以目前市場發展形勢，無論金融資本、實業資本，都在積極拓展以金融為主體的多元化經營，但是能真正擁有集壽險、產險、健康險、養老險以及銀行、證券、信託等金融行業一攬子牌照的集團公司，僅中國平安一家。因此，中國平安不僅為國內投資者引入了金融控股投資品種，也將在相當長時期內保持其稀缺性。
以目前市場發展形勢，無論金融資本、實業資本，都在積極拓展以金融為主體的多元化經營，但是能真正擁有集壽險、產險、健康險、養老險以及銀行、證券、信託等金融行業一攬子牌照的集團公司，僅中國平安一家。因此，中國平安不僅為國內投資者引入了金融控股投資品種，也將在相當長時期內保持其稀缺性。
一站式金融服務
近日，中國平安保險集團（以下簡稱「中國平安」）旗下的深圳平安銀行（以下簡稱「平安銀行」）正式掛牌，中國平安嚮往已久的個人人民幣業務的跨區經營牌照終於到手，這也意味著中國平安就此成為中國第一家擁有全銀行和保險業務、資產管理業務牌照的綜合金融集團。
1988年5月，根據央行的批覆，平安保險公司成為中國第一家股份制保險企業。此後近20年來，中國平安就幾乎完全依靠內生力量，以不斷創新來實現原國務委員兼中國人民銀行行長陳慕華對平安的要求——平安要「辦成改革的產物，而不是改革的對象」。
「以統一品牌向客戶提供一站式金融服務是中國平安的理想」，這個理想的現實描述就是:未來5年內，產、壽險仍將是貢獻高額增長的主要業務;未來3到10年，銀行和投資將成為主要增長來源;未來5年到15年內，消費信貸、企業年金、新型健康險、新渠道和第三方資產管理，將成為增長的基石。
隨著中國市場經濟的深度發展和成熟，社會的保險需求也在逐漸成熟，日益向全方位、多層次發展，越來越多的客戶對保險產品的需求從傳統的風險保障型，向更加複雜的財富聚集和養老增長類型發展，對更加綜合的，帶有財富管理特點的保險產品需求日益增加。
「保險公司為吸引和獲取這些高質量的客戶，必須要能為客戶提供『一站式』的整合產品和服務，包括產險、壽險、健康險、年金、投資產品和服務等在內。」全球著名諮詢機構埃森哲的保險行業總監羅衛華對本刊記者說，「就像國際保險公司在過去幾十年的發展中所經歷的一樣，中國保險公司也開始從單一的風險承擔者，開始了向全面風險保障與財富管理相結合的整合產品和服務提供商發展。這是市場發展和成熟的標誌。」
實際上，從世界範圍來看，金融控股模式想要取得成功絕非易事。公司的管理能力決定了業務邊界，沒有超強的業務整合能力就不能在金融控股之路上取得成功。中國平安的董事長馬明哲也表示，完全深入的整合需要多年的時間。
中國平安從集團層面上看，屬分業式金融控股;從子公司層面，又屬金融混業交叉持股，這種模式國內沒有先例可循。而中國平安作為一家在中國金融業和資本市場上舉足輕重的公司，公司自身與一種經營模式的倒下，有可能很快演變為劇烈的經濟危機。所以走上這條「勇敢者之路」，無論對中國平安的管理層這樣的一線實踐者，還是行業的監管者來說，都是極大的挑戰。中國平安能否順利地「摸著石頭過河」，還需時間來證明。
有血緣關係的銀行
中國平安總經理張子欣明確表示，未來合併報表後，銀行業務是平安戰略框架中的三大支柱之一，平安已積累了近4000萬個人客戶和約200萬團體客戶，這將是銀行業務的優質客戶來源。未來3～10年，銀行和資產管理業務將成為平安集團利潤增長的源泉。
可見，中國平安對旗下銀行業務發展寄予厚望。在深圳平安銀行的掛牌儀式上，記者看到一個來自國內外的「超豪華」管理團隊——原花旗銀行韓國區總經理、在花旗銀行工作了20多年的理察·傑克遜任行長;曾就職於花旗、美林和德意志銀行的何思文，將是主管風險控制的副行長;同樣來自花旗銀行的阿里·布羅克將任財務總監;主要分管零售業務的常務副行長陳偉，原來是招商銀行副行長;還有幾位副行長分別來自中信銀行、華夏銀行和原來的深圳商業銀行。
