丹納赫是全球最成功的實業型併購整合公司，也是「賦能式」併購之王。從1986年上市至今，丹納赫累計收購600多家實業公司，從一家不起眼的信託公司發展成為世界百強的綜合性製造業集團。通過兼併、收購，丹納赫的總市值已高達926億美金，在過去的30年中，丹納赫的股價表現超過標準普爾指數將近2000%。
丹納赫公司併購後的精益管理能力在西方企業中排名第一，全球排名第二，僅次於日本的豐田汽車，並發展出獨特的DBS併購管理體系。本文將解析丹納赫併購之路的成功經驗，分析DBS在併購管理和生產管理中的運用。
▌四大業務平臺孵化眾多知名工業品牌
丹納赫公司成立於1984年，經歷35年發展壯大，現已成為全球領先的工業及醫療設備製造商，在全球擁有37,000名員工。公司的科技創新產品及其服務在生命科學、醫療診斷、環保等領域享有極高知名度和市場地位。
2016年公司將儀表業務剝離拆分成新公司Fortive，並將2015年收購的世界上最大的生物分離產品研發公司Pall注入上市公司，重組形成如今的四大業務平臺，即生命科學，診斷，牙科，環境及應用解決方案。
生命科學業務
提供生物學和化學研究所需的高端設備和專業服務。2005年，丹納赫收購了Leica顯微系統公司，正式涉足生命科學業務。
第二年，丹納赫又收購了Vision系統有限公司，進一步擴大了業務範圍。這些公司的收購為丹納赫生命科學業務提供了高精度儀器、最佳解決方案和相關產品。2015年，丹納赫高價收購Pall，從而增加了其生命科學業務的競爭力。2018年，丹納赫再次收購合成生物學巨頭IntegratedDNATechnologies,Inc。並於2019年2月收購GElifeSciences，成為近年公司最大一筆生命科學領域收購。
診斷業務
提供醫療領域適用廣泛的分析儀器、試劑、耗材、軟體、以及用於診斷疾病和做出處理決定的組織病理學實驗室。為了搭建診斷業務平臺，丹納赫收購了多家公司，目前已經重組了重疊性業務，併入BeckmanCoulter、LeicaMicrosystems、Radiometer、Cepheid，四家子公司內。
牙科業務
致力於牙科技術和耗材的研發與生產，提供處理單元、手把件、牙科成像和診斷系統、牙科材料、正畸系統和感染控制產品等。
2004年，丹納赫公司收購了登士柏牙科有限公司的Gendex和Kaltenbach&VoigtGmbH&CoKG(KaVo)，後者在牙科設備領域居於全球領先地位。
2006年，丹納赫又收購了Sybron醫療設備公司，該公司產品種類齊全，包括多種牙科耗材和小型設備，這次收購使得丹納赫得以覆蓋正畸、根管治療和種植等下遊消費市場。
環境及應用解決方案
主要集中於水質分析、消毒和處理系統，以及相關解決方案。1996年，丹納赫收購了美國Sigma公司，從此進入水質市場。後來，公司又進行了一系列收購，最近一次是在2007年收購化學處理公司(ChemTreat)。
目前，丹納赫在此領域擁有諸多知名品牌，包括哈希蘭格(Hach-Lange)、哈希超純分析(HachUltraAnalytics)、特潔安(TrojanUV)、化學處理(ChemTreat)、布勒蒙太克(BuhlerMontec)以及麥克羅米特(McCrometer)。
通過收購實現可持續高速擴張
兼併收購是丹納赫的基因，DBS是丹納赫的武器。從公司成立以來秉承通過收購擴大市場和產品類別，通過DBS實現可持續外延擴張。
公司盈利能力也得到大幅增長，2018年，公司實現營業收入198.39億美元，十年年均複合增速7.04%;實現息稅前利潤34.04億美元，十年年均複合增速8.24%;實現淨利潤26.50億美元，十年年均複合增速8.69%;經營活動產生的現金流為40億美元，十年年均複合增速8.37%。
