新冠疫情正在加速世界的變革，陰霾之下，中國經濟成為少數的確定性，如何追趕中國速度，抓住「雙循環」下的中國機遇，是當下在華外企的一大關鍵課題。
按照一般規律，機會來臨時，總是會垂青有所準備的人。作為「併購之王」、「精益管理大師」、「商學院必學案例」的行業先鋒丹納赫，旗下中國團隊早在一年多前就開始前瞻性地著手布局。
「為了追趕中國速度，我們必須更加靈活，加快速度全面轉型為一家'中國企業'。」去年3月，在丹納赫大中華區總裁兼中國區診斷平臺總裁彭陽的帶領下，丹納赫中國開啟了前所未有的變革，爭取更多的決策權，集中優勢、形成合力面對中國市場日趨激烈的競爭之勢。
時隔一年多的時間，疊加新冠疫情的考驗，這項組織變革的效果如何？業內聞名的DBS是否有所助力？
11月17日，丹納赫牽頭舉辦Beyond Pandemic, A Bright Future Ahead主題活動，邀請全行業高管精英共話新時期在華發展策略，規模空前。
藉此機會，丹納赫診斷、生命科學、BD三大板塊中國Leader齊聚一堂接受獨家專訪，醫趨勢帶你全面解碼丹納赫的成功密匙，以及其在中國的增長哲學。
▲左起：丹納赫中國生命科學平臺總裁李冰、丹納赫大中華區總裁兼中國區診斷平臺總裁彭陽、丹納赫中國及北亞區戰略投資副總裁沈毅
01
架構調整：決策權傾斜，躬身入局做「中國」企業
作為全球化的一個子命題，在外企進入中國的40年當中，本土化一直在持續推進。
但於此之中，跨國公司的決策方式、體制，相較本土公司存在短板，比如決策時間長、流程長等問題，想要做大終端市場並不容易。
在新一輪的本土化中，外資企業想要在中國這一獨特而重要的市場完成更好地「內嵌」，爭取更多的本土化決策權、保持足夠的靈活性是一大關鍵前提。
丹納赫大中華區總裁兼中國區診斷平臺總裁彭陽認為，在中國市場，為了應對醫改政策和全面競爭，必須進行原有組織架構的突破。
2019年，彭陽開始著手丹納赫中國新架構的組織規劃工作，在他的設想當中，過去的中國區對於總部來說更像一個職能性的模塊，每個子公司都是獨立運轉，每條線都有自己的KPI，單獨向Global匯報，他希望在新的組織架構下，可以將這些散落的模塊整合在一起，使中國的研發、生產、分銷、服務、商務等部門更加緊密的聯繫起來，形成合力。
「我們非常希望成為一個『中國的』高科技公司，它就是服務於中國、紮根於中國。」
全方位貼近本土，做更適合中國的創新
丹納赫平臺化轉型的一年多來，都做了哪些工作？
彭陽：第一，這一年的時間，我們在平臺的層面上，組建了很多職能部門，比如HR、財務、醫學事務、戰略市場，也包含DBS團隊，這些團隊的增加都在平臺上為我們的組織架構提供了良好的基礎。
同時我們利用這個團隊來思考中國接下來的本土化，其實我們剛剛在兩個月前，確定了中國的三大平臺往下走、下沉基層市場的戰略。
第二，我們同時把丹納赫全球一些關鍵的方向帶到中國，比如併購和open innovation的團隊，以更加積極的態度看待中國市場。
同時，去年開始，我們在中國開始了一些初創公司的投資，這個是以前丹納赫不做的，我們是想在這些公司還沒有推向市場的時候，幫助他們成長起來，並在將來成為我們主要業務的一部分。
第三，今年7月，我們在蘇州的診斷製造和研發基地落成，我們也把這個基地定位為客戶體驗中心，這是丹納赫第一次把所有的operating company的生產與研發放在了一起，通過過億美金的投資把中國市場需要的產品，儘可能的都帶到中國來生產，同時我們也在爭取供應鏈的本土化。
這不僅充分符合中國「內循環」的要求，而且使我們的成本降低，行動更敏捷，同時我們更看重的是更加貼近中國市場，如果產品有需要改進的地方，我們可以以最快的速度，讓整個團隊去到客戶一線，共同研討如何做本土化的創新。