作為國內第一家由保險集團控股的銀行，平安銀行不僅要面對保險與銀行兩種不同行業文化之間的融合，還要經歷來自不同背景的管理人員的磨合過程。為什麼離開同樣蒸蒸日上的招商銀行，來到目前規模還很有限的平安銀行？陳偉告訴記者，除了看重未來的發展潛力外，還有一個能貼身學習國外經驗的平臺，「我以前一直在民族銀行業工作，現在能向國外同事學習，對我會有非常大的提高。花旗銀行的零售業務突出，和理察行長共事，從業務規制到營銷技巧，我幾乎每天都在學習」。用保險業務團隊發平安銀行的信用卡，理察把一輛寶馬放在銀行的大廳裡，誰發卡量最多質量最好，就能把寶馬開走。
雖然目前四大國有銀行員工總數近百萬，但其中只有1/10左右從事零售銀行的第一線營銷;而招商、民生等股份制商業銀行的營銷比例雖高，總數也不超過10萬人。相比下，平安集團擁有25萬名壽險推銷員，這樣的「打法」，在國內銀行業前所未有。但平安銀行的現有規模大大限制了這種「打法」的力度，目前只有深圳、上海和福州有平安銀行的網點，和平安擁有的約4000多萬壽險客戶相當不匹配。因此，中國平安的管理層一直表示，對收購合適銀行抱開放的態度。
理察告訴記者，他致力於尋找最好的方法來解決最關鍵問題，「金融企業文化的融合的確非常重要，這種融合就像一瓶好酒，時間越長，味道越醇美」，他說。但好酒也要在合適的外部環境下才能歷久彌醇，理察自己曾工作過的花旗集團就是一個例子——在花旗收購旅行者保險的初期，保險和銀行的協同效應很好，但沒有達到財務協同。美國保險業的監管非常嚴格，準備金提取比例非常大，保險的風險收益率又比其他業務低，而風險收益率是花旗集團重要的考核指標。為了滿足股東利益，最後花旗集團不得不將旅行者保險再度賣出。
國泰君安證券(香港)分析師羅景預計，2007～2009年是平安銀行業務的投入期，期間該業務對公司的盈利貢獻不大。3年後，銀行業務將進入初步收穫期，屆時公司旗下的保險、銀行、證券等業務在統一的IT平臺上將面臨巨大的交叉銷售潛力。預計3年後，公司的銀行業務將成為新的盈利增長點。
「必須指出，保險集團必須對新發展的業務建立一個合理的增長預期和平衡的盈利預期，避免過於追求快速擴張而帶來低質量甚至是無價值的增長，從而對集團長期可持續發展形成破壞性影響。」羅衛華說。
對於一項新業務，無論是自身增長，還是併購，都要進行投資。埃森哲在考察了全球各地保險集團多元化發展的情況後，得到的結論是:為了實現自身增長，公司要進行從基礎設施建設到能力和人員培養等有形和無形資產的投資，但通常一個企業得以成功所依賴的重要因素太多了，很少有哪家企業能擁有足夠的資源完成所有事情。因此，自身增長存在增長速度和規模的瓶頸，以及增長領域的局限性，實施和收效也比較慢。併購的風險則更加多樣，包括併購本身的財務風險及併購後整合的實施風險:收購當時為目標公司支付過高的收購溢價將給集團之後的長期業績背上包袱，而如何將兩家不同企業進行整合則是大多數併購遇到的巨大困難。埃森哲的研究表明，多數併購最終都無法在預期時間內實現預期的整合效果，因此收購當時所支付的高額溢價會成為對股東價值的巨大破壞。
一個來自國際同行的教訓就是:安聯集團2001年以兩倍於市場價的240億歐元溢價購買德勒斯登銀行，但併購後的整合顯示銀行經營風險對安聯來說仍是一個全新課題。德勒斯登銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下紛紛宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之被下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律支持。2002年，安聯集團虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德勒斯登銀行。
三聯生活周刊:大家不懷疑中國平安可以將保險做好，但更關注是否能將銀行做好。雖然都是金融業，但兩者文化差異挺大，業界普遍認為，銀行職員的從業素質會比保險基層人員要高。另外，我們看到了平安銀行高管人員的不同背景，這種不同背景的文化、理念的協調，對於平安來說，是不是很大的挑戰？
孫建一（中國平安常務副總經理）:我們沒有用辦保險業務的思路、方式去辦銀行。平安銀行管理層中除了負責人力資源的副行長是從平安保險這邊過去的，其他人都是做銀行業務的專業人才。銀行和保險的工資水平也不一樣，因為所做業務不同，不能橫向比較。