地區方面，雖然公司的子公司大部分在歐美國家，但中國市場在丹納赫業務中佔比高達37.1%，2018年中國地區營收73.74億美元，僅次於美國市場營收79.95億美元，佔總營收的40.2%。未來，丹納赫還將進一步擴大中國市場。
2018年，公司響應我國「健康中國」政策，已經支持中國政府和多家全球非營利組織開展了國家產前篩查質量控制體系建設、WHO耐藥結核病防治中國項目、女性健康篩查、抗生素合理使用等醫療質量管理和公共衛生項目。
業務板塊方面，生命科學，診斷，牙科，環境及應用解決方案2018年營收貢獻基本均勻，分別實現營業收入64.71億、62.57億、43.19億、28.44億美元，佔總營收的比例分別為32.5%、31.5%、21.7%、14.3%，其中生命科學板塊佔比最高。
公司2018年共獲得淨利潤34.04億美元，其中生命科學板塊實現利潤12.29億美元，佔比33.4%;診斷板塊實現利潤10.73億美元，佔比29.5%;牙科板塊實現利潤9.88億美元，佔比27.2%;環境及應用解決方案板塊實現利潤3.47億美元，佔比9.5%，相比其他業務平臺貢獻最小。
丹納赫生命科學業務板塊有著強大的全球品牌和領先的市場地位。其核心收入增長率為7.5%，息稅折舊攤銷前利潤率大於25%。地區方面，2018年北美地區、西歐地區、高增長市場地區(包括中國、印度、巴西和俄羅斯等)、其他地區佔丹納赫生命科學業務板塊總營收的比例分別為35%、29%、27%和9%。
產品類型方面，2018年一次性的生命科學產品、可循環的生命科學產品佔丹納赫生命科學業務板塊總營收的比例分別為36%和64%。
丹納赫診斷板塊有著強大的品牌，並且銷售範圍較廣。
其核心收入增長率為6.5%，息稅折舊攤銷前利潤率大於25%。地區方面，2018年北美地區、西歐地區、高增長市場地區(包括中國、印度、巴西和俄羅斯等)、其他地區佔丹納赫診斷業務板塊總營收的比例分別為38%、19%、37%和6%。
產品類型方面，2018年一次性的診斷產品、可循環的診斷產品佔丹納赫診斷業務板塊總營收的比例分別為16%和84%。
丹納赫牙科板塊品牌號召力強，位於行業領先地位。
地區方面，2018年北美地區、西歐地區、高增長市場地區(包括中國、印度、巴西和俄羅斯等)、其他地區佔丹納赫牙科業務板塊總營收的比例分別為48%、23%、23%和6%。
產品類型方面，2018年一次性的牙科產品、可循環的牙科產品佔丹納赫牙科業務板塊總營收的比例分別為72%和28%。
丹納赫環境及應用解決方案板塊品牌號召力強，位於行業領先地位。其核心收入增長率為6.0%，息稅折舊攤銷前利潤率大於25%。
地區方面，2018年北美地區、西歐地區、高增長市場地區(包括中國、印度、巴西和俄羅斯等)、其他地區佔丹納赫環境及應用解決方案板塊總營收的比例分別為41%、24%、32%和3%。產品類型方面，2018年一次性的環境及應用解決方案產品、可循環的環境及應用解決方案產品佔丹納赫環境及應用解決方案業務板塊總營收的比例分別為53%和47%。
丹納赫收購核心原則之一是避免強周期標的，從公司淨利率波動可見，公司業務周期波動弱，淨利潤整體呈現增長趨勢。2009年以後，丹納赫從原來以收購強度為導向轉向注重資產價值和盈利能力，認為淨資產收益率高的企業通常具備更高的收購價值。
丹納赫自2006年~2018年ROE平均水平為12.6%。投入資本回報率ROIC是丹納赫每個財務季都會仔細審查的項目，每項收購的ROIC將最終決定公司整體投資回報率。
2001年~2008年，公司平均ROIC為12.78%;2009年~2018年由於幾項大規模收購，包括Pall、Bechman、GEHealth，投資回報期較長，ROIC有所下降，均值為8.5%。丹納赫自2006年~2018年該指標變化範圍在14%~21%之間，平均值為17.66%，為持續收購備足彈藥。
▌1980-2000年:大規模財務為導向併購