偏好技術創新而非商業模式的創新
對於大健康行業的未來，您有什麼樣的洞見及布局？
彭陽：第一，新冠其實加速了醫療行業的發展，更多的資金正在進入這個行業，但在加速的前提下，我仍然認為技術創新是第一步的。在中國，有很多商業模式的創新做得很好，那是因為中國有足夠的市場規模去支持，但如果背後缺少技術的支撐，它的生命力還是不會太長，我還是比較推崇從根本的技術研發上進行創新。
第二，應該是智能化的賦能，數位化的手段能夠讓患者、醫生、包括我們這種解決方案供應商更加緊密的結合在一起，讓問題及時的在醫療循環裡去反饋、去改進。
所以，丹納赫的戰略布局其實也是基於這兩個方面的理解：
第一，加強在中國研發投入，我們認為這是成功的根本，一定要做技術創新；
第二，加強數位化的投入，打造行業生態圈，包括與更多的AI公司、醫院甚至保險公司進行合作。
追趕中國內循環的加速度
您如何看待當下國內的內循環市場？
彭陽：我認為當下中國提到的內循環與外循環的區別在於內循環的速度更快，甚至5倍10倍的速度快於外循環，而丹納赫為了跟上這個速度，正在儘可能的把我們的創新、職能化的優勢加入到內循環裡面去，讓它以一個最快的速度去發現問題、解決問題、做新的創新滿足市場需求。
具備企業家的全局意識
丹納赫有何人才偏好？
彭陽：丹納赫是一個尊重多樣和包容的公司，我們所信奉的人才環境是公開、透明的。那麼什麼樣的人才能夠適應這樣的環境？充分發揮價值？我們有五點總結。
第一，學習能力強，因為環境與技術更新太快了，一定要很謙虛地不斷去學習新的技能。
第二，要有business acumen（商業頭腦），不能僅從銷售或市場的視角看問題，而是要方方面面考慮周到，看到生意的全局，也可以稱為企業家視角。
第三，有團隊影響力，這個影響力不光是直接的團隊，也有間接的合作團隊，也包括在全球領導層得到支持，這些是非常重要的領導成功的前提。
第四，敢於接受挑戰go for stretch goal（尋找延伸目標），不能安逸於舒適區，而要不斷打破框架去接受挑戰。
第五，communication，你需要把自己的想法影響到很多人，包括與不同語言、不同客戶、不同層級的一線員工進行無障礙的溝通。
02
生命科學平臺：DBS加持，完善用戶體驗
從實際運營效果來看，轉型平臺模式具體會產生什麼影響？
在現任丹納赫中國生命科學平臺「掌舵人」李冰看來，調整後的平臺模式一個最大的變化，就是帶來了更加完整的用戶體驗。
另外，在這場關於中國的變革之中，丹納赫的「獨門絕技」DBS（Danaher Business System），自然功不可沒，這套源自於日本豐田的精益管理方法，在過去的30多年中，幫助丹納赫從一家信託公司，蛻變為：
生命科學領域全球TOP 10企業；
年營收接近180億美元；
業務橫掃全球120多個國家和地區；
同時榮登西方企業精益管理能力第一名的寶座。
那麼，這套充滿神秘色彩的DBS系統，到底是「何方神聖」？一個來自上個世紀的管理工具，又如何保持與時俱進？
「我不覺得丹納赫的DBS是一個非常神秘的東西。」李冰說到：「最初接觸DBS的時候，我確實是一個門外漢，但是接觸了之後發現，這些工具掌握起來並不難，反過來說，如果這個工具很困難掌握的話，也不可能在一個65000人的公司被這麼廣泛的應用。」
那麼問題來了，這個「淺顯」的工具是如何在丹納赫發揮效力的？
DBS = 永不滿足 + 持續改進
您認為DBS在丹納赫扮演了什麼樣的角色？
李冰：我八年前加入丹納赫的時候，「第一站」就是在DBS部門做了兩年多的時間，在我看來，DBS成功的關鍵在於嚴格的執行力。
當我們發現了自己的問題，用DBS的工具找到解決方案的時候，是不是在後續的執行過程當中，嚴格的按照我們的流程甚至創造出一些新的流程來，這個嚴格性是DBS成功的最最關鍵的法寶。