平安雖然是金融控股集團，但旗下各公司的各項資源分得非常清楚，每個公司都要做所在行業中的佼佼者。比如我們的平安證券是有創新資格的證券公司，我們的信託公司在去年信託業的排名第二。集團只是一個平臺，在這個平臺上，支持不同的專業發展。
張子欣（中國平安總經理）:平安銀行現有的高管團隊均為來自國內外優秀銀行的高管，他們將把成功的經驗植入平安銀行。平安文化向來是國際化和本土化融合的文化，這就為平安銀行提供了很好的基石。他們每人來平安銀行都不是偶然的，來之前都很清楚地了解了平安銀行的發展規劃。
我們已對20多萬壽險代理人進行分級，經過嚴格培訓和各項考試的優秀代理人方可代售信用卡業務。
三聯生活周刊:金融控股集團的最大優勢在於客戶資源共享，但保險客戶和銀行客戶並非完全同質。你們有沒有計算過，有多少保險客戶可以成為優質的銀行客戶？
孫建一:首先我們是在保險的VIP客戶中發展銀行客戶，目前深圳開始推行的情況，效果還不錯。如果銀行客戶提出資金擔保要求，銀行可以看看這位客戶在保險方面籤訂的保單現金價值有多少，就可以對客戶有判斷，我們以後的目標就是到這個程度。
國內保險營銷人員和銀行客戶經理在陌生拜訪這方面還是有很大差距的。而銀行運用保險的方式來培養客戶資源，總比等客上門要有效率得多。交叉銷售需要實例說明，平安銀行在深圳已經發了兩個月的信用卡，面向社會，讓保險營銷員去發，結果保險營銷員發得效果非常好，每天都是一兩千張。這還只是在深圳，下一步就在上海等有分行的地方發。這些保險營銷員去他們的客戶群裡發，這是他們的先天優勢，卡的活動量非常好，因為平安同時賦予一些保險的功能在信用卡裡，比如繳費賠付等等。一般發信用卡都有一個虧損期，我相信平安銀行的虧損期比一般銀行要短。這就是利用了我們的保險營銷隊伍，交叉銷售把保險客戶轉給了銀行。
我們的保險營銷員今後不僅是賣保險產品、銀行產品，還要賣信託產品，這個營銷隊伍肯定比其他營銷隊伍收益高得多，多賣產品他們也有手續費收入，所以他們的積極性非常高。
銀行怎樣促進保險業呢？大力發展銀行網點就是一個重要環節。你知道銀保業務已經走到一個死胡同，銀保業務是平安創造的，後來這一塊業務大大萎縮了，因為這裡面出現了太多問題。所以我們一定要建立有血緣關係的銀行，才能平衡很多矛盾。把我們有血緣關係的銀行發展起來，通過新的銀保渠道，來促進保險主業發展，這將是牢不可破的。因為上面有集團，集團可以平衡很多矛盾，理順很多關係。
中國平安要做的，就是為自己的客戶提供全面的金融服務，實現「一個客戶，多個產品」，這樣既可以穩定原有的客戶，又可以吸引新的客戶群。
國際標準的特色之路
馬明哲曾表示，中國平安共有1.9萬多名員工持有公司股權，這一點也可算得上世界之最了。業界認為，平安這種具有獨特優勢的員工收益所有權計劃和虛擬期權計劃，將保證公司長遠發展和股東利益最大化。成立近20年，中國平安在經歷了不斷的增資擴股後，股權結構已經由區域化走向了全國化進而國際化，形成了今天國有、民營、外資三分天下，目前第一大股東是滙豐控股，但所佔股份也不到17%。
與股東的進進出出、分分合合相對應，是中國平安自成立以來，核心管理層一直未發生重大變化，發展戰略也保持了清晰、連貫。「公司目前已形成了多元、均衡、合理的股權結構，這有利於管理層的穩定。我們認為穩定的管理層對公司的長遠發展非常重要，只有如此，公司的戰略才能得到執行，才能創造出公司的核心競爭力。」光大證券分析師楊建海說:「試想一下如果不是管理層的堅持，平安的金控戰略恐怕在2001年就要夭折，這是平安非常重要的制度優勢。」
但也就是這種股權結構，讓業界認為，中國平安最大的競爭對手——中國人壽的股東資源明顯要優於中國平安，因為人壽畢竟是國有股東。中國的資本市場，當前依然以國有企業為主，與政府的關係，往往決定著重大資本運作項目的參與程度。在這方面，中國平安被認為是擔當了「創新先鋒」角色，而大機會往往留給國壽。如保監會先鼓勵中國平安收購深圳商業銀行，再鼓勵中國人壽收購廣州發展銀行;中國平安率先拿下100億元的鐵路投資項目，接著中國人壽就領銜投資800億元的京滬高鐵。
