近年來，關於全國農村信用社25家省（自治區）聯社的職能定位逐步明確，就是「淡化管理、強化服務」，辦成員行社「辦不好、辦不了、辦了不經濟」的事。筆者認為，充分發揮省（自治區）聯社科技賦能的優勢，搭建運營服務支撐大平臺，將縣級法人運營工作的前、中、後臺進行分離，前臺留在基層網點或客戶身邊，中後臺集中到省（自治區）聯社，實施省（自治區）級集中運營，是省（自治區）聯社強化行業服務理念的最有效抓手，是有效提升農村信用社支農活力的迫切要求。
當前運營模式的現狀及存在問題
目前，全國農信社除4個直轄市農商行、黃河銀行和少數幾個省聯社實施集中運營外，其餘省和自治區的農信社大都採用傳統的「全流程單點作業」運營模式，即以網點作為業務發起端和落腳點，單筆業務的所有流程均由單一櫃員在營業網點全流程辦理。具體流程為：客戶提出申請——前臺櫃員受理——審單。如果正確，錄入——覆核——記帳——辦結；如果不正確，退回給客戶。
這種傳統運營模式根據其流程設計及運行特點，可以概括為「全流程單點分散運營模式」。「全流程單點」是指全部業務流程均由經辦櫃員一人全流程操作。「分散」是指經辦櫃員分散於各個基層營業網點，同級機構運營職責分散，不同產品的運營環節在同級機構中仍分散於多個部門。這種運營模式流程設計簡單明晰，管理難度較小，適用於業務脈絡簡單、操作流程較短的業務品種以及業務量較小的營業網點。近年來，隨著網際網路技術的突飛猛進、業務品種的不斷創新、業務量的持續擴容以及網點、機具、微信公眾號等多元化獲客渠道的不斷推進，上述運營模式以及組織架構已經越來越難以滿足日益多元化、便捷化、智能化的客戶服務需求和日益精細化、集約化、差異化的運營管理和服務需求。
缺陷主要體現在以下六個方面：一是每筆業務全流程的所有操作風險均集中於經辦櫃員一人，對櫃員的專業知識儲備、職業判斷能力以及職業道德修養等要求較高，且操作過程中受人為幹擾較多，不利於防控操作風險。二是因每筆業務的全部環節均必須由單一櫃員依次串行操作，流程設計冗長，不利於通過分工合作提高運營效率。三是每個網點均獨立營業，不論網點大小、客戶多少，均必須開通全部業務品種，並根據「崗位制約」要求配齊必備崗位及相應人員，不利於業務量偏小的營業網點壓降人力成本。四是業務辦理期間，客戶只能在窗口長時間被動等待，參與感和體驗度較差。五是由於櫃員的工作重心在於全流程辦理業務，沒有時間和精力向客戶進行深度營銷，營業網點產品銷售功能缺失，整體附加價值不高。六是產品運營環節分散於多個部門的責權劃分，一方面突破了同一業務品種不同操作環節間的相互制約，加大了操作風險管控難度；另一方面割裂了相同業務或者類似業務同一環節之間的聯繫，各產品之間涇渭分明、各自為政，相關制度規範與操作標準政出多門，強行阻斷了各業務品種之間的內在聯繫，造成了業務品種間的數據壁壘，加大了後期業務整合及業務創新難度，致使基層個性化需求難以迅速得到解決。因此，運營工作在同級機構間橫向上的「歸口管理」亟待加強。
改變現有的運營管理模式迫在眉睫
運營管理是企業三大主要職能(財務、營銷、運營)之一，是企業生存發展的關鍵。從廣義上講，運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防範風險的全部過程。狹義的銀行運營管理是指以中後臺運作為重點，對實現銀行業務與產品的前中後臺作業系統、制度和流程進行規劃設計、組織運作與優化改進。運營管理作為銀行各項業務的基礎平臺，承載著銀行業務運行的核心職能，對銀行提升服務效率、防範風險、優化成本結構、培育核心競爭力至關重要。銀行運營管理的主要形式包括集中清算、集中授權、集中作業、集中監督和集中支持保障等方面。
