ToyotaTimes 2020.08.26 UPDATE
日文 https://toyotatimes.jp/insidetoyota/091.html
英文 https://toyotatimes.jp/en/insidetoyota/091.html
翻譯：李蕙、李兆華
在五月份的財務業績發布會上，豐田社長談到：「這幾年來，我們一直在「為恢復豐田本色而奮鬥」和「面向未來的豐田模式更新」兩方面不顧一切的努力。這裡所講的「豐田本色」是什麼意思呢？再回到豐田章男在兩年前的財務業績決算說明中所講的。
說到「 豐田本色」時，最先浮現在腦海中的就是「 豐田生產方式（= TPS）」和「降低成本」。
前幾天，豐田重新開始了公司內「豐田生產方式」的學習研修。豐田社長以講師的身份出席啟動儀式。
「豐田生產方式」。相關書籍在書店也有排列，現在可能不再是公司的內部專用術語了。但是，豐田社長的觀點似乎與在那些書中所讀的內容有一點不同。
一邊重複「這是我的解釋」一邊講到關於「豐田章男流解釋的豐田生產方式」，這次我想在ToyotaTimes上進行報導。
01.
母親熬夜織布
這次開始的培訓，包括「 平時不在生產現場的員工」也來學習豐田生產方式（TPS），是以推進「為恢復豐田本色而奮鬥」和「面向未來的豐田模式更新」為目的。
豐田社長一隻手拿著受訓者提前交來的一疊報告，開口說到：
非常像是人事部門的安排，讓你們總結出來這些（笑）。
學員們笑了出來，繼續關於所提交報告的話題。
豐田社長：
不出所料，每個人都確實地使用了豐田的關鍵字，但在這其中，我特別有興趣的是「希望經由這次的TPS學習，總得想些什麼改變豐田辦法」的熱情。
「想要改變」的想法是好的。但是，如果您不作任何考慮就進行改變，公司將陷入混亂。
畢竟，豐田汽車公司創立以來，不對，在豐田汽車公司成立之前有「兩個思考的重點」。知道是什麼嗎？
學員ATPS和降低成本...
豐田社長TPS和降低成本... 。旁邊的人怎麼樣？你理解嗎？
學員B是的。 「及時化」和「與有人字旁的自働化」。
豐田社長是是是！我就是想讓你這麼說！（眾人笑聲！）
「及時化」和「與有人字旁的自働化」，我想大家自從進入公司以來，這兩者一直就被認為是兩個支柱，所以大家也會認為知道得很清楚。
我想應該有人確實知道吧。但我也認為有些人是認為自己知道。
因此，利用這次TPS培訓的機會，我想通過基本中的基本的「自働化」和「及時化」這兩個說法的含義，來縮小一點您和我們之間的差距。這是讓我決定做這培訓的原因。
說完之後，豐田社長開始進入主題。
首先，是自働化，在我喋喋不休地講解之前，那裡放著的是豐田佐吉翁製造的自動織布機。所以，我們一邊看著那臺機器我一邊進行說明比較好...
這麼說著，豐田社長從講臺上下來，帶著大家走到培訓室後面的織布機旁。
佐吉是一名木匠的兒子。聽說他每天都在閱讀、鑽研各種書籍，思考要做什麼，才能成為對社會有用的人？
在那種情況下，年輕的佐吉注意到的，是母親每天晚上熬夜在織布機上織布……他想不能讓這工作更容易些嗎？這就是年輕佐吉的著眼點。
也許，大家都知道豐田是因織布機而發跡。但是「為什麼佐吉會發明織布機？」這一背景，並不為大家所了解。
佐吉想幫忙母親，如下圖最初造出來的織布機用一隻手就能操作的。在大家都熟知的織布機上有經線、緯線縱橫交錯，要使用兩手進行操作的年代，他的發明劃時代地提高織布的操作性。
佐吉首次發明的織布機：豐田式的木製手動織布機
（由豐田產業技術紀念館提供）
（在豐田公司內），TPS被大家理解為「 TPS =效率化」，因此將其說成 「改變工作方式」是達成它的目的，但是目的始終是「想讓工作的人更容易地工作」吧。我認為這種想法最容易被理解。
豐田社長一邊講著，一邊又緩緩走向下一臺被稱為G型自動織布機的旁邊。
02.
