說明：此文為第十二屆人力資源管理大會主題之《力出一孔，利出一孔的激勵機制》由華為原人力資源負責人薛金山先生的現場分享的筆記整理。課件領取方式，詳見文末謝謝！
感謝大會的邀請，我是薛金山，站在人民會堂的這個場合首先想起一句話，叫「空談誤國，實幹興邦。」如果說每年年底，我們的企業家們和HR們最關心的一個問題，可能就是如何導績效、分錢的問題了。那怎樣分錢才能讓員工更滿意呢？
站在老闆的角度，可能更關心的是怎麼賺錢。那老闆和員工之間要如何來切好這個蛋糕，其實是一個一直以來非常難解的問題。那今天我們就來講一下華為是如何來解決這個問題的。
我原來在汽車行業待過一段時間之後，進入了華為，當時華為的主管告訴我，華為的工資是1:1:1的。那是怎麼個1:1:1呢？華為的1:1:1其實就是你的工資、獎金、股權，如果你幹得好的話，就是1:1:1 。在華為工作，主要體現在兩個方面：一個是「用力「，就是你要努力的幹活，如果幹不好你就對不住自己，也對不住公司對你的信任；還有一個是」用心「，用心很關鍵。
有些企業在非常用力的學華為，但是學到的可能只是一些做法，比如說大家可能更關心文化、狼性文化，於是有企業決定先學狼性文化；也有的說華為的績效考核做得比較好，我們要學績效考核……但是這只是一個單一的管理解決辦法，卻不能解決你企業所有的問題。
一個企業是一個綜合體，經營理念涉及到方方面面，既關乎科學，又關乎人性。特別是分錢的問題，因為是會涉及到每一位員工，所以說在這裡面我們一定要想到如何用差異化來激勵個體。
那如何解決「既讓老闆滿意，又讓員工滿意「的這個難解之題呢？
對老闆來說，重點是業績，看大家的指標有沒有完成。如果沒完成，老闆也會比較用力，第一個自己衝到一線去，特別是年底了，回款又是個大問題，很多老闆都是主動出去要錢催帳，這可能是老闆年底比較重點的一個工作。而另外一邊，對老闆來說也有兩個比較著急的問題，那就是「年底了，有沒有錢發？」，「如果有，那錢該怎樣發？」如果錢沒發好，可能會惹來許多不必要的麻煩。
對員工來說，公司在年初定指標的時候，老闆給訂的指標認定肯定是完不成的，但也無暇去和老闆做爭辯，只是直接往前衝，但過程中就開始演戲，也體現的很用力——「體現很用力，但是沒結果「，這就是假積極。在這個過程中，他們會經常在老闆身邊轉一轉，邀邀功，特別年底很多企業要開始做考評了，所以很多管理者們就開始天天往老闆的辦公室跑，要在老闆面前露一臉，更多的是需要露一手，這就是演戲。最終結果就是老闆搭臺，員工演戲。
其實這裡面我們的主要矛盾到底是什麼？
我們企業活著的目的是賺錢，員工在企業裡的目的是分錢。這個矛盾統一體的解決，就是體現在一句話上，就是「以客戶為中心」。我們要掙客戶的錢，而不是說員工來和老闆談分錢的事。一切是以客戶這邊掙到的錢、掙到的利潤來進行分享，這就是華為分配的底層邏輯。接下來我們會順著這條路徑來講。
這張圖大家以前都見過嗎？這裡面是一個循環價值鏈，這個價值鏈可以看作是從右下角價值分配開始。為什麼這麼講？這就是我們經常討論的「到底是先有雞，還是先有蛋的「問題。
站在員工視角——如果老闆沒有給到一個滿意的薪酬分配策略，或者說是一個滿意的薪酬，員工是不願意太努力的。因為不知道自己辛辛苦苦幹了一年，到最後不知收成幾何？但如果在這個過程中，我們的企業能給員工足夠多的激勵，或者在年初時就講明規則，幹成什麼樣，就能得到什麼樣的結果，那員工就會非常願意付出努力。
在很多企業，做銷售最容易受到這種刺激，因為銷售大多數都是採用的提成制，你賣出去一件，就有多少比例的提成。這個過程中他的收益是可以隨時隨地看到的，所以這就會產生源源不斷的自驅力，給企業創造價值。當然，有的企業會設置回款要求，以及具體的KPI指標。
那後面是什麼問題呢？就是分錢的問題。怎樣把錢分好？這裡我們又會涉及到我們該怎樣對一個人進行合理的評價？這個評價會和什麼掛鈎？會是責任、貢獻程度，所以也就涉及到了下面我們要說的價值評價了。