隨著銀行經營活動的日益綜合化和網際網路化，業務和產品越來越複雜，客戶弱勢地位已發生根本轉變，客戶營銷和流失風險越來越高。這些都促使銀行必須從生產或產品導向走向消費者導向和服務導向。與此同時，利率市場化的有序推進導致存款與貸款的利差、負債與資產的利差變得越來越窄，利潤點越來越低，這就倒逼銀行業把以「控風險、降成本、提質效」為內容的運營管理和服務列為經營管理轉型提質的重要路徑。此外，全國農信社的銀行化改革步伐不斷加快，農商時代已然來臨。由於新增了股東分紅的壓力，對農商行盈利能力提出了更高的要求。這就意味著，改制後的農商行一方面是錢不好掙了，另一方面又必須多掙錢。綜上所述，如果不在風險控制、節約成本、提高質效上深做文章，不真正把運營管理和服務這一銀行業重要的核心競爭力緊抓在手，必將導致好的客戶不斷流失、新的客戶引不來，支持「三農」的活力就難以釋放，日子自然好過不了。怎麼辦？答案很明確，就是實施集中運營，通過規模效應降低成本、提高效率，通過前、中、後臺分離控制風險。而要在現有的運營模式下改變這種局面是不現實的。因為單一法人機構逐一實施集中運營，投資成本過高、規模效應難顯。
科技賦能實施省級集中運營模式
為了支撐農信社各項業務的運營，各省（自治區）聯社不斷加大科技研發投入，擁有較強的科技實力，是各成員行社業務發展的第一生產力。依照省聯社「淡化管理、強化服務」，辦成員行社「辦不好、辦不了、辦了不經濟」的事的職能定位，對現行的業務流程、組織流程、管理流程進行重新設計與構造，實施集中運營，形成「小銀行+大平臺」的發展模式，充分發揮規模效應，將成員行社打造成具有競爭活力的現代中小銀行，把省（自治區）聯社構建成充滿效力的大平臺。這是以流程再造為核心內容的根本性變革，是增強農信社核心競爭力的必然選擇。
集中運營模式是指網點業務受理、中臺集中處理、後臺集中管理的運營模式。通過重新構造業務流程、組織流程、管理流程，將運營業務流程有效切割，並分散到前中後臺，由前臺受理客戶需求，並針對性地對客戶提供產品營銷等個性化服務，由中臺進行遠程授權和集中作業，由後臺專職進行風險把控和服務支撐。通過對授信管理、授權管理、帳戶管理、核算管理、結算管理、統計分析及檔案管理等進行統一集中，並相應在後臺設立監督管理中心，對經營活動實行事中業務監測、事後覆核監督。前、中、後臺三者之間相互獨立、相互配合、相互制約，既可提高風險控制能力，又可改變單一櫃員的串行操作，實現前、中、後臺三者的串並結合操作。
其意義在於，通過對應用憑證資料影像、內容管理及工作流技術的整合，將集中作業運營平臺打造為集專業化工作流、影像分割處理模式和OCR識別為一體的高效集約處理平臺，推進業務處理的集約化、標準化、專業化管理。在新的運營模式下，基層網點的櫃員與業務處理中心的櫃員將共同完成對客戶的一項金融服務。整個業務體現出典型的流程協作處理特徵。流程的各個環節由不同的櫃員執行，這些櫃員分布在不同的地理位置，按照各自的權限和分工接受前一環節提交的任務，進行處理後提交至下一環節。實現「引入電子影像替代紙質憑證承載業務信息，通過工作流完成業務處理環節的高效連結」。
基本架構包括但不限於設立「運營管控」和「服務作業」兩大條線，設一部五組，配套六個子平臺。其中「一部」即運營管理部，「五組」即集中作業組、遠程授權組、風險管控組、業務研發組和業務測試組；配套的「六個子平臺」即集中作業子平臺、遠程授權子平臺、風險監測子平臺、電子檔案子平臺、集中對帳子平臺和運營管控子平臺。集中作業子平臺以流程為核心，通過重構前臺業務流程，集成核心、影像、驗印等系統，引入成熟可靠的工作流平臺、音視頻平臺、影像切割及分派系統等技術，對前臺業務進行改造，將櫃面部分業務集中到作業中心處理，實現櫃檯業務操作前後分離，通過集中作業使複雜業務操作簡單化和標準化，從而有效防控操作風險，優化網點人力資源配置。遠程授權子平臺主要依託遠程授權系統，將各渠道授權業務進行集中統一管理，利用技術手段，將前臺需要授權的交易畫面以及業務憑證、客戶證件和實物影像信息等同步傳輸至專用的授權端上，由授權中心統一處理，實現業務操作與授權分離的一種管理模式。