在工作中，每個人幾乎都會獨立負責一個項目。
產品經理會負責一個產品的版本迭代，技術會負責一個功能開發，設計會承接一場主題促銷活動，運營會主導一場大型發布會或是周年慶活動等等。
在負責項目的過程中，一定會出現各種各樣的問題，也會有各種行之有效的解決方法。
每一次項目，都是一場自我檢驗和自我提升的戰役。
為了幫助團隊成員更好的成長，除了實戰，我一直鼓勵他們做總結、分享，及時復盤。
因為一場及時有效的復盤會，對團隊的每個人來說都有巨大的幫助。
但在實際的復盤會中，我發現了很多的問題，導致開復盤會沒有意義和結果——
有的團隊幾乎沒有復盤會，有的團隊成員討厭開復盤會，有的復盤會成了形式主義，有的復盤會成了批評會，還有的成了老闆的一言堂。
因此，如何開一場高質量的復盤會，是每個運營同學必須掌握的技能。
01 明確目的
每個人的成長都是在實實在在的項目中鍛鍊出來的，我們在項目開展過程中，會遇到以往預料或者未預料到的問題，如資金、人員、時間、預案、流量、交通、協調等等。
公司花了錢，投入了資源，讓大家一起做一個項目。
不僅僅是只讓一個人獲得成長，而是為了幫助團隊積累經驗，提升能力，隨時準備投入更多更大的戰役。
所以，開復盤會核心的目的是：發現問題、總結方法、統一認知、加強協作、提升能力、樹立榜樣。
02 要不要開，怎麼開
一個公司會有諸多項目同時進行，每個人每個團隊也會有不同的項目開展，那哪些項目要開？哪些項目不開？
因為很多人討厭開復盤會的原因之一就是：務虛扯淡會挺多。
我個人認為判斷一個項目要不要開復盤會，怎麼開，最核心的就是項目重要性。
項目重要性：各個公司應該有內部自己的一套項目or活動等級標準，比如S級、A級、B級、C級。
比如S級，平臺級別的活動，像電商平臺618、雙11、雙12。規模大，涉及部門多，投入資源多。
開復盤會應該直接列在項目計劃表當中的，需要明確時間，什麼地點，什麼級別的人參與，討論什麼問題，設置什麼環節等。
基於項目重要性的前提，最終決定：
1. 哪些活動需要開復盤會？
2. 哪些活動需要全體參與？
3. 哪些只需要經理級別的參與即可？
4. 哪些需要有會議紀要、圖文總結？
5. 哪些只需要小組晨會時簡單溝通即可？
1. 什麼時候開？
最好在項目結束後的半個月內召開，開的太早大家還來不及總結，許多後續工作還沒有收尾。開的太晚沒有氛圍，激勵示範作用也不明顯。
2. 什麼人參加？
並不是每一場復盤會都要全體成員參加的，高管層面有戰略復盤會，經理有項目運營復盤會，部門內部有執行及結果的復盤會。
開會一定要高效，無關人等拉進來就是浪費時間，除了平臺級別的復盤或者動員會，需要大部分人員參加，其他會議只要核心成員參加即可。
3. 復盤會開多久？
復盤會不是團建，也不是所謂的戰略會，最好控制在兩小時內，有的復盤可能45分鐘即可。
以往參加了很多復盤會，從合伙人到高管，能說一下午，嚴重影響效率。
03 四不四要
1. 四不
1）不是批評會
我以前參加很多類型的復盤會，發現的問題就是團隊垂頭喪氣，很多人不敢說自己做的好，都在說自己做的不好。從團隊領導到公司高管，都在說大家的不好。
很多領導完全沒有肯定團隊成員的表現，更多的是指責、輕視、辱罵，還有很多領導會拍桌子、摔東西。
我能理解很多時候一些常識性或者基礎性的失誤，但如果一直是這種氛圍，許多員工的內心其實是很沮喪和牴觸的。
不要把復盤會開成批評會，從長期來看，對員工沒有幫助，更多是負面情緒的積累。
2）不是吐槽會
復盤會既不能是批評會，也不能是吐槽會，不要一味地說哪裡哪裡不好，不行，有問題。
而應該是既有對問題的發現和總結，也有正確的、成功的經驗分享。
比如：項目中，之前哪些預判是正確的？哪些環節設計對拉新轉化是有效的？項目中遇到的哪些問題，如何一一克服的？資源怎麼協調？進度如何把控的等等。
這些解決經驗，比吐槽來的更有效，也比員工花幾百上千去外面參加坑爹的商學院來的值，這才叫乾貨和現身說法。
3）不是務虛會
還是要清楚，公司花了錢，投了資源，死活都要明白髮生了什麼。
我去過很多公司和團隊，現場旁聽過他們開復盤會。
發現很多情況下都是類似的過場，許多員工準備了類似的發言稿，長篇大段讀完，就輪到下一個員工。
部門領導或老闆給不了實質性的點評和意見，不需要發言的人也被迫說些有的無的。
這種形式搞過3、4次，普通員工心煩，分享員工被逼無奈只能選擇走個過場。