丹納赫的發展分為三個階段，第一階段從1980-2000年，這一階段公司以大規模財務為導向併購，初期不考慮業務補強或者相關性。
在第一階段後期開始形成相關性業務收購的模式，同時剝離不相關的地產、金融業務;第二階段從2001-2008年，這一階段公司明確發展補強或者鄰近業務，同時開始從行業角度篩選具有高增長特點的行業，以及此行業中的龍頭公司或利基公司。
同時，這一階段公司開始發展生命科學、診斷和環保領域收購，在業務平臺建設上為下一個十年發展打下基礎;第三階段從2009年至今，公司形成了系統的DBS方法論，在篩選收購標的時也更注重公司在市場中的不可替代性和高市佔率。這一時期公司做了三筆資金巨大的收購，為公司後續增長鋪平道路。
1980年，公司創始人StevenRales與MitchellRales成立公司證券集團控股(EquityGroupHoldings),並設立公司初期併購業務目標方向——併購在特定利基市場下競爭力較強的業務。1981年，公司併購總部位於美國德克薩斯州。
1983年，公司為取得上市權力收購了一家房地產投資信託基金公司REITs，並於1984年迅速剝離其房地產業務。而後，公司將碩士盾公司和莫霍克橡膠公司併入該公司以通過稅收抵免保護製造業收入，並正式將公司更名為Danaher，自此，Danaher開始了大規模債務槓桿收購的四十年，並保持著每年10-15起併購的增速。
自Danaher成立的兩年間，公司以標的公司財務為導向，通過借債收購了ChicagoPneumatic等12家公司，主要收購方向為知名度不高的工具、調節裝置、精密部件和塑料製品製造商，並不斷剝離不良資產以削減成本、償還債務。
到1986年，公司實現4.56億美元的營業收入，旗下子公司共14家，儘管丹納赫擴張迅速，但其收購絕不盲目，公司一直堅持著三項收購原則:業務清晰，有市場競爭力;創新能力強、成本低、可產生現金利潤;管理經驗豐富，市場優勢明顯因此當時的14家企業中至少有12家子公司成功實現市場領先地位，此時Danaher的業務單元為汽車/運輸、儀器、精密部件以及擠壓製品。
1990年，丹納赫步入Scherman時代，公司開始調整業務組合，將投資重心傾斜到利潤較高、周期性較弱的業務，並開始在收購國內業務的同時逐步拓寬國際市場，如收購印度尼西亞的PacificScientific。
此外，公司開始剝離知名度較弱、規模較小的汽車業製造輪胎、工具和部件公司，重點收購涉足環境控制、電子測試儀器和精密電機的企業以優化資產配置。
如1998年收購的電子測試工具生產製造商Fluck，Fluck是總部位於美國華盛頓州的電子儀器儀表公司，其創造和發展了一個為各個工業領域提供用於測試和檢測故障的優質電子儀器儀表產品的特定技術市場，同時在其涉及的領域中處於行業領先地位。
值得注意的是，Fluck在1978年進入中國市場，在北京設立維修站和辦事處。歷經20多年的發展，Fluck在中國逐漸建立了運作通暢的分銷機構。
在Scherman任職的十年間，丹納赫旗下子公司增加至51家，涉足電子測試儀器、水質檢測設備、溫度和壓力傳感器以及五金器具等業務模塊。銷售額從7.5億增加至38億美元，營業收入主要來源由輪胎和橡膠製品業務逐漸轉變為環境保護、電子測試以及運動控制平臺業務，並從一家中型公司逐漸變身為頂級大型工業公司。
DBS初顯。1988年開始，公司逐漸關注總公司及併購子公司之間的運營和協調，其子公司Jacob(s後更名為MatcoToolsCorporation)借鑑豐田汽車的精益生產，基於Kaizen原則發展了一整套創新管理方式，並逐漸在公司內部整體推行，是為丹納赫DBS的雛形。
Kaizen是一種公司戰略，在這種戰略中，公司各級員工積極合作，對製造流程進行定期、漸進的改進。從某種意義上來說，它整合了公司內部的集體才能，創造了一個強大的改進引擎。