同時當然DBS也在進化，我們也在從外界學習很多的更先進的管理工具或者經驗，但是從一個更大的層面上來講，DBS已經從原來的精益管理運用到公司的商務管理、人事管理等方方面面，現在的DBS在丹納赫已經不僅僅是一攬子的管理工具，而更多的是一個企業文化，這個企業文化就是永不滿足，持續改進。
「平臺化」帶來更加完整的用戶體驗
平臺化管理之後，對生命科學業務有何影響？
李冰：平臺化運營以後，我負責的生命科學平臺，現在有8家公司在同時運營，而且我們從匯報線也有了一些變化，中國區的各個總經理們是直接匯報到我這裡。
當然在這個過程之中，我們也是延續了一些全球戰略的規劃，比如說我們同樣保留各個公司的品牌和產品，但是在這個基礎上，我們會把產品用串聯的方式，跟我們客戶的工作流聯繫在一起，這樣的話能夠以生命科學平臺的方式，為我們的客戶提供更加完整的、更加連接在一起的一些解決方案，比如針對現在的新冠藥物的開發，我們都可以做到一些比較精準的研發加速的解決方案。
確保新冠疫苗生產供應是重中之重
新冠疫情對您所管理的生命科學平臺有何影響？
李冰：今年對於我們生命科學行業是一個大起大伏的一年，因為生命科學下面幾個重要的分支之一就是精準醫學。
在精準醫學方面，其實我們對於新冠試劑、到新藥研發，到診斷治療，一直到疫苗研發和生產，我們都會有巨大的貢獻。所以疫情初期，我們也承擔了一些應有的社會責任，比如捐獻了很多防疫用品，以及我們的一些儀器設備。
就目前來說，我們眼下最重要的事就是新冠疫苗的「生產備戰」。我們正在加大對疫苗生產的耗材和設備的供貨量，因為疫苗一旦三期的測試通過之後，會有幾億、幾十億的生產需求，而我們作為一個上遊的關鍵供應商，保證疫苗生產供貨的穩定性，是當下的重中之重。
小分子藥的「滯漲」，生物製劑的「春天」
在生物製劑方面，請分享一下您理解的行業趨勢？
李冰：從藥物發展來講，我認為小分子藥已經進入了一個滯脹的期間，應該還會有發展，但是它的發展速度一定是比較慢的，而以單抗為核心的生物藥體系，現在是大健康行業裡一個高速發展的領域，目前在罕見病、腫瘤、遺傳病的治療上，一些新藥已經達到非常成熟的階段。
我們一個口號就是共享全球科技，助力中國健康，這不僅僅是一個口號而已，我希望我們的設備、耗材、人員、技術，能夠對新藥研發起到一些促進的作用，比如說減少時間，降低成本。最後還是回到一個目的，造福病患。
03
投資平臺：投資前移，做「創新」的孵化器
每一個規模市場的主體都具有獨特的「基因」，而中國本土企業的獨特基因在於：決策靈活、速度迅捷，如今，丹納赫正在嘗試用投資前移的方法學習、甚至併入這些策略。
作為丹納赫中國BD的一把手，沈毅認為，想要在中國做好BD，一定要更加偏重於本土化的企業。「Global我們是買leading technology，但在中國，我們是更注重suitable technology（更適合中國市場的公司）。」
在差異化產品和併購賦能之下，丹納赫對於未來的增長充滿信心：「目前我們在中國有3個billion，我們希望在「十四五」的過程當中，實現翻一番的增長。」
併購整合的四大「秘笈」
您如何看待丹納赫的併購策略？
沈毅：丹納赫是在1984年成立的，到現在為止，36年的過程當中大概做了400多次的併購，在併購當中，特別是在最近的五年當中，我們大概在全球部署450億美元的併購資金，其中約400億美元用在了life science當中。
在這些併購策略中，值得分享的方面有四點。
第一，依從戰略是併購的唯一前提，餘下三個步驟為：
首先，確定市場，是不是我從戰略的角度願意進的；
其次，選擇公司，是不是行業中處於領先地位；
