管理者切莫患上了事必躬親、親力親為的「職業病」

誰的「猴子」誰來背

管理者一旦患上了事必躬親、親力親為的「職業病」，就會被「瑣碎的多數」糾纏得無暇顧及「重要的少數」。聰明的管理者要讓員工明確自己的角色和任務，「誰的『猴子』誰來背」，他們要做的只是千方百計提高下屬們的工作效率，必要時輔之以檢查。

1、讓下屬明確自己的任務角色

為了避免工作混亂和低效率，加強員工之間、部門之間的合作與協調，管理者必須讓每一個下屬明確自己的任務與角色。為此，企業領導需注意以下3點：

（1）告知下屬的工作流程。

企業為了發展其事業，當然要僱用員工來工作，絕對不會支付薪水給不工作的人。因此，企業領導自然有義務培育能夠適應本企業崗位需要的職員。

為了促使下屬完成工作，企業領導必須教授整個工作的流程。

①企業的組織情況，該下屬在組織中處於何種地位。

②讓下屬詳細了解採購、製造、庫存、銷售、收款以及計劃、實施、控制的工作流程。

③讓下屬了解利潤是在哪一個階段產生、消化，以及轉化的過程。

（2）明確下屬的角色。

在企業中，由員工單打獨鬥的情況已經過去。除了規模相當小的公司外，全體員工團結一致乃是勢在必行的主流。

下屬也是企業的一員，在平常的工作中，中國式領導必須經常灌輸唇亡齒寒的道理。領導者對下屬的培育，目的在於促使下屬充分自覺進入自己的角色，大力發揮其創造力與工作熱忱。

因此，在平常的工作中，中國式領導應該不厭其煩地告知下屬自身的立場、地位、角色和任務，尤其是在交付工作時，更應具體、明確。如果下屬不能認清自己所扮演的角色，所擔負的任務，就無法產生責任感，只會頻頻發生怠慢、疏忽錯誤、越權、不平不滿等行為。

讓下屬了解自己的角色與任務，不應只限於口頭說明，如果利用組織圖（事、金錢、工作），則更具效果。

企業的業績是全體成員齊心努力合作的成果，每一個人如果都站在自己的崗位上，全力以赴完成所肩負的任務，必然會獲得最好的效果。

（3）告知下屬應做的工作。

對於經驗不足的下屬，如果讓其分析過於複雜的內容，或同時說明若干事例，則會造成混亂。管理者在對下屬布置其任務時，經常會說：「你應該做的事就是這些。」

所謂「就是這些」是指：

①交付的工作。

②給予適當的工作條件。

③獲得預期或更好的效果。

如果有一點曖昧不明，下屬就自然無法掌握辦事準則，結果必然不佳。

中國企業的領導如果完全不予說明，只是下命令式地交代工作，不但無法獲得下屬的合作，在培育下屬方面亦會有負面的影響。

2、檢查員工工作的技巧

有布置而無檢查，是管理者失職的表現。雖有檢查，但不得其法，缺乏這方面的管理藝術，也收不到好的效果。根據許多成功領導的經驗，要做好檢查工作，管理者可從以下幾個方面去努力：

（1）不要為檢查而檢查。

檢查下屬的工作，主要是看下屬是否準確迅速、積極主動、卓有成效地完成應該完成的各項任務，這是檢查工作的主要目的和內容。但檢查工作不是一件單一的、孤立的事情，它也是收集信息、考察培養管理者、推進工作、提高自身領導素質的重要渠道。

既然檢查工作這件事有著如此豐富的內涵和重要的意義，它也就理所當然地成為領導者的一個重要職能，就應當把它放到應有的突出位置上，下大力氣抓好。如果能意識到這一點，就不會為檢查而檢查，或把檢查工作看得過於簡單。熊老師個人號（inte6198110）在行動上，就不會粗枝大葉，草率從事，而是自覺地把上述要求作為努力實現的目標，堅持標準，從嚴要求，達到高質量、高效益。

（2）事先要有準備。

檢查工作是一件嚴肅而細緻的事情，如果毫無準備，心中無數，就不要下去，而應準備好了再說。所謂準備，就是對所要檢查的工作，在總體上有一個基本的了解，對傾向性問題也要胸中有底，以便更有針對性地進行檢查。

不然，下去之後，就容易出現一問三不知，說錯話，出歪主意的現象。同時，對檢查的重點在哪裡、哪個是關鍵部位、何處是薄弱環節，也要基本掌握，不然就會收效甚少。對於一些大規模的、複雜的檢查項目，事先要有一個較詳盡的計劃，人力如何配備、時間如何安排、達到什麼要求、採取哪些方法步驟，都應事先討論明確，然後按照要求分工，各負其責。