Kaizen具有雙重含義，他既包括行動計劃的意義，也包括哲學含義。作為一個行動計劃，Kaizen是開展組織活動，重點是改善公司內部的特定領域。這些活動涉及各級員工團隊，特別強調工廠員工的參與。作為一種哲學，Kaizen的關鍵在於建立一種文化，在這種文化範圍裡所有員工都積極參與對公司的建議並實施改進。在真正的精簡公司，這將成為其經理和工廠員工的一種自然思維方式。
▌2001-2008年:開展三類收購模式，拓展業務組合
在Scherman的管理下，丹納赫已經成長為世界頂級的工業公司，公司收益的年均複合增長率超過20%，營業收入的年均增長率約為15%，Scherman時代落幕後，Culp接管公司，並對公司的投資組合進行進一步調整，在這一時期，丹納赫的投資中心轉移到「更少但是更好的業務」，在併購投資中自上而下由市場分析開始，選擇市場規模超過10億美元、核心市場增長率至少5%-7%、行業周期性不明顯且集中度較高的以產品為中心的行業。在確定目標市場後，再對目標市場內的優秀企業進行評估調查最終實現併購。
基於對投資市場的篩選，公司開展了三類收購:新平臺收購、補強型收購以及鄰近業務收購。新平臺收購即為企業擴大業務組合，向高回報市場挺進。補強型收購則旨在發展公司現有的業務和新進入的業務領域之間的的協同效應。鄰近業務收購則是公司選擇進入與現有業務相近的領域。
在這一時期，在穩步發展原有的專業儀器和工業技術業務模塊的基礎上，丹納赫先後進入了診斷、牙科以及生命科學領域，完善其醫療技術業務模塊。2004年，丹納赫斥資7.3億美元通過收購Radiometer進入臨床診斷領域，收購KaVo進入牙科領域，2005年，丹納赫耗資4.5億美元收購LeicaMicrosystemsAG進入生命科學領域。
2006年，公司醫療技術業務模塊的研發支出達到123百萬美元，較2005年同比增長64%，佔總研發支出的27.5%，僅次於專業儀器和工業技術。此外，公司積極開展海外併購，先後進入德國、英國、丹麥等國家市場。
診斷業務方面，由於醫學診斷行業的高速發展，丹納赫通過收購Radiometer迅速進入診斷行業，Radiometer是一家總部位於丹麥哥本哈根的血液氣體檢測公司，公司於1954年推出了世界第一臺商用血液氣體分析儀。
2004年，Radiometer年銷售額約為3億美元，商譽估值約為4.45億，2005年，丹納赫收購Radiometer後，得益於其在北美市場的高速增長，後者的營業收入實現了中位數增長，在日本等地的銷售額也得到顯著提升。
牙科業務方面，在牙科工具市場實現高速發展後，丹納赫迅速通過併購進入市場，並獲得較高的市場份額。
丹納赫收購KaVo後，又相繼收購了Genetix、SybronDentalSpecialties、Pelton&Crane等公司,以擴大牙科領域業務範圍。
KaVoKerr創立於1909年，總部位於德國比伯拉赫，是世界牙科器械專業製造領域的領袖公司，收購前年收入高達4.5億美元，商譽估值約為0.82億美元，2006年丹納赫收購SybronDentalSpecialties後，將KaVo與Sybron重組，至此，卡瓦盛邦成為丹納赫牙科業務中佔比最大的牙科設備和耗材製造商，儘管Sybron經歷了銷售增長的低谷，在丹納赫實行收購後，Sybron的銷售收入也得到了顯著提升。
受儀器產品線的持續增長以及北美和亞洲地區成像產品銷售持續向好的影響，公司牙科技術業務營收也實現了高速增長。
生命科學業務方面，丹納赫收購LeicaMicrosystemsAG後，2006年，收購VisionSystemslimited以實現進一步擴張。
顯微市場市場規模增速較快，Leica作為全球領先的專業顯微鏡運營商，2004年實現營業收入6.6億美元，商譽估值為3.32億美元，收購後，Leica實現了在歐洲及亞洲地區銷售高速增長。
