本文摘自《行動學習理論、實務與案例》
作者：共創引導林小楨JackieL
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行動學習在企業中的應用種類繁多、形態各異，很多企業根據自己的組織特點和培訓項目的需要進行了改造和變革，國內外很多企業都進行過行動學習相關的活動，很多知名企業甚至開發出了適合自己特定目標的行動學習項目。本號將選擇一些知名企業的經典行動學習項目進行簡要介紹並逐一更新，歡迎大家持續關注。今天介紹的是GE公司的「群策群力（Workout）」
GE公司的「群策群力（Workout）」
美國通用電氣公司（GE）的前身是由託馬斯愛迪生於1878年創立的愛迪生電氣公司，它是道瓊工業指數自1896年創立至今仍然在榜的唯一企業。目前它擁有遍布全球100多個國家的6大業務集團，全球員工約為32.9萬。2007年收入達1720億美元，而利潤達225億美元。在傑克韋爾奇擔任CEO對GE公司進行改造是，13個業務部門按照當時的標準很多都可以進入世界500強的前50家。管理這樣一個龐然大物並進行大膽的變革，將其打造成學習型組織其難度可想而知。
行動學習是GE公司改變成「全球思想、快速轉變組織」的主要策略。傑克·韋爾奇曾說，GE利用行動學習進行培訓，使這些學員成為公司最高管理層的內部諮詢師。在傑克韋爾奇的直接推動下，GE公司引入了許多基於行動學習的人力資源管理和領導力培訓工具，如GE公司的「群策群力（Workout）」、無邊界組織、公司領導力發展系統（CLD）、業務管理課程（BusinessManagementCourse，BMC）等。行動學習並不僅僅是傑克韋爾奇所採用的組織變革模式，GE公司現任CEO伊梅爾特也利用行動學習開展了一些領導力培訓項目和後MBA項目。可以說行動學習已經成為了GE公司的組織學習的基本元素，滲透到各個過程之中。GE公司的行動學習中以「群策群力（Workout）」和業務管理課程（BMC）最具代表性。
GE公司的「群策群力（Workout）」是一種行動學習的變形。本質上「群策群力「是一種簡單、直接的方法論，能快速地精簡機構並解決組織問題。具體形式是將來自公司不同級別和職能部門的員工與管理人員組成「群策群力」團隊，討論他們自己發現或者高級主管所提出的問題。討論中對「我們一貫做事的方式」提出質疑與挑戰，挖掘自己的看法並通過分析與評估提出能夠大幅度改善組織進程的建議。之後團隊在「城鎮會議」上將建議提交上級主管，再由主管召集所有人員對建議展開討論，並當場決定是否通過，並將建議交給自願負責執行並將其完成的「所有者」。GE公司的「群策群力」基本符合瑞文斯所提出的行動學習概念，GE模式也成為了國內外最為流行的企業行動學習模式。不同企業的行動學習模式的區別主要在於建議的執行、決策如是否有高級主管直接拍板的」城鎮會議「，以及整個學習過程的周期和時間分配方面。
GE公司的「群策群力」通常從組織「低掛的果實」著手，即將多餘和無效的工作從組織中剔除。如GE公司金融服務集團CFO（財務長）起初對「群策群力」不以為然，認為該機構是GE公司內最靈活和層級最少的部門，不會有多少問題存在。但當40人組成的若干小組密密麻麻的指出業務流程問題甚至官僚作風時，這位CFO不得不認真對待城鎮會議的決策，結果是當場決策簡化了諸如經費審批流程、軟體購買無需經過IT部門的批准、事前制定標準來確定投資的可行性而不是層層評估等重要流程。Ulrich等人評價道「群策群力」並不是神奇的萬能藥，在實施時也不存在「僅此一種方法」、「正確的」或者「完美的」方法，但它卻是是一種行之有效的方法，是使得GE「這種組織變革成為可能的『軟體』」。
「群策群力」可用於解決組織中的任何問題、文化變革以及培養領導者。傑克韋爾奇說「『群策群力』使我們認識到在公司上層所聽到的使人鬆懈的花言巧語與商業中的現實並不匹配」，「群策群力」為組織內跨層級和職能部門的無邊界溝通創造了條件，也塑造了一種類似初創企業的「權力下放行為」，幫助企業創建一種快速反應、革新和沒有邊界的文化。因此，傑克韋爾奇將「群策群力」視作GE公司運行模式即所謂的GE「社會體系結構」的核心。
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行動學習在企業中的應用|第2篇：GE公司的業務管理課程（BMC）