提高生產力並不是目的
這是「G型織布機」，它是讓豐田公司成長，事業結構轉型的機器。
當時所謂的自動織布機，一定是「一人一機」，1名操作員對著1臺機器，隨時緊盯在那裡。就像人們說的那樣「人是機器的看守人」的作業形式......。
大家想想看，為什麼要這麼說呢？
是因為不知道什麼時候會發生「異常」。
G型自動織布機
這臺織布機，正是豐田為了從紡織行業向汽車行業轉型時，給豐田帶來資金的機器。當時一家世界頂級廠商的英國公司，向豐田提出申請，希望把這臺機器的技術提供給他們。
這裡所說的技術，就是「檢知異常的系統」
到底是什麼樣的技術呢？為什麼會成為發明呢？發明者 「曾孫」 的豐田社長是這樣說明的。
對於織布來說它的「異常」是什麼樣的事情呢？例如「線用完了」、「線斷了」之類，是織布機「異常」中最大的異常。
這2種「異常」，在那個沒有傳感器的年代，只有這臺機器能檢知出來。
G型自動織布機的經線、緯線個別靠著彈簧頂住稜子（停經片、緯停裝置）。如果因為經線斷了或緯線沒有了而感知不到經線或緯線時，就會通過彈簧的彈力使稜子錯位。通過這個錯位的結果而可檢知出異常，自動的停止機器或將緯線替換上去。
不止是沒有傳感器，在沒有使用馬達動力的情況下實現了異常檢知功能，簡直令人震驚，但這個部分，正如豐田社長站在機器前進行說明的那樣，如果能看到實物，就更容易理解了。在愛知縣的豐田產業技術記念館裡可以看到織布機換線時的實際演習，請務必撥冗過去參觀。（也可就近預約「上海豐田紡織廠紀念館」參觀 https://www.sohu.com/a/400388909_765125）
豐田社長講解了機器的檢知異常之後，繼續對為了換線而下的功夫進行了說明。
（從機器上取出「裝著緯線的梭子」......）如果沒有緯線了，這個機器就會自動的一個一個地替換梭子。
實際上，必需要這樣將線頭從梭子的小孔拉出。以前是怎麼做的呢？那就是用嘴去吸出線頭。
但是，因為在織布現場會有綿絮飛揚，現場的操作人員若這麼吸著作業，就會因吸入綿絮而患肺病。
為了解決這問題，佐吉他們發明了只要將緯線坎入梭子的缺口，隨手拉斷緯線，就能抽出線頭來。因此操作人員們就沒必要再用嘴去吸出線頭了。
這個也是佐吉他們的發明之一。
一聽到「發明」，大家可能都感覺會是相當先進的東西，但是，這個發明是出自無論如何，都想為在現場工作感到肺疼痛的操作員們做點什麼的出發點。如果不是站在現場觀察的人，可能理解不了這些。
在沒有傳感器的年代，具備進異常管理系統的，就是這臺G型自動織布機。因此，生產力也大幅地提高了。但是，這些只不過是個結果。
操作人員因為肺疼而痛苦，設備經常停止，因為線也會斷，所以操作員就要盯在設備旁邊。
所以，先要決定什麼是異常？然後，在異常時會被停止，因此建構了異常管理系統，而提高了生產力。
上述的發明與對策一開始並不是為了提高生產力。
佐吉的任何發明，都是從現場的角度出發，出發點就是「讓他人能更容易地工作」。豐田社長強調，是從「為他人著想」出發，而出現了提高生產力的結果。
03.
豐田章男解讀「自働化」
關於自働化，如果再複習一下的話，關於豐田所謂的有人字邊的「自働化」，這是我的解釋喔，我的解釋就是「說到底是要以人為中心」。
若能站在（考慮）在那裡工作的人的心情。自己處在安全的地方，只會說「要提高效率呀」、「把人抽掉（減人）啊」這種話是不行的。
在豐田有1人工的追求的說法
豐田社長這樣說著，再次強調了人的重要性。並且提出了「1人工」的想法。
所謂「1人工」，是指1名作業人員1天之內能熟練的完成的工作量。所謂「追求」1人工的含義是什麼呢接下來繼續進行說明：
為什麼要追求1人工呢？
說到底大家1天都只有24小時。這點無論是大家還是我，1天都只有24小時。若你說「我很忙，所以1天請給我48小時」，是不可能的。
這樣說來，所說的1天24小時，對誰給出的都是相同的條件。這其中，大家都有家庭時間。而且，也都有各自處理私事的時間吧？但是，我們真的把許多時間用在公司了。
要是那樣的話，讓大家做有意義的工作不正是身為上司的工作嗎？豐田的生產現場就是徹底追求上述說法的一個實例。
也就是常說的「要不斷的增加有附加價值的工作」，要不斷地停止「只是「等待」或「返工」的工作。」。
因此，雖然只要「以人為中心」是我的解釋」。我想也要讓大家這樣地去思考。
豐田生產方式被錯誤的理解為強化勞動。前幾天的第1季度財務決算結果也是，有一部分的反應是在「刻薄供應商」。
要對「浪費、勉強、不均衡」徹底的追蹤到底，是豐田生產方式的想法之一。但是，這也許會讓人連想到「無休止的嚴酷勞動」。
然而，如果了解了佐吉 「為了母親可以容易的工作」 的想法，才是豐田生產方式的出發點的話，印象就會改變。排除作業員浪費的工作、減少加班產生出可以自由運用的時間。所謂1人工的追求，就是要慎重地運用人的時間。
04.
