2011-11-18 10:31 來源：臺商 編輯：王思羽
「鬥牛士」近幾年來的快速發展，主要得益於建立了一套讓員工、加盟商都受益的培訓機制。
喜愛吃牛排的人，這幾年都可能會自覺不自覺地發現，一家叫「鬥牛士」的牛排館越來越多的出現在消費者眼前。這家起源於臺北士林夜市的牛排排擋，由於創辦人林俊龍先生的細心經營，上個世紀九十年代已在臺灣家喻戶曉，成為臺灣牛排的代名詞。1999年鬥牛士牛排正式進入大陸，同年9月9日在上海嶽陽路開出第一家門店。
初來乍到的困惑
作為鬥牛士牛排大陸區的創始人，鬥牛士餐飲企業中國總部董事長林明宗對於剛來大陸創業的日子記憶猶新。「1997年的臺灣牛排市場發展已經接近飽和，鬥牛士也在尋找自己的出口，因為我們的牛排定位是亞洲口味，公司在經歷了大陸、香港、新加坡等地市場考察後，最終選定中國大陸市場。」林明宗解釋，因為當時牛排在香港、新加坡等地已是一個比較成熟的市場，發展空間也不會太大，而與此同時大陸這個市場才剛剛起步，牛排對於當時的中國大部分消費者還是一個陌生事物。經過兩年的市場考察，1999年9月9日在這個被寄予特殊意義的日子，第一家鬥牛士牛排館在上海的嶽陽路1號落戶。
初來乍到，又沒有熟識的關係，怎樣申請執照、工商登記、衛生許可證等，對於大陸這一整套的申辦流程完全是丈二和尚摸不著頭腦，林明宗和當時一同來的同事六個人只能邊摸索邊做。林明宗笑言，最無奈的時候，曾經因為找不到人安裝電纜，他就和同事鑽到下水道裡自己安裝。但在林明宗看來這並不是最讓他頭疼的，「當時最大的問題並不是這些，最大的困難是消費者的培育。」
市場的不成熟既是機遇同時也是挑戰。「開業初期，來吃牛排的也都是周邊的臺灣人，當時大陸的西餐牛排市場還不是很成熟，上海唯一較知名的西餐館就是紅房子，加之大陸人均收入普遍不高，能吃牛排的寥寥無幾，這對鬥牛士還是一個很大的挑戰。」林明宗說，很多人當時連基本的刀叉也不知道怎麼使用，我們就從最基本的西餐禮儀開始慢慢教起來。後來隨著大家收入的提高和西餐文化的逐步滲透，市場從無到有，一步步培育起來。
套餐改革 主打牛排特色
根據市場不斷發展變化，鬥牛士的套餐也經歷多次的變革。林明宗介紹，剛開始鬥牛士一直沿用臺灣的套餐樣式，2004年鬥牛士針對大陸消費者的喜好，將副餐部分改成自助式色拉吧的模式。「各種色拉、水果、軟飲料、咖啡、甜點、冰淇淋、茶等達幾十種之多，只要客人上任何一份套餐，色拉吧就可以無限量供應。」這種模式曾一度為鬥牛士帶來門庭若市的繁榮，成為鬥牛士的一大亮點。
「時間長了，這種模式的缺陷也在慢慢凸顯。」林明宗發現，自從有了色拉吧，很多客人是衝著色拉吧無限量自助來的，在色拉吧吃飽，牛排自然就吃不下拉，客人要求打包。但是牛排打包會直接影響到其口感，不僅如此，自助式的色拉吧模式在服務上也無法保證，無法體現鬥牛士在服務上的優勢。這不是自損招牌嗎？認識到問題的嚴重性後，2008年後鬥牛士又恢復到原來的桌邊服務套餐模式。不過現在的副餐比以前的副餐製作更精細，內容上也更豐富，湯、色拉、甜品和飲料還是保持了無限量的供應。最終鬥牛士獲得了消費者的認可。
完善培訓體系 助力快速成長
「這幾年鬥牛士的開店步伐正在逐步加快，2009年大陸50家店，2010年59家，2011年年底將突破84家。」林明宗透露，擴張不斷提速，主要得益於鬥牛士建立的完整的培訓體系。
在鬥牛士培訓和接受培訓是上至幹部管理層下至普通的服務人員的「家常便飯」。
員工培訓是最基礎的。新員工進入都要進行為期一個月的廚房和外場SO（Standard Operation Procedure）標準作業培訓。林明宗解釋，SOP標準在營運的過程中每個階段也會不斷地調整，地區督導、營運總監會根據實際狀況調整SOP。
內部晉升機制，留住人才。「鬥牛士的幹部基本上都是從基礎員工一步步提拔起來的，我們很少用到空降兵。即使聘用很有經驗的外來管理人才，往往進入到這個系統後沒有辦法完全歸零，無法做到真正的融合。所以公司目前的培訓系統完全從自己的員工中提拔。」公司會根據員工的自身性格特點，幫助他們建立自己的職業規劃，聘請人力資源公司來架構人力資源配置。從試用員工到正式員工、組長、領班、督導、副理、店長，通過考核和培訓，員工可以逐步實現自己的職業規劃。
其次是不斷提高員工的福利待遇。幫助解決住宿問題，與員工的家人保持互動，每到節假日以公司名義給員工的家人寄賀卡，讓家長放心，員工工作安心。公司用心背後是員工滿意度增加，流失率降低。林明宗認為，「員工是拿來照顧的，只有照顧好員工，他們才能幫我們照顧好顧客。」
如果說員工培訓是鬥牛士人才的儲備保障，那麼加盟商的培訓則是鬥牛士能快速起飛的助力。在鬥牛士的加盟要求中，明確規定，「加盟商必須來總部培訓一個月，了解門店的架構、門店的營運系統、SOP操作標準。」總部還要負責教授加盟業主學會看財務報表、成本分析、甚至於在加盟店開業後由地區督導建立起總部和加盟店之間的橋梁，發現有問題的時候加盟商還要回來接受復訓。通過開店前、開業中、開店後三個階段不斷完善，總部對加盟店層層把關，一層層的不斷地滲透，把加盟店當成直營店來經營，使得加盟店在管理上也會與鬥牛士總部及其它門店保持一致性。
林明宗認為，「加盟商好了，鬥牛士才會好。鬥牛士這兩年獲得快速發展，我們的加盟商在2009年－2010年運營狀況良好，很多都有了再投資的意願。2011年鬥牛士的開店目標是25家，在7月份就已經提前完成。」
最近頻頻爆出的原材料上漲、食品安全刺激著每一家餐飲企業的神經。在此時如何做出價廉味美又讓顧客放心的食品，真正考驗著企業的運營管理能力。鬥牛士最近新開了兩家牛肉麵館，林明宗說，「麵館用的牛肉和牛排用的牛肉採取統一採購，將來整頭牛採購，然後各盡其用，不會浪費，價格上也更有優惠，可以形成自己的優勢。對於食品安全把控一直不會放鬆，以後時機合適了也會向產業鏈的上遊探索，目前還是要做好培訓，修煉內功，拓展新的市場。」（史瑩）
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