一把手訪談錄
2018年8月，在改革發展建設的關鍵時期，中國航天科技集團有限公司召開了第七次工作會議，提出了推動航天強國建設的戰略部署和未來3年發展改革任務。
2019年9月，集團公司領導幹部會提出了以戰略管控為核心的差異化管控模式調整、航天科研生產管理模式優化升級、航天技術應用與服務產業市場化轉型，以及適應現代治理能力的規章制度體系建設為核心的「3+1」改革頂層架構。
為更好落實集團公司第七次工作會議精神和「3+1」改革部署，結合新近召開的2020年度領導幹部會，本報陸續派出記者，對集團公司所屬單位一把手進行訪談，介紹各單位在全面深化改革工作中面臨的形勢、取得的進展和成績亮點。
近日，中國航天科技集團有限公司一院發布《全面深化改革總體方案（2.0版）》。這是該院繼2018年10月18日啟動全面深化改革，並實施本級實體化改革後的新一輪系統性、整體性的深刻變革。
在深化改革道路上，這個由3萬餘人組成的大型研究院擁有自己的節奏：從打響全面深化改革的「發令槍」到新形勢下的穩步前行，從本級實體化開始推動到本級實體化架構即將完成。
01
「環境變了，必須要進行改革。」
一院深化改革大幕開啟
惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。
作為集團公司最大的總體院，一院深諳其道，在60多年的發展歷程中，它從未停止過改革的步伐。
「環境變了，必須要進行改革 。」一院院長王小軍直截了當地說。他提及的「環境」包含了強國、強軍、強企、強院要求等方方面面的因素，既有外部環境，也有自身需求。
「近年來國內航天事業發展很快，但在組織架構和經營管理等方面，我們與國際同行還存在差距。只有通過深化改革，才能貫徹落實黨和國家的要求，滿足用戶需求。」王小軍表示。
處於保成功保交付的高壓期、經濟增長的換擋期、改革調整的陣痛期、思維模式的轉型期這「四期疊加」的特殊節點，一院面臨的「大而不強」「總而不優」「競爭不力」的問題更加凸顯。
當前，型號工作重心以運載火箭和武器裝備交付為主。因此，之前按照科研方式設計的組織、生產結構等均不再適應目前的形勢要求。王小軍坦言：「深入推進落實集團公司『3+1』改革要求迫在眉睫。不改革，科研任務完不成，批產更是問題。」
新時代航天強國建設的需要和院主業發展能力不平衡不充分的矛盾成為了一院當前以及今後一段時間的主要矛盾。在這樣的背景下，一院深化改革的大幕開啟。
02
「發展產業要圍繞航天的特點。」
本級實體化：艱難而有力的第一步
2018年10月，一院召開全面深化改革動員大會，貫徹落實集團公司第七次工作會議精神，吹響全面深化改革的「衝鋒號」。
改革「三步走」時間路線確定、構建「一體兩翼」五大業務群、成立三大委員會等一系列「動真格」的改革舉措被寫入改革總體方案中。
按照「三步走」的路線規劃，實現一院本級實體化，建立適應高質量保軍強軍的科研生產管理新模式是一院在之後兩年需要邁出的第一步。
本級實體化的最主要特徵是完成從「行政管理機關的院本部」到「業務經營實體的院本級」的轉變。換句話說，本級實體化就是要將院本級打造成直接負責型號管理與技術抓總的實體，縮短管理鏈條，形成直接面向市場和用戶的扁平化經營模式。
事實上，推進本級實體化既是落實集團公司要求，也是一院自身發展需要。
2018年8月，集團公司召開第七次工作會議，提出到2020年建立以戰略管控為主的差異化母子公司管控模式，並進一步明確了主業管控模式及各層級界面。在主業管理上，總部是重大型號任務的工程管理中心，研究院是完成型號任務的責任主體。
因此，要切實成為完成型號任務的責任主體，一院必須改變本部職能定位和行政管理方式。第七次工作會議之後，一院集中在機關內部流程改革和總體部上升方面發力，本級實體化推動起來。
真正的挑戰也接踵而至。本級如何做實？什麼東西要納入本級？本級有哪些職能？一系列問題不斷湧來，一院的改革者踩著砂礫，在摸索中一步步向前蹚。
2019年9月，一院完成了本級實體化的改革評估，本級實體化的框架也在實踐中逐漸變得清晰。比如，一院在宇航業務部開展了型號閉環管理試點工作。