最後，敲定估值，只要這個公司在我們所希望的行業，本身也足夠優秀，我們願意用合理的一個價格去收購。
第二，丹納赫非常有紀律性，我們不會因為整個市場時機而改變我們自己的標準，很少有公司會像丹納赫這樣10年、20年去堅持這樣一個標準去投資。
第三，投資團隊的培養、建設，丹納赫用了非常多的時間去培養團隊，我們在全球的併購團隊大概有30個人左右，這30個人在丹納赫的平均年齡基本上會達到10年左右，非常成熟，正是因為有這個團隊，丹納赫的收購才會越來越成功。
第四，DBS，丹納赫的併購團隊和後來的運營團隊是緊密相連的，併購團隊會在併購結束之後的100天和運營團隊一起，用DBS工具做整合，確保順利過渡。
所以從這四個方面來講，經過10年、20年的堅持，丹納赫也不是每個案例都非常成功，但是至少是在平均水平之上的。
投資前移，接納中國初創企業
丹納赫中國的發展和投資計劃？
沈毅：第一，中國與美國的市場是不同的，所以我們在中國的併購更加注重本土企業，Global我們是買leading technology，但在中國，我們更注重suitable technology（更適合中國市場的公司）。
第二，丹納赫在今年年初的時候成立了一個創新中心，主要是作為風險投資的作用，宗旨只有兩個：
一是在我們所關注的戰略市場當中有一些新的technology和business model，但是我們沒有100%的把握把它買下來，但是我們會去做一些early stage investment（早期階段的投資），有可能我們會在一個segment（賽道）裡面投三到五家，然後最終去挑選一個贏家併入到丹納赫；
二是我們希望能夠作為中國創新醫療科技公司引領者的角色，在我看來，外資產品的質量和創新是最關鍵的一個競爭優勢，所以這個投資也是為了不斷加強我們的competitive advantage。
我們希望通過業務的發展，以及投資在後面的推動，兩手一起抓，以支持整個丹納赫中國的增長。
十四五之下，做一家真正的「中國公司」
「十四五」規劃剛剛出臺，您如何看待外資企業在這當中的機遇？
沈毅：根據我自己對「十四五」計劃的了解，我覺得最重要的就是兩點。
第一，是「內循環」的概念，這其實與丹納赫的本土化理念是緊密相連的，我相信在中國以後要做一家合格的跨國公司，都不會把自己當作外企，而是把自己當作一家中國公司來發展。競合對象要從傳統的羅氏、西門子等，轉變為邁瑞、安圖這樣的中國企業。
所以丹納赫集團對中國的一個定位就是，要有在中國的生產基地，中國的人才和中國的企業進行競爭與合作。
第二，「十四五」計劃一個重點方向就是自主創新，科技自給自足。特別是在醫療健康行業，中國會不斷的吸引外資進來，希望他們在中國建廠的同時，把品牌和研發全部搬到中國來，對丹納赫中國來說，我們的目標是將進口依賴從80%-90%，降到30%-40%，這些都需要進一步的加大對中國製造的投入。
所以從這兩點上來講，丹納赫中國的戰略與「十四五」計劃是契合的。
關注創新與差異化，無懼政策挑戰
您如何看待目前國內的醫保控費政策，有何應對計劃？
沈毅：從長遠來看，在一個嘗新的過程當中，把價格降下來，這個趨勢是肯定的。如果立足中國的時間跨度5年、10年、20年，那這一部分一定是要納在考慮之中。
在我看來，並不覺得跨國公司有這樣的挑戰，唯一的應對就是減價格，我覺得還是要以創新為前提，打磨產品的差異化、質量、以及服務，才能創造競爭力。
中國的粗線條成長階段已經成為過去，今後一定是一個精耕細作的過程，但同時，在中國的這樣一個14萬億GDP的國家，發展機會還是很大的。
面對中國市場的機遇和挑戰，丹納赫的率先上路，為所有在華企業提供了不一樣的經營思路。未來，在丹納赫超強的執行力之下，是否可以繼續贏在中國？我們拭目以待。