長虹的專訪：
始於1958年，從軍工立業，彩電興業，再到信息電子的多元拓展，六十餘年來，長虹集團堅持以用戶為中心，以市場為導向，強化技術創新，不斷提升企業綜合競爭能力，成為行業領軍者之一。
近年來，長虹集團悄然變身，加快轉型步伐，並用實力證明自己「不止一面」。相關數據顯示，2019年，智能家電銷售收入在長虹控股公司中的比重已經降至32%，核心器件佔比為16%，IT服務佔比27%，供應鏈服務佔比18%，新能源等新興業務佔比7%。針對今年年初工信部發布的《關於推動工業網際網路加快發展的通知》，長虹也在多個領域亮出自己的成績單，走在數位化浪潮的前列。
目前，長虹集團員工總數已達6.1萬之多，覆蓋全球各地。在人才管理上，長虹倡行「敬業擔當，同創共享」的企業文化，確立「員工滿意、顧客滿意、股東滿意」的企業宗旨，打造充滿激情活力的員工隊伍和率先垂範的領導幹部隊伍，凝心聚力，展現出「大企視野」。作為一家資深的集團化企業，長虹是如何協調集團總部不同層級的人才關係的？又是如何跟進數位化的時代發展趨勢，推動人力資源的轉型？
集團化企業人才管理：分權集權，外拓內生
由於其中隱含的權力博弈，分與合幾乎是全中國所有企業都面臨的一個實際問題。對於集團化企業而言，總部與旗下子公司、事業部之間的權力關係處理是一大核心痛點。同時，對於老牌國企而言，企業如何在創新發展路上保證人才補給也是另一大關鍵要點。
總部「三責」：參謀、監督、服務
總部宏觀戰略要求與子公司實際經營發展之間的矛盾是長虹集團面臨的主要挑戰。這一矛盾也帶來了兩大顯著問題：員工總量大但核心人才匱乏，薪酬總額高但人才活力不足。顯然，這一矛盾將直接影響企業的長遠發展。
對此，董宏將總監表示，長虹集團正在逐步進行有針對性的調整和改進。
一方面，他們嚴格把控兩支核心人才隊伍的選拔和培養——子公司總經理和高端研發人才，在公司層面堅持開展「賽馬、相馬相結合」的人才工程項目，確保核心人才庫得以持續補充，有效規避子公司的短視效應;
另一方面，他們建立起高效的人才激勵體系，從子公司一把手激勵入手，「讓有位者有為，讓有為者有回報」，帶動子公司的整體人才發展活力。
長虹集團從管理架構上將整個集團分為總部、事業群以及子公司三級，因此管理方式上也採取了分級授權的體系——各級自主管理，總部則站在上層建築層面進行管控和監督。那麼，總部的人力資源部在整個組織架構上處於何種位置呢?董宏將總監用三個詞進行了概括：參謀、監督和服務。
參謀：參前瞻性業務發展，謀管理側變革創新。例如，全集團該遵循怎樣的管理邏輯?是否該推動管理模式扁平化和去行政化?核心人才梯隊該如何建設?未來的人才供應鏈和人才儲備該如何開展?
監督：管理子公司，監事督則。
服務：總部同時擔任業務專家中心和共享中心的角色，與子公司協同日常溝通工作。
人才發展：外拓不可少，內生同勿缺
近年來，長虹集團開始逐步向物聯網、智能製造、智能終端、大數據、AI、信息安全等高端科技領域拓寬，因此對高端科技人才也有了更多的需求。製造型國企如何吸引年輕的高精尖人才?