實際上，在投資回報率方面，與國內同行比，中國平安始終居於領先地位，曾超過中國人壽100個基點。由於中國平安擁有比較均衡的投資結構，且在各個投資領域的回報率幾乎都高於同行，使其在投資回報率方面依然擁有優勢。
中國人壽是國內人身險公司中唯一的中央直屬企業，由於金融企業的特殊性，國家往往對其提供了顯性或隱性擔保。「人身險保單動輒十幾年甚至是終生，幾乎是將整個生命都託付給了保險公司，保險公司的信用此時顯得尤為重要。中國人壽的準政府信用是業務發展的一個重要優勢，尤其是在經濟不發達地區更為明顯。」香港元富證券分析師詹瑤說。
中金公司則認為，過去幾年壽險公司享受到了一個低利率低通脹、高投資收益的良好經營環境，但現在利率上漲和通貨膨脹將不可避免削弱壽險保單的吸引力，使得預定利率上調成為必然。那麼很可能出現的情況就是壽險保單成本上升的速度將超過投資收益率上升的速度，從而擠壓壽險公司的利潤空間，如何應對這種挑戰，是對管理層經營策略和應變能力的考驗。
三聯生活周刊:您是否認為與國有控股的保險公司相比，股東資源是中國平安的劣勢？
孫建一:在某種程度上的確是這樣，在政府資源方面我們沒辦法和國企比。但在另外兩個方面，我們有自己優勢。其一，我們的市場化程度很高。中國平安的資產匹配都是按照市場化運作的，比如要投資一條高速路，我們會找幾家中介機構，做盡職調查，在得到準確數據後，進行市場判斷做或不做。而沒有政府給派這樣的情況。其二，因為沒有政府幫助，我們一直是在自己「找奶喝」，所以建立了一支非常專業的投資隊伍。隨著市場發展，總有「斷奶」的時候，到時候就要看誰的生存能力強了。
三聯生活周刊:中國平安的股權結構很分散，這種過於分散和多元化的股權會不會相互掣肘，影響決策的高效？
孫建一:我個人認為平安的股權結構，是中國平安19年來做得最成功的工作。股權分散，沒有大股東控制。我們的管理團隊經營規範，高度透明，滿足董事會對公司發展的要求，甚至超額滿足，這樣股東就不會過多幹預。
所有投資過中國平安的股東，離開時候都是滿倉走的。摩根史坦利和高盛投資中國平安10年，不算分紅，11倍的回報，如果晚走一兩年，就是幾十倍的回報。股權是分散了，但是蛋糕做大了，大家不關心大股東地位，只在乎股權價值，所以中國平安就不會出現為了維繫自己的大股東地位，而阻礙上市公司增發再融資這樣的情況出現。
此外，中國平安不接受任何股東派來管理人員。滙豐目前是我們的第一大股東，但沒有派來一位管理人員，「出錢給別人玩」，這在滙豐歷史上是沒有過的，這說明滙豐對平安管理層的充分信任。1994年摩根史坦利和高盛入股時候就是這樣，兩家公司用了5000萬美元，買了當時5%的股份，卻連董事會都不能參加，因為按照董事會規定，他們兩家持股各2.5%，不夠參加董事會的資格（中國平安是國內第一家引入外資股東的金融機構）。
如果接受大股東的派遣人員，實際上整個運作方式就會和大股東一致，但是中國平安要用國際標準走自己的路。管理層高薪聘請一些專業人士，通過獵頭公司，完全按照我們的發展要求去找，找來就按管理層的要求去做。高管的考核非常嚴格，因為是高薪聘來的專家，就要發揮作用。平安銀行成立的時間不長，管理團隊中有我們通過獵頭公司請來的人，用與不用，沒有來自股東的任何壓力。
三聯生活周刊:整個平安金融控股模式的發展都需要大量資金，你們已經表示子公司不會單獨上市，完全依靠集團的融資能力。而平安集團要獲得投資者的信任，必須每個環節都做得很好，你們管理層是不是感到巨大的挑戰？
孫建一:做金融控股，在國內沒有先例，大家都盯著我們看。外界的普遍評價是，金融控股目前最成功的就是中國平安。為了發展，我們也在不斷推動新的政策，如何用好這些新政策也是一種壓力。對我們來說，確實是有很大壓力，但是我們還是非常有信心的。國外有成功的經驗，我們借鑑，沒有成功的經驗，我們摸索。■
(實習記者羅瀟對本文亦有貢獻)
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