10月中旬，深圳蛇口，又見朱琦。相比一年前招商銀行併購永隆銀行初期，永隆銀行行長朱琦顯得更瘦，但卻是更精神、氣色也更好。的確，2009年上半年永隆銀行扭虧為盈、高達30.7%淨利潤增幅，不僅為朱琦入主永隆銀行後第一年整合目標的順利完成奠定了基礎，也有力地回應了市場上從不間斷的、針對招行併購永隆的質疑之聲。
「收購永隆之後，我們需要付出更多精力、少睡多少覺、多幹多少活兒、多費多少口舌去解釋這件事情，乃至承受多少壓力、甚至誤解。但我覺得，任何一件事情，總是應該允許大家有多種聲音。我們收購永隆銀行這麼大一件事情，只有『得』、沒有『失』也不可能，付出代價也是應該的。」招商銀行行長馬蔚華也首次公開暢談收購永隆銀行之後的「得」與「失」。
「讓員工看到自身和企業前景」
「請問有什麼可以幫你？」先是廣東話，後又迅速調整為中文普通話，在香港九龍中港城永隆銀行旗艦店內，一位員工面帶微笑迎了上來。
他叫Jason(化名)，早在招商銀行併購永隆銀行之前，他就服務於永隆銀行；而現在，他對在整合後永隆銀行擔任客戶經理的工作也相當滿意。「與(併購)之前相比，來我們這裡的內地客人多了很多。還有，招商銀行也經常會介紹他們在內地的客人給我們。」Jason說。
在工作內容上，Jason也覺得比整合之前充實許多。「我們現在推出了許多新產品，有匯款快線、見證開戶、信用卡啊，給客人提供的產品和服務也多了很多。」
類似Jason這樣經歷的員工在永隆銀行並不是少數，他們對於永隆銀行發展和自身職業前景都充滿期待。另據馬蔚華透露，整合一年以來，永隆銀行員工流失率也非常低、僅為3%左右。
儘管全球金融海嘯餘威猶在，今年上半年永隆銀行仍在香港增設了3家新網點。同時，永隆銀行利用「五一」勞動節和佛誕節長周末假期，對港九新界的39個營業網點、境內3家分行和1家代表處、境外兩家分行的外觀標識進行了全面轉換，統一使用招行標識。
「這些舉措對員工士氣、對永隆信心等的提升都非常重要。」朱琦說。「通過新業務領域擴大、新品種的推出，我們不僅兌現了當初『18個月內不裁員』的承諾，也為員工發展創造了更多新的發展機會和平臺，在許多新業務中也增聘了新員工。」
文化整合
招行收購永隆銀行，是七年來亞洲最大的銀行併購案，也是迄今為止中資銀行最大的一宗跨境併購案。而對於任何兼併收購而言，併購後整合過程成為決定企業併購成敗的關鍵，整合質量又直接影響併購雙方資源有效配置和整體經營狀況的優劣。根據著名諮詢公司A.T.科爾尼對1998年——1999年全球發生的115項併購交易進行的調查，其中53%的被調查者認為整合失敗是導致併購失敗的主要原因。
在馬蔚華看來，文化整合是招行整合永隆銀行過程中最為重要的一點。「當初我們選擇收購永隆，也正是因為看重了兩家銀行在文化上存在相近的地方，儘管兩家銀行在制度環境、監管條件、人員結構等方面也存在較大差異。」
「併購整合，人和為先。」馬蔚華表示，招行和永隆銀行在文化上找到了四個共同點。首先，危機感，雙方需要共同應對金融危機衝擊，並考慮整合後銀行的發展。只有整合永隆銀行獲得成功，才符合全體永隆銀行員工的利益，也符合招行員工利益。第二，認同感，雙方文化各有優勢。永隆銀行擁有76年歷史，招行也從小到大、在國內發展了22年，雙方都存在一些優秀的價值觀，需要加強認同感，才能實現1+1>2。第三，責任感，雙方員工都要增強責任感，奉守銀行職業道德，雙方建立協調機制、增加考核機制等。第四，使命感，永隆銀行未來5年的發展目標，不僅僅是永隆員工努力的方向，也是招行員工努力的方向，只有把永隆銀行業務搞好了，收購的目標才算是真正達成。
「發展不忘穩健，服務必盡忠誠。」這句話原本是永隆銀行用來勉勵員工的。併購後，朱琦把它保留下來，繼續作為激勵整合後永隆銀行員工的座右銘。與此同時，馬蔚華也親赴永隆，向永隆全體員工講述招行22年逐步發展的歷史和文化。
「已渡過整合期最艱難的階段」
在招行整合永隆銀行的五年規劃中，2009年是被用來「打基礎、一年初見成效」的階段。現在看來，永隆銀行似乎已提前實現了第一階段的目標。朱琦說，儘管永隆仍需進一步開展整合工作，但非常有信心超額完成今年制定的盈利水平等戰略目標。