豐田章男解讀「及時化」
接著，豐田社長解釋了兩個支柱中另一個的「及時化」。
這是豐田佐吉的兒子、豐田汽車的創始人豐田喜一郎所提出的想法。在及時化的說明中經常使用「必要的東西，在必要的時候，只有必要的量」的短語。
但是，關於這個短語，豐田社長先給出獨特的說明。關鍵字是「前置時間」。前置時間表示「從收到訂單到提供商品和服務為止所花費的時間」。
在進入解釋之前，我想先介紹與學員的交流。
豐田社長當您聽到及時化時，您想到什麼？
學員C在必要的時候，只提供必要東西的必要量。
豐田社長是的，但更具體的要怎麼說呢？
學員C...。
豐田社長那麼，當您說必要的東西在必要時……一提出要求時，（為了立即滿足客戶的需求）時，會不會有許多庫存。
學員C是的...
豐田社長對汽車而言，有30,000個零件喔。
學員C嗯...
豐田社長，這時，若是要求任何車種、任何規格都OK的生產線，就需要無法想像的庫存。
學員C如果知道客戶的需求的話...
豐田社長您的顧客是誰？
學員C後工序...
豐田社長什麼？
學員C最終使用者的客戶...
豐田社長但是我們一年銷售將近1000萬臺...。 這意味著有1000萬客戶。您如何把握客戶的需求呢？做不到吧！
因此，我們應該做的是可以立即發現異常，知道異常後立即停止，也就是先整備可以立即改善的機制。
所以就是及時化了。
這也是我個人的解釋...。
我認為對此說法最容易理解的「道具」 或「概念」 我認為即是「前置時間」。
在豐田公司，下一個工序稱為後工序。我們認為「後工序」是「客戶」。
因此， 「絕不可將有缺陷的產品流給」後工序。其想法是如果持續的這樣作下去，則有缺陷的產品將無法到達他們「最終真正客戶」。
除此之外，若考慮「如何使下一個工序可以更容易的作業呢？」 前後工序需要持續地相互溝通和一起持續地改善。這樣一來就可以提升生產力。
一般來說，我們（豐田員工）一聽到「及時化」通常會連想到「是否可以對後工序「及時」供應呢？」但在這裡，豐田社長所說的是更大範圍的「及時化」。
豐田整個公司的「及時化」是「將汽車「及時的交付給購買它的」顧客」。
普銳斯主要目錄一覽
汽車即使是一個車種也有許多「規格」。
等級外面板顏色的數量內部顏色音響種類，例如，在普銳斯的情況下，相乘的結果（規格數）為14,000種。雖然數量很多，但據說這還是已經努力減少種類後的結果。前幾天的改良發布會為止，據說已經有了48,000種。這僅是用於日本國內的種類。如果輸出國外的也在同一工廠生產的話，結果將進一步增加。
如果您有所有種類的庫存，我們就可以及時的將汽車交付給客戶。但這是不現實的。但是，豐田社長並沒有說：「所以你可以因此放棄。」 相反的，他追求縮短「前置時間」並持續地堅持及時化。
05.
以壽司的前置時間為目標
豐田社長以壽司店為例，開始說明前置時間。
例如，想像一下壽司的世界。
當您去超級市場時，您可以看到排列著的完成品（庫存）。但是，當我去一家只在眼前握壽司給我的壽司店時，握壽司的人是否有庫存？
是沒有吧。
然後，有切好的食材嗎？也沒有切好的吧。
接到訂單後說「好的」，取出所需要的食材，將其切好，準備好，握好壽司，端給客人。我想說的是，只要前置時間短的話，就有可能這麼做。
但是，為什麼我們必須先做好，等著出貨呢？因為您必須為1000萬客戶，不知道要什麼樣的規格，所以你做不到...