電子檔案子平臺主要將櫃面系統相關系統的業務憑證、業務帳表等運營資料以電子化的形式存儲和調閱，實現運營資料在電子檔案管理系統的調閱，達到對檔案資料的規範化、精細化和全流程管理，形成電子與實物相統一的立體式檔案管理平臺。風險監測子平臺主要用於滿足省（自治區）農村信用社運營操作風險監測需求，提高操作風險管理綜合實力，實現對操作風險的識別、監控、評估、控制、計量、報告、緩釋和管理等功能，為各級機構提供一個統一的操作風險管理工具應用平臺。集中對帳子平臺主要將傳統的逐筆、手工、分散的對帳處理模式變為批量、自動、集中的對帳處理模式，將單位帳戶的餘額信息統一整理成標準對帳數據包，客戶通過網銀、網頁、簡訊、自助終端等即可獲取對帳數據，足不出戶完成對帳工作，有效避免記帳對帳「一手清」現象，確保銀企雙方帳務記載的及時性、正確性和完整性。運營管理子平臺主要通過新建、整合、優化各功能系統的方式，以構建更加全面、智能、高效的運營信息管理體系，為運營管理工作提供操作支持、管理支撐、決策依據，實現管理精細、焦點準確、展現明晰、決策智能。
從2006年起，工、農、中、建四大行開始探索流程銀行建設，以客戶為中心重塑組織架構，以提升效率、效益和加強風險控制能力，先後進行了不同程度的改革，加快推進流程銀行。2011年至今，流程銀行建設進入爆發式成長期，農信社（農商行）體系逐漸成為實踐主體，江西、貴州、山東、河南、廣東、福建6家省聯社已實施上線，各項技術標準、服務模式都已成熟，成效比較明顯。以江西省聯社為例，他們在全省範圍內推行了集中作業、集中授權和集中控險，配套改革了運營組織架構、業務統一上收省聯社處理。實現省級集中的櫃面業務種類有存款、掛失、開戶、通存通兌、客戶信息維護、匯劃、二次驗印等近130條交易。該社集中運營改革比較徹底、成效比較顯著。一是風險控制有效增強。集中作業系統，有效杜絕了櫃員「一手清」產生的差錯和風險，業務差錯率大大降低，由原來百分之五降至現在的十萬分之三。二是工作質效大力提升。完成了70%的對私業務的整合上收，同時對反洗錢、銀企對帳等業務也進行了集中管理，櫃面業務處理由櫃員單天150筆提升到300筆。三是經營成本大幅降低。業務集中處理、風險集中監控，釋放了2000多名櫃面人員、500多名授權人員、300多名後督人員和1000多名對帳人員，共計4100名運營人員。不但節約了人力成本，而且解決了位置偏遠、業務量小、人員不足、網點「成本高、產能低、規模不經濟」的現狀。
綜上所述，省（自治區）聯社組織實施集中運營既充分發揮全省（自治區）的規模效應，提升了效率、降低了成本、增強了客戶體驗，又控制了風險，是農信社業務流程與管理理念的重大變革，是應時而變，全面滿足客戶服務需求、更好地服務「三農」發展的生動實踐。
不會動搖成員行社法人地位
集中並不是集權。搭建集中運營平臺是在不影響成員行社法人自主經營權，未對成員行社法人地位造成動搖的條件下，利用現代信息技術進行的業務後臺集中處理。是真正踐行「省（自治區）聯社為成員行社服務、成員行社為客戶服務」的理念。一是業務處理方面。實施省（自治區）聯社集中運營，與成員行是跨法人社代理的關係，決定權完全取決於成員行，做與不做由成員行決定，省（自治區）聯社和成員行以協議方式約定，通過交易流程解構和歸併，將業務服務流程精細化、標準化、規範化；前臺對提供的業務資料的真實性、客戶辦理業務的真實意願負責，承擔業務違規、不實的風險責任和法律責任；後臺負責覆核業務合規性和完整性，在實際業務辦理中，對前臺上傳的業務資料不符合辦理標準的，有權拒絕或要求補掃、覆核。二是服務範圍方面。在不影響法人社自主經營的前提下，減輕前臺工作量、控制操作風險、提升服務效率，將網點業務量大、風險程度高、錄入要素多的業務上收為省（自治區）聯社集中作業、集中授權。三是運營人員方面。由成員行社選派運營業務骨幹集中到省（自治區）聯社，按照統一的業務標準，進行業務的集中處理和授權，共同服務全轄成員行社，為成員行社提供標準化、流程化、集約化的作業服務。
（責任編輯： HN666）