（3）檢查要有標準。

檢查工作如果沒有標準，就會無章可循。一般來說，要以原來制定的目標和計劃為標準，但是又不能把這個標準看死了。它既是確定的，又是不確定的。所謂確定的，是說必須拿目標、計劃作為尺度來衡量實際工作情況，非此便談不上檢查工作。所謂不確定的，就是不能削足適履，硬要客觀事實符合主觀認識。

為此，檢查可以分為兩步：第一步是以既定目標和計劃為標準，衡量工作進展情況及績效；第二步是以實踐結果為標準，分析其與原定目標的差距，找出得失、成敗的原因，擬定糾正的措施。

（4）搞好三個結合。

①跟蹤檢查和階段檢查相結合。

跟蹤檢查是指伴隨著計劃的貫徹執行，緊跟著對實施情況的檢查，以便及時地發現偏差，隨時解決；而階段檢查則是指決策實施告一段落時，對這一階段的結果進行檢查，總結經驗教訓，以便再戰。

這兩種檢查不可偏廢。如果只抓階段檢查，沒有跟蹤檢查，那麼執行計劃過程中就容易形成自流，失去控制。等到過程告一段落，再來糾正偏差，往往成為亡羊補牢，損失過大。反之，只抓跟蹤檢查，沒有階段檢查，就不能看到比較完整的面貌，也無法進行比較系統的分析。因此，企業領導必須把二者有機地結合起來。

②由上而下檢查和由下而上檢查相結合。

決策目標、計劃方案是由企業領導者決定的，對於它的目的、意義，以至各個環節、措施，領導者知道得最清楚。執行計劃的活動，則是在基層進行的。對於執行計劃在什麼地方發生故障，以及產生故障的原因，基層員工了解得最深刻。

因此，檢查總結工作，必須自上而下和自下而上結合起來。這樣可以調動上下兩方面的積極性，有利於溝通從上到下的信息輸出渠道和自下而上的信息反饋渠道，達到信息的雙向交流。同時，也有利於企業領導者集思廣益。

（3）專門班子與領導者相結合。

在現代化大生產條件下，沒有一個領導者可以對錯綜複雜的情況洞察一切，即使是有才幹的企業領導者，也無法靠自己來檢查一切工作、掌握一切信息。所以在檢查工作中，應當充分發揮反饋系統、監督系統等職能機構的作用，或者組成臨時性的專門班子，吸收這種職能機構的專家參與工作。

然而，企業領導親身參加檢查也是絕對必要的。因為檢查總結是領導者的一項職能，不親身參加，就難以對貫徹執行決策的情況有深切了解和親身感受，當然也就不能充分發揮檢查工作的作用，對於再決策也會產生不利影響。

（5）既當先生，又當學生。

從上級檢查下屬工作這一角度講，領導者是先生，負有檢查、督促、宣傳、解釋、表揚、批評、指導、幫助的責任；從向實踐學習、向員工學習的角度講，領導者又是學生，，要虛懷若谷，眼睛向下，不熟悉的事情要認真了解，不懂的東西要不恥下問，虛心向一切內行的人請教。

（6）要敢於表揚和批評，但要注意方法。

領導者在檢查工作時，必然要對下屬的工作作出評價，或表揚或批評，目的是更好地調動積極性，激勵他們做好工作。為此，首先，要堅持原則，敢於講話，是非要清楚，功過要分明。正確的堅決支持，錯誤的堅決糾正，好的要表揚，壞的要批評，不能含糊敷衍，模稜兩可。其次，要掌握分寸，不能過頭。表揚要實事求是，留有餘地；批評要誠實中肯，恰如其分，嚴而不厲，同時不抹殺下屬作出的努力和成績。只有這樣，才能使其心服口服，便於今後工作的改進。

（7）防止主觀性、片面性和表面性。

凡是不從實際出發看問題，而是戴著有色眼鏡看問題，先入為主，自以為是，就是主觀性。片面性，就是不能全面地客觀地看問題，只知其一，不知其二，只見樹木，不見森林。所謂表面性，就是走馬觀花，蜻蜓點水，知其然不求其所以然。這些都是檢查工作的大忌，一定要注意防止和克服。

領導者下去之後，不要帶框子，抱成見，而要一切尊重客觀事實，具體問題具體分析；好話壞話都要聽，缺點成績都要看；要扎紮實實，了解真情況，獲取真知識，不要作風浮漂，淺嘗輒止，等等。

（8）要在解決問題上下功夫。

只看病不治病，只調查，不解決，是中國企業的一些領導檢查工作時常犯的毛病。為什麼要檢查工作？說到底，就是要發現問題，解決問題，把事業推向前進。當然，與發現問題比起來，解決問題是要費力氣的，企業領導者就是要知難而上。凡是當時能解決的，就要立即解決；當時不能解決的，也要本著為企業負責的精神，創造條件，抓緊做工作，爭取儘快解決。