萊紳通靈沈東軍｜破解「增長焦慮」的良藥是打破「成長上限」

增長焦慮」成了時代病。

學生為成績排名增長發愁，年輕人為職位增長發愁，女人為家庭幸福度增長發愁，老年人為健康度增長發愁。

職場人士更是無不為業績增長而發愁，無論是企業家、高管、經理人、還是普通員工。

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有沒有解決「增長焦慮」的良藥？

答案是肯定的。我今天用萊紳通靈珠寶品牌升級的案例，來介紹系統動力學裡的「成長上限」理論。

1997年創業之初，我在南京開出第一家珠寶店的時候，為了鼓舞員工士氣，我告訴大家，我們在南京一定會超過XX麟珠寶，XX麟是香港著名珠寶品牌。那時候這個品牌在香港和內地都如日中天，我不敢說能全面超過他們，只說在南京會超過他們。

儘管只想在南京超過他們，對於當時剛剛誕生的一個稚嫩品牌來說，這個目標還是膽大包天的。

嚴格來說，這不是一個目標，而是一個理想，是一個為自己鼓勁，同時鼓舞內部士氣的口號而已。

今天來看，萊紳通靈在南京和其它一些市場的銷售，已經超越了那些香港珠寶品牌的鑲嵌品類，可是，未來在鑲嵌珠寶品類上能全面超越他們嗎？

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「輕奢」珠寶的尷尬

通靈珠寶在2016年上市前，從表面來看，整體發展不錯，無論業績還是品牌建設都處在行業前列，因為業績亮眼，品牌聲譽良好，成為首個在上海證券交易所IPO上市的珠寶企業。

「知子莫如母」，通靈珠寶是我親手帶大，企業的長處和短板我瞭然於胸。若要和其它品牌競爭，必須要有獨特的競爭力，也就是說品牌遇到了「成長上限」，如果不突破這個上限，公司業績不僅不會有大發展，而且會慢慢衰落。

中國珠寶市場主要分為三大陣營。處在金字塔頂端的國際高端奢侈品珠寶品牌，如卡地亞、寶格麗、蒂凡尼；處在金字塔中端的，如香港幾大黃金珠寶品牌和少數不甘平庸的內地幾個輕奢珠寶品牌；處在金字塔底座的，如國內一些以黃金銷售為主的黃金珠寶品牌。

當時的通靈珠寶，處於中間地帶的所謂「輕奢定位」。

這個所謂「輕奢」地帶，在我看來有兩大「痛點」。

第一 成為品牌競爭的紅海，香港各大品牌，國內幾家品牌都盤居在這個位置，品牌定位、珠寶首飾款式、市場營銷理念都非常趨同，顧客購買一款首飾，除了LOGO不同，其它沒有什麼不同。

第二個「痛點」，說起來是「輕奢」，實際品牌內涵、文化底蘊、設計能力、營銷思路和珠寶市場頂端的國際高端奢侈品差距太大。不是平緩過度、而是一個斷崖式的落差。

如果把珠寶市場比作汽車市場，國際高級珠寶是百萬級單價商品，到了「輕奢」珠寶，一下就降到了二三十萬單價了。

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奢侈品競爭的本質是「血統」戰

商家在塑造品牌個性時，會根據各個商品的品類差別或定位差別，賦予品牌不同的價值主張，比如低端品牌更多賦予品牌功能利益，中端品牌很多是賦予品牌情感利益，高端品牌更多賦予品牌象徵性利益。

所謂象徵性利益，說白了就是品牌血統論。當年香港珠寶品牌能在內地攻城略地，在每個百貨商場拿到最好鋪位，不過是利用當年香港經濟高於內地，商業比內地發達。隨著香港經濟的衰落，香港珠寶品牌逐漸褪去當年的光環也是再正常不過的事了。

國際公認的高端奢侈品品牌，沒有見過哪個是從第三世界國家誕生的，它們絕大部分都出生在歐洲，少數誕生在美國；且絕大部分擁有百年歷史，並且和歐洲王室有深厚淵源。

卡地亞就不斷宣傳是「皇帝的珠寶，珠寶的皇帝。」

有人要問，歐洲的奢侈品品牌會不會隨著歐洲國家國際地位的下降而下降？我認為在可預見的未來是不會的。第一歐洲奢侈品品牌是高度附著在歐洲文化上的，它的基因裡融入了歐洲的哲學、藝術、歷史、文化，這些奢侈品品牌已經成為西方的文化符號之一。就如中國的茅臺酒、雲南白藥。

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成長上限，贏者的詛咒

彼得·聖吉在他的《第五項修煉》裡詳細介紹了成長上限理論。

系統動力學裡的成長上限是：增強迴路導致成長，但成長總是會遇到各種限制與瓶頸，然而大多數的成長之所以停止，卻不是達到了真正的上限。這是因為，增強迴路固然產生快速成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑制成長的調節迴路，從而使成長減緩、停頓，甚至下滑。

說白了，當遇到成長上限效應時，第一，不要嘗試去推動成長。第二，要除掉限制成長的因素。

成長上限我們可以粗暴的理解為「木桶理論」。要達成任何一個目標，都需要若干個條件，任何一個必備的條件，當它達不到系統增長的需求時，這個必備條件就成了整個系統的成長上限。猶如木桶要裝水需要很多木板，其中最短板就構成了木桶裝水的上限。