Vision則是一家總部位於澳大利亞的自動化儀器、抗體生化試劑生產商，2005年實現營業收入8600萬美元，商譽估值約為3.57億美元。Leica和Vision的結合，顯著的擴大了公司在解刨病理學市場上的市場份額，並為公司生命科學業務板塊未來的發展奠定了廣闊的基礎。
值得注意的是，2007年丹納赫實施了其在這一階段最大的一次併購交易，收購TektroNix，本次收購耗資28億美元，是其自組建以來金額最大的一次併購交易。
TektroNix是全球領先的測量儀器製造商，更是示波器領域的龍頭企業，商譽估值約為18.75億美元，2006年，TektroNix銷售額高達10.4億美元，位列全球第四，本次交易完成後，丹納赫將TektroNix與Fluck進行整合，組成一個全新的測試儀器平臺，整合完成後，結合2006年Fluck10.11億美元的銷售額，二者可在電子儀器行業領域排名上升至次席，僅次於Thermo-Fisher，同時助力丹納赫位列綜合儀器行業領域世界第三。
在進行併購整合的同時，丹納赫為優化資產配置，對不良資產進行了剝離，2004年，丹納赫出售盈利能力較弱的部分工具和組件業務。2007年，為減少債務比重，丹納赫以2.75億美元剝離工業技術業務模塊的電能質量業務。
經過近10年的發展，丹納赫公司商譽穩步提升，同時實現了業務組合的轉變，業務中心逐漸向醫療技術業務板塊傾斜，其營業收入從不足10%增長為2008年的25.8%，工業技術及工具和組件業務板塊營收比重逐漸下降，到2008年佔比不足40%。
此外，在淨利潤方面，自2001年公司專注三大類別的收購後，得益於公司開展的針對所在市場規模大，行業增速快的公司的收購，淨利潤迅速攀升。
▌2009-至今:注重企業行業領導力
2009年，在全球經濟危機，金融市場萎靡的大環境下，丹納赫依然沒有停下其併購的腳步，自2008年9月全球經濟危機開始，丹納赫削減了5000多個職位、關閉了30多家工廠為公司節省每年逾3億美元，但收購交易方面依然步履不停，2009年丹納赫斥資20億美元先後收購了18家新公司並在2010年初將增長相對緩慢的手工具業務剝離以削減開支。
此後，丹納赫依舊保持著超高的併購增速，自創建初期至2014年，丹納赫已經完成了400多起併購，併購重心也從最初的以財務為導向轉變為強調公司市場領導力。
2015年5月，丹納赫宣布收購Pall，併購交易額達138億美元，是繼丹納赫68億美元收購Beckman後又一筆生命科學業務板塊的大型併購，交易最終與2015年8月完成。
Pall總部位於美國紐約的華盛頓港，是一家提供過濾、分離和淨化產品的製造商，2014年營業收入高達28億美元，其中包括15億美元生命科學業務及13億美元工業業務，Pall的生命科學業務涉及到生物製藥領域，以及食品和飲料、醫療終端市場，而其工業部門為工藝技術、航空航天和微電子領域的客戶提供技術。
收購Pall後，2016年，丹納赫進行了其組建以來最大規模的公司拆分，公司將現有的生命科學和診斷、牙科、水質平臺和Pall整合成為保留丹納赫名目的科學和技術增長公司，公司年收入約為165億美元。
同時，公司剝離了包括Matco和Ammco-Coats在內的多家子公司，將專業儀器儀表和工業技術兩個部分納入新創建的工業企業Fortive，並將總部設立在華盛頓的埃弗雷特。
Fortive囊括了Fluke、Qualitrol、Tektronix、GilbarcoVeeder-Root、Kollmorgen等多個市場領導品牌，在專業儀器儀表、自動化、傳感和運輸技術等領域佔有領先地位，年營收約為60億美元。
本次拆分後，丹納赫公司業務板塊由拆分前的測量與計量、環保技術、牙科、生命科學與診斷和工業科技五大業務板塊轉變為生命科學，診斷，牙科，環境及應用解決方案四大業務板塊。