截至6月末，永隆銀行總資產1108億港幣、總存款910億港幣、總貸款458億港幣，較上年底分別增長10.2%、9.4%和5.5%，比香港所有認可機構平均增速分別高出12.2、5.9和8.0個百分點。與同業相比，永隆銀行上半年實現稅後利潤4.58億港幣，比上年同期增長30.7%，
馬蔚華認為，永隆上半年業績增長原因主要在於，永隆銀行在去年進行了充分撥備，包括金融危機所造成的風險、招行接收後發現的累積風險等，此外又通過整合體現出明顯的協同效應。
「在整合第一年，要說有多麼豐厚的業績數據還談不上，但是提供內地、香港跨境金融服務的通道已經打通、理順了。雙方優勢得到互補，比如，招行金葵花理財已經在香港開業了，而我們在香港市場的優勢、特別是將來人民幣結算業務等的優勢也將逐步顯現。」馬蔚華說。「所有這一切都表明，我們已經渡過了整合期中最艱難的階段，我們有信心未來三年內實現永隆銀行的巨大改變。」
收購永隆「得失皆有」
招行收購永隆銀行，對於擴大香港業務、加快國際化進程、深入推進經營戰略調整、以及為客戶提供更全面優質的境內外一體化金融服務具有深遠的戰略意義。永隆銀行今年上半年扭虧為盈、極低的員工流失率等，也表明招行從收購永隆銀行中「得」到許多。
「長期以來，在港網點不足一直是招行在港進一步發展業務的『瓶頸』，因此收購一家香港本地銀行，對其拓展在港零售業務很有必要，」一位香港資深業內人士表示，「而永隆在香港擁有35家分支機構，確實顯得很誘人。」
而對於招行收購永隆銀行「失」在哪裡的問題，馬蔚華表示，「得失」都有才是正常的，但是有些「失」只是暫時的，有些「失」放在更長遠的角度來評判則又是另外一番風景。
「在『失』的方面，比如，招行假若不收購永隆銀行，它的資本充足率可能要高很多，也不需要進行融資。但是從未來發展看，我們對於永隆銀行前景有很多期待和憧憬，為未來發展贏得機遇和空間。」馬蔚華說。
而收購價超出三倍帳面價值的永隆銀行「估值問題」，則是馬蔚華遭遇最多質疑的問題。招行最終的每股收購價分別相當於永隆銀行去年底每股淨資產和今年一季度每股淨資產的2.9倍和3.1倍。永隆銀行成為了近7年來被以最高市淨率倍數價格收購的香港本土銀行。
當時中銀國際研究報告指出，較香港上市銀行平均水平而言，該收購價格按市淨率計算有39%的溢價、按市盈率計算有97%的溢價。如果招行不能提升永隆管理能力和收入增長水平，那這一收購價格則顯得有些昂貴。
「關於出價問題，是收購之初的出價、還是危機爆發之後再出價，下半年再收購永隆銀行不就更便宜了嗎？但問題在於，等到下半年，賣方(指永隆銀行大股東伍氏家族)還願不願意賣？招行是不是就失去這個購買機會了？我們下一步併購、獲取國際化平臺，是不是還需要再等若干年？」馬蔚華說。「我想關於收購永隆的時機、出價，對我們而言是『得』而不是『失』。」
對於今年進一步商譽減值的問題，馬蔚華則表示，今年將繼續沿用去年對永隆銀行商譽減值的辦法，對此只有等到年中財務報表完成之後才能再下結論。
打造跨境金融服務的領先銀行
永隆銀行整合工作被分為三步走，由淺入深、由點及面，力爭「一年奠定基礎，三年明顯見效，五年取得成功」，用五年時間打造永隆銀行全新的品牌形象，並將整合後的招行與永隆打造成為在跨境金融服務領域最有競爭力的，在國際金融市場上有較大影響力的現代化、國際化、綜合化商業銀行。
那麼，為實現2010年—2010年整合第二階段「明顯見效」、盈利超越香港同業平均水平的目標，接下來永隆銀行在推進零售業務、批發業務、金融市場交易服務、金融機構業間業務、後臺運營等方面將怎樣籌劃？
朱琦表示，今年下半年，永隆銀行主要業績增長將依靠主營業務增長來實現，包括貸款、以及通過貸款帶動零售、跨境金融服務等綜合化業務發展，而這些都將是永隆銀行未來業務增長的主要方向。「目前永隆銀行尚未達到與招商銀行戰略要求水平相一致的程度，比如網點數量。我們計劃明年再增設2—3家網點，同時對每家網點在盈利、業務量上都有具體要求，做到數量和質量同步提升。」朱琦說。