我相信每個企業家都有自己的夢想，只是有大有小。我的夢想是帶領企業成為「中國市場鑲嵌珠寶品類銷售第一的品牌」。

對於實現這樣一個膽大包天的目標，我們必須考慮品牌的成長上限是什麼？

我認為通靈要成為中國珠寶行業霸主，成長上限是缺乏奢侈品品牌的「貴族血統」。品牌血統不能改變，品牌歷史不能改變，而血統和歷史恰恰又是珠寶奢侈品牌的硬核。

雖然說品牌出生和歷史不能改，但是不代表品牌不能「嫁接」。2016年經過比利時王室內部人士介紹，我聯繫上1855年誕生於比利時首都布魯塞爾的LEYSEN品牌第六代傳人馬克塞姆先生，經過交談他有意轉讓股權。

LEYSEN品牌在比利時擁有為王室服務上百年的歷史，比利時四代王后加冕時所佩戴的王冠，均選擇由LEYSEN設計製作的比利時國寶「九省王冠」。比利時王室成員出席重要活動，經常佩戴LEYSEN設計製作的珠寶首飾和王冠。

LEYSEN至今仍擁有比利時王室頒發的，「比利時王室珠寶指定供應商」執照。LEYSEN在比利時是公認的「國寶級」珠寶品牌。

2017年4月，通靈珠寶對LEYSEN進行戰略性投資，收購其87％的股份。隨後通靈珠寶公司更名為「萊紳通靈珠寶公司」，品牌中文名更名為「萊紳通靈」，品牌英文名直接用LEYSEN。

比利時王室珠寶品牌萊紳和通靈的品牌嫁接，徹底解決了通靈奢侈品血統短板，給公司未來衝擊中國珠寶業霸主地位拆除了成長上限。

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萊紳珠寶在中國是降維打擊

經常有人問我，萊紳在歐洲是王室品牌，和卡地亞、路易威登一樣，屬於根正苗紅的奢侈品牌，到中國為什麼把定位拉低了？

我說，舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。萊紳在中國品牌戰略是降維打擊。

什麼是降維打擊？舉個例子，就是NBA球隊去參加CBA聯賽。

我是這樣思考的，雖然萊紳和那些全球頂級奢侈品一樣，擁有悠久的歷史，王室血統，獨特的設計風格和獨家工藝。但是頂級奢侈品市場也已經是紅海市場了，萊紳和他們競爭並沒有獲勝把握，再說頂端市場容量有限。如果把品牌定位適當下移，瞄準國內中高端到國際奢侈品之間這巨大的藍海地帶，市場會非常寬闊。

王室品牌給「通靈」的賦能，讓公司突破成長上限，即將開啟第二增長曲線。雖然在換道的過程中充滿艱辛，甚至驚濤駭浪，但是成長上限的打開，為企業發展、員工發展帶來新的想像空間。

因為擁有王室品牌，萊紳通靈的願景、使命、價值觀全部升級。新的願景是：成就員工，造就世界級優秀珠寶企業。更新後的企業使命是：賦能王室品位。

經常有人質疑我，萊紳通靈為什麼要定位為「王室珠寶」？中國不像歐洲，沒有王室文化。男性質疑的人偏多。

每當這個時候我都會要求他做個試驗，讓他立即打個電話給他太太或對象，請他問對方：今年情人節想買一個珠寶首飾送她，有三個選擇：第一，國內珠寶品牌。第二，香港珠寶品牌。第三，歐洲百年王室珠寶品牌。問她選哪個？

當他們得到答案後，就不再質疑我了。

公司有一家店，過去每年銷售克拉鑽戒（每個十萬元以上）只有三四個，而2019年銷售了四十多個。我問店經理你們銷售克拉鑽戒有什麼訣竅？

店經理說，不需要太多訣竅，因為如果和「輕奢珠寶」品牌比，顧客感覺萊紳通靈「百年王室珠寶」品牌高度是「碾壓」他們；和那些國際高端奢侈品比，顧客感覺萊紳價格要「碾壓」他們。

「王室品位」不僅賦能顧客，還賦能員工、供應商、經銷商、渠道，最終會賦能投資人。

因為擁有王室獨特的差異化品牌價值和品牌形象，有更多的人才申請加入公司，有更多的商業渠道拿出最好的地方請我們進駐，有更多的優質供應商申請和公司合作。

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成長上限，很多是假上限

從通靈珠寶到萊紳通靈，突破品牌成長上限、找到第二上升曲線這個案例，相信會給大家帶來一些啟發。

我們的工作、生活、學習成長之路，處處都隱藏著成長上限，如果不能發現成長上限在哪兒，我們就會落入「贏者的詛咒」陷阱。

職場的「成長上限」可能是專業、認知能力，也可能是心態、性格、脾氣等等。任何一個成長上限的啟動，如果不首先去「拆除」這個成長上限的牆，我們再多的努力，都可能是徒勞的。

萊紳通靈品牌升級後，近期又推動了願景升級，把「成就員工」列入公司重要企業文化。

零售業人、貨、場、品牌這些要素，構成最重要的競爭力。其中貨、場、品牌這些公司都可以做的比較好，如果「人」這個變量最大的因素不能隨之提高，「人」很可能成為公司最大的成長上限。

公司的「成就員工」文化，是提前在「人」上發力，不僅不讓「人」成為限制公司成長的上限，還要讓「人」成為促進公司成長的決定性要素。

當我們無論是在生活、學習、工作中發展停滯時都要靜下心來思考一下，是不是遇到成長上限了？如果確實遇到成長上限，那首要任務是破除成長上限，否則其它所有努力都徒勞。

成長上限實際上大部分是假上限，可以通過多種方法去解決。

很多人之所以有「增長焦慮」，是因為不善於發現成功道路上隱藏的成長上限。不過我們只要明白了成長上限的規律，並且找到對策，很多成長上限都是可以被打破的，一旦成長上限被打破，一定會迎來一波新增長。

增長難，難在不能發現和突破成長上限；只要突破了成長上限，前進的道路就變成了「增長快線」。