不僅浪費了大家的工作時間，也會讓員工越來越不重視，認為公司就是走形式。
4）不是老闆會
雖然說旁觀者清，但許多項目老闆參與、看到的過程是少之又少的。
復盤會不是每一次老闆都要參與，也不是每一次老闆都要發表總結，有的復盤會老闆仔細聽，認真看，反而能收穫更多。
但更多情況下，許多高管每次在復盤會上都在誇誇其談，指指點點。
員工不僅聽著心累，也沒啥實質性的收穫。（你知道當時員工心理的OS嗎？）
我認為在絕大數復盤會上，老闆充當的角色是傾聽者、觀察者、鼓勵者、拍板者。
以上四點是我們在復盤會中不要做，避免發生，另外我認為至少還有四點是我們必須要做的。
2. 四要
1）要有規則說明
許多員工不知道怎麼做復盤會，不僅是因為沒有參考，更是因為一開始就沒有規則說明。
這自然就導致復盤流於形式，質量不高，員工收穫少。
我們可以嘗試要求：什麼人要說，要不要PPT，時間有什麼限制，復盤圍繞什麼主題，是否有打分？
只要明確參與人、時間、內容、形式等等，才會更加高效。而不是一句，今天開個會，大家隨便聊聊就完事了。隨便聊聊這種只適合私下談心，娛樂性更強的場合。
2）要多給新人說
越是中小型的復盤會，越要給新人多說的機會，甚至是強制性的要求。
我們必須要不斷培育新人或基礎員工發現問題，總結問題，表達論述的能力，只有基礎員工的能力越高，團隊的整體水平才會越高，作戰能力才會越強。
團隊中一定不是老闆最強，而是有更多獨當一面的人出現。
而且要尊重新人的意見表達，不僅是認真聽，還要給到反饋意見，但不是反駁和批評。
尤其是每一代的年輕人（現在指95後，00後），他們都會對事物有自己的看法和見解，我們需要鼓勵他們表達，聽聽他們的想法，而我們也需要把我們的積累的經驗直接告訴他們。
只要你認真聽，給意見，他才會更加重視，也會在今後的項目運作中仔細觀察和思考。
另外，給的意見越具體越好，新人或基礎員工，要的就是實際的指導。他聽了能立馬改正，去實施執行的。這比你說一些廢話來的直接，廢話有必要，但肯定不是良藥。
3）要有乾貨案例
始終要牢記，復盤會的核心目的是：發現問題、總結方法、統一認知、加強協作、提升能力、樹立榜樣。
所以，每個部門，小組代表、個人，都講實實在在的案例。
不要說：我覺得這次活動配合上有些不足，我認為獎勵不夠豐富，我認為能力有所欠缺等等這種不痛不癢，模稜兩可的話。
每個分享者，最好有實在的案例呈現出來，具體是什麼地方不足，什麼地方做得好。
產品可以截圖，活動可以拍照片，拍視頻各種直觀具體的形式。
配合不好，是哪個環節，哪個人配合不好。能力欠缺，是哪方面欠缺，具體在哪個環境中遇到的問題體現出來的。
那解決問題，做得好的是哪些方面，如何克服遇到的這些問題。
比如：商品發錯貨了怎麼解決的？商家庫存沒有及時補貨是如何處理的？商家配合不積極，最終是怎麼激勵的等等。
每個運營同學，只有具體到實際案例中，才會讓各個部門明白自己的問題出現在什麼地方，才能對症下藥，主管領導也知道哪個部門表現好，表現不好。
而對於其他旁聽或者參會部門來說，一是引以為鑑，二是為大家提供實實在在的解決方案。
只有這樣，才能獲得成長，也只有這樣的會員工才覺得有意義。
我經常發些許多公司中高管在外面分享所謂乾貨實操，在公司內部就是走走形式。
4）要有更多環節
許多復盤會之所以很多人不願意參加，不感冒。其中環節設置上，就有問題。
大部分情況下，都是幾個部門經理或者是部門內部成員，一二三挨個念完稿，最後老闆做個總結就完事了。
我們能不能把一次復盤會設置成幾個環節呢？
比如：項目總體回顧——業務部門總結——問題總結——案例說明——優秀表彰——問答環節
這屬於一種復盤形式，當然是可以設置不同小組，每個小組的復盤可以進行評分。總結越到位，問題越具體，案例分享越有用的可以獲得投票獎勵。
或者是設置匿名吐槽環節，然後由業務部門一一解答。
總之，根據不同的項目，可以設置不同形式的復盤會，包括復盤會的場地。
當你作為組織者用心去做，參與者也會重視，他們也能從中有所收穫。
不然，不如不開。這同樣適用於很多各種亂七八糟的溝通會、總結會、產品會、運營會。
希望以後在更多公司，員工開完會後，不是吐槽：MD，又聽老闆他們吹了一上午牛逼，我的項目代碼都可以寫很多行了。
而是有大多數人說：這次復盤有幾個點不錯或是新員工說，這家公司開會不扯淡，挺實在的，能學點東西。
如果這樣，就說明你的復盤會是成功的。