長虹集團充分利用了高校資源，每年校招指標都達到千餘人，其中研發人員佔比1/3。與此同時，長虹集團還注重挖掘國內外的高校教授擔任兼職顧問，並有針對性地挖掘高校優秀博士生。
人才發展不僅靠外拓，還需要內生。作為一家連接兩個世紀、以製造為主的企業，長虹集團在人才構成上也表現出顯著的行業色彩：既有經驗豐富、四五十歲的「前浪」，也有善於創新、二三十歲的「後浪」。年齡跨度大帶來的是員工體驗上的需求各異。前者更追求職業的穩定性，後者更考慮工作的趣味性和薪酬的市場競爭力。
董宏將總監提到，針對兩方面需求，長虹集團重點從薪酬福利和職業發展兩個維度留住人才，提升綜合員工體驗。
在薪酬福利上，首先強調薪酬市場化，包括所有崗位的區域市場化與核心崗位的絕對市場化;其次鼓勵員工持股，形成股權激勵;另外，為了鼓勵核心研發人員的科研產出，長虹集團發出「重金懸賞」：「在《Nature》、《Science》主刊上發表公司相關領域文章者，公司願獎勵一套成都的別墅或者500萬現金。」
在職業發展上，除了通過清晰的職業發展路徑、完善的職位等級以及明確的晉升標準來提升員工的公司認可度，長虹集團還兼顧每一位員工生活與工作的平衡性，提高工作性價比。
人力資源數位化轉型：磨劍利器，事在人為
早在90年代，長虹集團曾自研e-HR系統。2005年，長虹正式步入信息化。但董宏將總監也坦言，在邁向智能化的過程中長虹集團還是力有不足，這當中的關鍵在於人力資源戰略的前瞻性。
對於人力資源的數位化轉型，董宏將總監也早有一套自己的見解，簡單概括即向前（前瞻性）、向上（與業務匹配性）、向深（縱向一體化、專業化）三個維度。以招聘管理系統為例，早期長虹集團有過自研經歷，但著眼點在於企業內部的當下需求，並沒有站在大局上全方位地思考問題。
「市場化提供招聘管理系統的企業有一大幫既懂HR又懂業務的專業人士，大家能夠站在人力資源的角度，站在業務的角度，甚至站在運營的角度來考慮問題，是具有前瞻性視角的系統開發，而不僅限於解決眼前的問題。這種思維的差異性幾乎決定了人力資源系統的未來。」
董宏將總監並不將數位化和智能化視為挑戰，在他看來，這是人力資源的必經發展趨勢，數位化和智能化的普及一定會帶來更高的效率，更好促進業務的發展。作為HR，不僅要去適應，還要提高自己的專業能力和業務理解能力，以確保數位化轉型的科學性、規範性，並推動智能化轉型的有效性和有價值。
基於此，長虹集團對HR提出了三大能力要求：專業知識，數據分析能力和運營思維。
專業知識重點體現在優秀的人才判斷能力，而評判一個候選人的標準不僅在於專業和薪酬意願匹配度，更在於三觀、個人特質、個人追求與企業整體的匹配程度。
數據分析能力是人力資源數位化轉型的基礎，尚且用不好Excel功能的HR談何接手更複雜的數位化?
最後，董宏將總監特別重視HR對業務的理解，提倡「用運營的思維處理HR工作」，他認為一個優秀的HR要麼是從業務轉業，要麼是人力資源出身，這樣兩者才能相互學習，形成互通。因此，長虹集團的招聘團隊人才構成較為豐富，來自工科、數學、機械、市場營銷、漢語言文學等各個專業，匯聚一堂，形成能夠互補的優秀招聘團隊，更好地與業務部門溝通交流。
當然，人力資源系統只是一套工具，工具的最終目的說到底是為人所用。除了工具層面的轉型，長虹集團更關注的是對HR團隊的管理和搭建。
歸根結底，不管為轉身還是逐浪，大型民族企業長虹集團的人力資源數位化轉型均將成為必然。而人力資源的數位化轉型，既需要重視並善於利用工具，還需要HR構建起自身與組織相匹配的能力模型。人與工具，缺一不可。
長虹集團是Moka的深度合作夥伴之一，邀請長虹集團人力資源總監董宏將擔任項評審嘉賓，使GHRC· 2020中國人力資源「天狼星」評選的權威度、公信力得到進一步提升，目前，該獎項已進入評審階段，最終榜單將於12月11日在GHRC全球人力資源管理大會(Global Human Resource Conference)上揭曉。作為人力資源行業領先的SaaS服務平臺，Moka希望通過打造GHRC全球人力資源管理大會(Global Human Resource Conference)這一交流平臺，使業內同行將自己的實踐和行業經驗傳達給更多的人力資源從業者，共同推動人力資源的信息化建設。
關於Moka
Moka(北京希瑞亞斯科技有限公司)成立於2015年，致力於通過一流的產品和技術賦能企業人才戰略，幫助企業實現科學化的人才管理。
成立以來，Moka先後獲得峰瑞資本、GGV紀源資本、金沙江創投、高瓴資本、襄禾資本等國內外知名資本青睞，並於2020年8月獲B+輪融資，B輪融資累計超3億。
截至2020年，Moka累計服務包括麥當勞、小米、屈臣氏、太平洋保險、作業幫等超過800餘家客戶，業務涵蓋網際網路、零售、教育、金融等多個領域，在北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都等城市均設有辦公室。
目前，Moka業務正在快速擴張中，為企業的人才招聘提供更優解決方案和使用體驗。
（文章為作者獨立觀點，不代表艾瑞網立場）