價值評價中，你賣了30件還是300件的評價是不一樣的，這其中包括了在過程中的一些關鍵行為——你有沒有很努力的去做事，這些都將作為我們做價值評判的標準。有了這個價值評價，那如何來牽引把蛋糕做大呢？那就是我們要設置一個蹦一蹦可以夠得到的績效考核標準。
站在老闆的視角還是那句話，就是「先要把蛋糕做大，才有錢分」，有錢分給大家，才會提高大家的積極性。那怎樣提高大家的工作積極性呢？這就需要大家在績效上不斷的挑戰高目標。比如你今年賣30件，明年就要賣40件，這才符合這個績效改進的要求。這是從老闆正向思維的角度，在這裡面HR們一定要思考這個問題，是「先有雞，還是先有蛋」的問題。如何來平衡老闆權益和個人權益，這是需要我們用心加用力去思考的。
華為員工人均兩倍增速，基本上是員工個人工資增加了兩倍。在這個過程中，其實就體現了一個正向的增速，即我們的業績顯著增長，但人員沒有顯著增加。所以勞動所得就是員工工資、獎金、福利、社保、公積金這些加起來，你的工資基線提高了，你的社保繳納基數也會增加，一般正常會放大1.4倍，所以說整個勞動所得也增加了3倍多。這就是華為當前的一個情況。
我們說這個時候，大家看華為的員工會不會滿意？他們的工資已經達到世界一流企業的水平，他們為能在這家公司工作而感到自豪，當然滿意！那任老爺子滿不滿意呢？當然也滿意，他的地位翻了四倍。這就是雙方滿意的基礎。
我們說，過程中通過哪一條關鍵路徑能到達這個最高點呢？其中最大的一個實現方式是「3個人幹了5個人的活，拿4個人的錢」。很多企業家也都經常會談及這個事情，他們說，華為是這麼做的，那他們也可以這麼做，一上來先減人，但減員卻減得有沒有依據呢？
很多企業可能直接來了一個配比，記得也有很多HR經常來我諮詢一個問題：「薛老師，企業管理人員和員工的比例應該是多少？後臺人員和銷售的比例又是多少呢？」
這個問題，我還真回答不了。第一，我們企業所處的行業是不一樣的；第二，是我們企業的規模。規模小的時候，可能「麻雀雖小，五臟俱全」，就拿HR這個組織的配比來說，在你小規模的情況下，有可能組織就要維持三五個人，企業規模只有兩百人，那你這個時候怎麼算比例呢？如果按1:100，那很有可能就要把HR團隊只砍到剩下2個人，但那時你的核心功能就缺失了，只能一個負責招聘，一個負責發工資了？在這種情況下，我們是沒有標準答案的。只有是通過一個，就是自己和自己比。找業界的標杆，他可能會給你們提供一個基線。我們自己跟自己比，那麼今年的效率要比去年提升才是基礎。
今天講的所有的主題都是從員工利益出發，再講組織利益。也就是說，先讓員工滿意，讓他有了幹勁用心用力的去幹活，才會讓這個組織一路往前奔，而不是說讓大家先把業績幹上來。這其中只要有一年企業沒有兌現，那員工的信心就會大打折扣。因此說，員工每人只發揮80%的力量，那這個組織整體的業績就會走下坡路。
那如何多分錢呢？不是說我們比工齡，你今年收入一定比去年高，我們還是要看到你的責任結果的。你的輸出是不是比去年增加了？你本來是賣30臺手機的，你有沒有賣到35臺呢？當你實現了從30臺賣到60臺，就給你快速升級，給到更高的激勵，讓你惶恐不安。
在華為為什麼說會有「三高」？因為他要保證給你飽和攻擊，讓你的收益在短期之內大於你自己認識的個人能力，或者相比你的同學要高一些，你在這種情況下，你會隨時擔心「如果我幹不好會被幹掉或者降工資」。那在這種情況下，大家才會努力幹。
當然不是所有的員工都會給到，華為會識別高潛員工才會給到這種飽和攻擊，目的是讓他發揮火車頭的作用，並藉由這幾個火車頭往前奔。而其他團隊成員看到標杆就在那裡，他們要達到他的水平，就可以有他的回報，然後也就一路跟著往前走，這是華為的活力曲線。（未完，明日待續）
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