從研發投入情況來看，拆分後，丹納赫在醫療診斷領域投入的資金比重最大，2017年醫療診斷研發投入為4.71億美元，佔總投入的41.74%。位列第二位的是生命科學業務板塊，2017年研發投入為2.96億美元，佔總投入的26.18%。牙科及環境及應用解決方案則各佔15.27%、16.81%。
在營收方面，生命科學領域2018年實現營業收入444.15億美元，佔主要營業收入的33%，醫療診斷業務則以429.47億僅次其後，環境與應用解決方案2018年營收佔主營收的22%，牙科則佔主營收的14%。
2019年，公司宣布以214億美元的價格收購GE生物製藥業務，是丹納赫截至目前所涉金額最大的併購業務，項目預計於2019年第四季度完成。
GE生物製藥業務的主營業務是為生物製藥企業提供工藝開發和生產製造流程中的儀器、耗材及軟體產品，2018年，該業務部門實現30億美元的營業額。併購後，該業務成為丹納赫生命科學部門的獨立運營公司，並與Pall、BeckmanCoulter等業務共同組成丹納赫的生命科學平臺，GE生物製藥的加入將為丹納赫生命科學部門的產品組合添加了高度創新的和行業領先的產品系列並為生物製劑工作流程解決方案注入新的力量。
在這一階段，公司將併購的重心轉移到具有市場領導力的企業上，如Pall和GE都是生命科學領域的龍頭企業，ABSCIEX也是質譜領域的龍頭公司。此外，2014年丹納赫旗下卡瓦盛邦收購NobelBiocare後，丹納赫一舉成為世界最大的牙科植入物製造商。相較於2000-2008年，丹納赫在商譽和淨資產方面都實現了飛躍式增長。
同2000-2008年相比，2009年以後，丹納赫的市盈率和市淨率始終保持著穩步增長，公司在保持著併購增速的同時，始終穩定的運營其旗下龐大的子公司分支，這與丹納赫獨特的DBS系統息息相關。
▌DBS管理模式
丹納赫的DBS管理模式脫胎於其1988年發展的Kaizen原則，是丹納赫的核心價值觀。不同於Kaizen原則，DBS的適用範圍更廣，其重點在於推動公司創新和增長，在對目標企業實現收購後，公司運用DBS系統進行整合，創造附加價值，實現共同成長。
▌DBS文化內涵
藍色圓環由字母「C」「D」構成，其中「C」代表Customer，「D」代表Danaher，圓環內部的「CustomersTalk,WeListen.」意在傳達丹納赫以客戶為核心的企業文化，「KaizenIsOurWayOfLife」意在表示丹納赫要持續改善，不斷的挑戰自我，不斷的精益求精。
藍色圓環上的4P分別為人才(People)、計劃(Plan)、流程(Process)以及業績(Performance)。
人才(People):人才測評是丹納赫在進行收購前的盡職調查以及對現有公司不斷評估的一個重要組成部分。對於管理人員的保留度，在收購的公司中有所不同;一般而言，丹納赫收購新公司的兩年內，高管的置換率約為0~50%，這樣的人事決策基於兩個方面:盡職調查過程中管理人員的面試情況和管理人員實際運營情況;在接管公司後，丹納赫會儘快擬定人事決策，包括剔除不可能成功或不可能適應丹納赫文化的管理人員以及其替補計劃。
計劃(Plan):計劃即為丹納赫旗下的每個公司制定戰略計劃，該計劃旨在應對下述問題:「我們在參與什麼競爭?」和「我們如何取勝?」
在對公司進行盡職調查過程中，丹納赫高級管理人員會擬定一個大致的優選收購戰略，該盡職調查針對旗下公司每一個管理人員，調查結束後，丹納赫會在100天內對管理人員制定戰略計劃，旨在促使管理人員意識到績效改進的可能性，並幫助他們找出現階段的績效改進存在的障礙。
流程(Process):整合流程的重點在於幫助新加入的管理人員了解DBS。丹納赫通常會對管理人員進行一周的培訓，再舉辦一周的持續改善活動。培訓旨在讓新管理人員了解單件流、直觀圖等要素，並從實踐中學習。