「以前，一個型號管理的要素分布在不同單位和部門。現在，我們把型號管理的要素統一集中在宇航業務部，實現市場、計劃、經費、質量、調度全部集成，把崗位、人員調集起來，提升型號科研的綜合管控能力。」王小軍介紹。
此外，面對批產能力不足的問題，一院將把總裝業務放到院層面直接管理，取代之前的工廠交付。通過這種組織構架，優化科研生產模式。
「預計今年年底能把本級實體化構架基本完成。」王小軍語氣堅定。
除了本級實體化，在產業發展方面，一院立足於構建具有航天特色的「航天+」新業態，打造擁有航天核心技術基因的大系統級、生態優良的「高精尖」新興產業。「發展產業要圍繞航天的特點，有所為有所不為，發展和保留的產業要與航天相關。」
其中，「航天+石油」「航天+航海」便是「有所為」的代表。
2019年年底，由一院控股的航天深拓（北京）科技有限公司舉行成立及產品發布儀式，致力於石油行業關鍵核心技術的研發與應用，大力推動航天技術向高端石油裝備、油田技術服務、智慧油田一體化解決方案等轉化及產業化發展。該公司通過建立健全科學高效的中長期激勵機制，實現了員工與公司主體利益的一體化，激發核心員工的積極性、創造性與自主性，從而激活企業的發展動力。
同一時期，由一院控股的遨海科技有限公司在大連成立，該公司主要面向海事、航保、漁業、船舶等用戶提供通信和信息產品及服務，融合了航天和航海兩大領域的技術成果，形成了通信、導航、信息服務3個產品系列。
03
「向前走，行穩方能致遠。」
聚焦主要矛盾集中發力，深化改革仍在路上
一院新近發布的《全面深化改革總體方案（2.0版）》確立了「6+2+1+N」的改革框架，以及以科研生產模式轉型為主軸、以現代企業治理體系和治理能力建設為主線的後續改革主要思路。
其中，「6」包含3個業務維度和3個組織維度；「2」由規章制度體系建設和精細化流程體系建設構成，是現代企業治理體系建設的重要組成部分；「1」指的是數位化整體構架和平臺建設，是現代企業不可或缺的核心競爭力；「N」是若干政策性改革的集合，包含退休人員社會化管理、廠辦大集體改革等工作。
這是對2018年深化改革總體方案的再深化、再優化、再創新，也是對2019年9月集團公司在領導幹部大會上發布的「3+1」改革頂層架構的進一步細化落實。
事實上，「2.0版」和「1.0版」在思想上一脈相承，比如在本級實體化方面，未來的改革將在前期改革的基礎上，進一步夯實實體化運營的機制體制，強化一體化的綜合管控。從根本上來說，一院的主要矛盾沒有變化，基於「2.0版」的新一輪改革依舊聚焦這一主要矛盾，集中發力。
「在上一輪改革評估中，我們識別和發掘了一些深層次的問題，需要在後續改革中進一步解決，同時環境也一直在發生變化，6+2+1+N就是圍繞上一輪深化改革中發現的痛點、矛盾來確立的。」王小軍說道。
在他看來，一院的深化改革仍在路上，還有太多的棘手問題需要思考和改進。比如，一院主業發展能力不平衡、不充分的主要矛盾依然突出，這需要繼續對標市場和用戶需求，進一步深化科研生產模式轉型。
此外，不少好的做法還需要通過相匹配的制度固定下來，這也是王小軍在訪談中反覆提及的方面。在他眼裡，改革是一個系統工程，組織和管理一定要跟得上，「改革的核心一定要成系統，要考慮一個方面而非具體的一件事怎麼幹，改得再多，要是規章制度和管理跟不上，可能會帶來混亂，這樣的改革肯定是失敗的。」針對這方面的問題，一院專門成立了制度流程建設辦公室，「要像抓型號任務一樣來抓規章制度建設。」
當談起深化改革中遇到的阻力問題時，王小軍坦言，還有很多說服性的工作尚待完成，「改革能成功，不能光靠領導的意識，改革涉及利益再調整，要在尊重規律的基礎上，深入研究，反覆溝通，統一思想，儘量使各方的利益都得到最大滿足。改革成功唯一的標準就是能促進工作，這反過來也會加快改革進程。」
過去這半年，王小軍每周都會騰出時間，和領導班子一起研究一個關於深化改革的主題。在他看來，改革要勇敢向前但同時一定要格外慎重，「大方向定了，就一步步向前走，行穩方能致遠」。
文/ 中國航天報記者 索阿娣 鄭恩紅
編輯/ 李慶勤 孫喆 劉喆
美編/ 丁潔
審核/ 李淑姮
監製/ 索阿娣