做不到的事，你當然要說做不到。但，那你要怎麼辦呢？重要的是要先縮短前置時間。
一輛汽車若能像壽司一樣，能夠在「接收客戶訂單」之後、「準備零件」、「組裝」和「立即發貨」是最理想的。但是，實際上是很困難的。
正因為如此，每個過程都必須「縮短前置時間」以累積起來。
06.
與其「副社長」不如「擔當者」
在豐田社長作完說明之後，一位學員舉起了手。
今天真是謝謝你了。我加入公司已有20年了，但我感到非常興奮，因為這是我第一次有機會能夠與您有這麼近距離的接觸。
當年我加入公司時，當時的經理問我：「您了解工作的意義嗎？」，「 工作，hataraku」的意思是使「周圍」也就是「端，hata」變得「樂，raku」。這樣的說法正是剛才社長所說的，「有人字旁的自働化」中的「使周圍的人更容易」和「為他人服務」。突然發現這些事情都能連結起來的，經過了20年我才意識到。
今天，社長給我帶來了很多能量，但我想再次要將社長的能量傳達給我所有的部門和中心。
對此，豐田社長提起了在擔任課長期間，致力於提高經銷商的生產率時的插曲。
在與經銷商一起進行改進活動時，我經常遇到現場的異常。
發生異常時，最頭疼的是現場技師或營業人員。換句話說，是第一線的擔當者。
雖然他們在日報中報告了那些異常，但都沒有傳達到上司那裡。
當從車廠趕去的我們問到「為什麼不早一點把這問題告訴營業所長呢？」問了營業所長，結果他回答我說，「不愧是豐田人！我在營業所長會議中就說過同樣的話了。」
我反問：「但是營業所長會議是每周一次，對嗎？」於是向更上級的營業本部長詢問同樣的問題，而營業本部長回答說：「不愧是豐田人！我在本部長會議上也總是做這樣的要求」。
但是董事會每個月才開會一次...。
這就是部分為什麼我取消頭銜的原因？
為了進行及時化的改善，最需要的是「擔當者」。每日的日報非常重要。
但是，頭銜越高，接受報告進行判斷的周期就成為每周、每月和每年，而越來越長。
雖然說有頭銜的人是「作判斷的人」，但改善的速度卻因頭銜而放緩。
除了假期之外，我們一年中365天的大部分時間都花在公司裡。因此，我認為很重要的，是我們不能將每天耗費在奇怪的頭銜社會裡，而是要思考如何改變每天發生在我們眼前的現象。
因此，用超過20年的時間來理解它是不行的（笑）。請把 20年用日單位來度過。如此一來，你就有365×20次的機會。
如果你像往常般地度過每一天。您不會覺得自己浪費了些什麼嗎？
這就是為什麼我希望你可以每天進行改善每天所想到的事情 ，每天思考如何更近一步的縮短前置時間的原因了。
前幾天開始，豐田汽車公司取消了副社長的職位。豐田社長表示，這也是為了加快改善的速度。
為了顧客，縮短前置時間... 。為了一起工作的同事讓工作更容易...。 為工作人員本人及其家人，要更有效地活用時間。
在豐田生產方式培訓的啟動儀式上，豐田社長告訴員工，改善之所以產生，並不是因為頭銜，而是如同豐田佐吉翁那樣，每天站在現場而產生的。
07.
編者註：為他人服務
ToyotaTimes中，報導了豐田員工在「改善」生產醫療防護服的雨披工廠「 船橋（株）.」做了什麼。
當我們剛開始在船橋採訪時，對我們來說最令人困惑的事情，是我們無法區分出船橋員工與豐田員工。
豐田的員工脫掉了「帶有豐田標誌的工作服」和「公司名稱」，並與船橋的員工和諧地工作。一問之下，才知道這是有目的的。這意味著當您一邊在交談，一邊一起工作時，改善的點子就自然出現了。
當我旁邊的作業人員說：「我的下背部疼痛時，」我就會自問說，「我該如何解決？」 而想到要改變作業臺的高度。當前面的作業者在四處尋找剪刀時，我就會發現這個浪費，而提案要將剪刀放在固定的地方。
我認為，當母親辛苦地操作織布機時、研發G型自動織機時，都有「佐吉站在現場的身影」。
在豐田生產方式的基礎上，就有一種自佐吉以來，脈脈流傳、實踐 「為他人服務」的想法。
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