業績(Performance):當就子公司戰略達成一致後，丹納赫會利用一個政策部署(PD)工具來推動和監督戰略的實施。該體系的核心是政策部署評估，丹納赫會對各子公司進行每月一次的政策部署評估，評估的目標與戰略計劃直接相關。首先是一系列將會顯著改善公司業績的3-5年目標。
其次是為了保證戰略正常實施必須達到的年度目標，特別是那些依據突破性舉措而制定的目標，丹納赫會針對這些目標進行必要的流程改善，並根據具體的產出指標跟蹤改善情況。
同時，丹納赫將DBS擴展到新的領域，專注於創新和增長，旨在推動產品開發、營銷和銷售的改進。指導所有努力是一個簡單的理念，根植於四個面向客戶的優先事項:質量(Quality)、交付(Delivery)、成本(Cost)和創新(Innovation)。
▌解析丹納赫成功經驗，挖掘國內優質標的
併購可能是未來每個追求可持續高速成長的優秀企業必經之路。從海外優質企業成功經驗看，很少有公司僅依靠內生增長可以持續不斷發展壯大的。
以全球化工行業龍頭企業巴斯夫為例，二戰重建後，巴斯夫從1958年開始進行瘋狂擴張，期間通過兼併收購手段先後進入塗料、製藥、石油與天然氣、聚氨酯、維生素和聚合物分散體等領域，公司業務板塊不斷擴大。通過收購編織起牢不可破的市場和業務網絡，為後續的優化業務組合和多元化經營打下基礎。
隨著全國製造業安全環保監管趨嚴，越來越多的分散產能或企業面臨被兼併或重組;隨著優質企業市佔率提升到臨界點，內生業務可能無法滿足其對持續改善和高速成長的追求;隨著資本和勞動力密集型「金字塔底部」市場逐漸被中國充分消化，更多龍頭企業開始向「金字塔頂部」發力，即技術和人才密集型高附加值產品或高盈利的利基市場。兼併/收購將成為每個追求可持續高速成長企業的必經之路和必備工具。
▌借鑑丹納赫「賦能式」收購成功經驗
丹納赫是全球最成功的「賦能式」實業型收購的標杆。從1980年一家不起眼的信託公司，成長為擁有400多家子公司、營收近200億美元、市值超900億美元的綜合性製造業集團，丹納赫的成功路徑有許多值得國內上市公司借鑑之處，主要表現為以下幾點:
「市場第一，公司第二」。丹納赫不是首先確定潛在目標後再評估市場潛力，而是進行自上而下的分析，從市場分析到公司評估、盡職調查、估值、談判、乃至最終整合。
這與公司堅信的沃倫·巴菲特(WarrenBuffet)的投資理念一致，即「當某個行業以經濟狀況不佳而著稱，某位管理者以卓越運營而聞名遐邇，兩者相遇，通常後者都無法改變前者。」
尋找規模較大、能夠取勝的市場。丹納赫在篩選收購標的時遵循以下標準，這使得公司能夠在鼎盛時期每月完成至少一筆收購案:
1)市場規模應該超過10億美元。
2)核心市場的增長率至少應該在5%~7%，也就意味著未來十年，市場規模應能達到近150億人民幣規模。對於國內企業而言，因整體經濟增速高於歐美等發達國家，國內市場增速目標可以適當提升至10%~15%，海外市場增速目標「量體裁衣」。
而且核心市場周期性或波動性不應太大，這可能損害公司價值。以化工企業為例，應避免投資強周期的資源型業務，比如礦產、石油、房地產等，應向下遊收購技術含量高的高附加值精細化學品，甚至是貼近消費端的製造服務業發力。
3)丹納赫尋找利基市場，大批競爭企業的銷售額介於2500萬
美元到1億美元之間，公司選擇收購這些企業，得到他們的產品，而且無需承擔較高的交易費用。所謂利基市場指的是在分散型或小型市場上開展的業務。雖然市場小，但利潤率通常很高，當在該市場中佔據足夠的市場份額，可以獲得可觀的回報。
對於國內企業應更寬泛地理解這一策略。丹納赫選擇利基市場，因為它相信這類企業可以給予DBS大展身手的機會，發揮丹納赫精益管理專長。對於不同公司的「殺手鐧」不盡相同，在選擇目標公司時可以考慮收購利基行業的益處，但也要考慮和收購標的之間是否有相互補強的作用。
4)丹納赫儘量避免和豐田、微軟、3M之類的勁敵競爭。
5)公司尋找「有形」的、以產品為中心的行業。因此，金融服務、網際網路等行業被排除在外。
考慮所處行業特點，選擇擅長的收購類型。丹納赫的收購組合種類豐富，但不是每個階段都將注意力平均分配在以下三種類型上。
1)新平臺型收購:新平臺收購表示丹納赫的業務組合顯著擴大，進入新的市場和產品領域。這個「切入點」可能是一家大公司的某個事業部、一家獨立的上市公司或非上市企業。
這一收購類型頻繁出現在2001年到2009年期間。2006年，公司「投資2.6億多美元進行收購來重點建設醫療技術平臺，為公司打開一個可以利用自己技術和能力創造價值的全新市場。
平臺型收購起到串聯作用，在新的平臺裡，公司可以從頭發展產業鏈布局，打開新的局面。但同時也存在周期長、投資大等風險。國內企業不乏此類收購類型的企業，例如萬潤股份2015年收購MP公司，完成對醫藥及中間體市場的最初積累;飛凱材料2016年收購和成顯示公司，快速切入液晶材料領域。
2)補強型收購:此類收購的目的是在丹納赫現有的業務和新的收購目標之間產生協同效應。例如，在2004年，丹納赫投入5000萬美元收購了哈裡斯公司(HarrisCorporation)的多條產品線，加強了電子測試平臺。補強型收購是最高效的收購方式，也是目前國內企業運用最多的方式。這其中的佼佼者例如萬華化學2009年、2011年先後收購BC公司100%股權，加強了聚氨酯領域市場份額和歐洲布局;國瓷材料2016年、2017年先後收購王子制陶和愛爾創，通過向下遊延伸強化了核心材料的市場粘度。
3)鄰近業務收購:此類收購執行後，被收購被收購公司往往獨立開展運營。例如，丹納赫在2004年用1.91億美元收購了加拿大特潔安技術公司(TrojanTechnologies)。雖然該公司從事環保業務，與環保平臺有關，但是它的水處理產品佔領了一個利基市場，收購之後，該公司仍然作為一個較為獨立的組織運營。
審視每項收購的ROIC，確保三年最低預期收益率超過11%。在丹納赫收購案例中，公司總在持續改善收購標的的投資回報。公司發現，與進入新業務領域的平臺型收購相比，規模較小的補強型收購更為常見。補強型收購往往能夠比創建平臺型收購達到更高的投資回報。創建平臺型收購需要的時間更加漫長，一般在5年甚至更久，風險也更大。
優化業務結構，剝離無法增值可立即消除的業務。丹納赫所提倡的精益管理將80%的生產資源投入在增值業務上，20%的資源投入在不增值尚難以消除的活動，並且剝離那些不能增值、無法改善、且可以消除的業務。丹納赫優化業務結構的行為從上市第一年起開始顯現，截止2009年公司已剝離公司超過50家。2009年以後，公司收購重心轉移至大規模收購少數極具競爭力公司，年剝離公司數量下降。
擴張境外地域市場，瞄準區域利基企業。2009年至今，公司加快美國以外市場擴張，收購企業遍布東西歐、亞洲、拉美和中東地區。最初，公司擴張驅動力在於，為了進入國際市場，把歐洲一些小公司加入現有的美國業務中。
近年來，隨著國際經驗的日益豐富，公司發現某些境外收購成了公司進入某些行業的重要切入點，例如丹麥的雷度(Radiometer)公司或德國的徠卡(Leica)公司。參與海外敏感地區、敏感業務收購對國內企業而言難度不小，這其中貿易和政治因素大於市場因素。國家實力和國家意志在這其中起到重要作用，這裡不做展開討論，但我們相信中國企業境外投資和收購環境會越來越好。
收購後管理更重要，秉承持續改善理念。收購後對子公司業務的持續改善是公司能夠可持續成長至今的成功要素，也是眾多公司願意加入到丹納赫集團體系的核心原因。
國內也存在一些鄰近業務類型的收購，收購之後子公司獨立運行，例如中國化工旗下的一系列國內外子公司，在收購後很長一段時期處於獨立運營狀態，近期集團公司開始整合管理，相信這是一種改善的信號。建議所有國內有意開展或強化收購業務的企業都可以推行「持續改善」(Kaizen)理念，學習掌握DBS工具。（報告來源：方正證券）