導讀：最近這些年，我們對知識的獲取變得前所未有的容易，很多人都知道有思維模型這回事，同時也學了一些思維模型。但與此同時，大家卻也發現，這些東西似乎沒能在真實生活中發揮出比較大的作用。
實際上，大多數人都是卡在了「不知如何運用到自己身上」這個環節。那麼，怎樣才能讓思維模型為我所用呢？
來 源丨艾菲的理想（ID：xiaoyaolsh）
作 者丨艾菲
特別鳴謝
本期主播：欣悅
在面試團隊成員時，我常會問一個問題：「請用SWOT法來分析你自己。」（SWOT分析法是一個比較常見的思維模型，其中S代表著strengths優勢、W代表著weaknesses劣勢、O代表的是opportunities機會、而T則代表了threats威脅。）
這題不算太難，但如果一個人不知道這個思維模型，或只知思維模型而不知如何運用到自己身上，這個題目都是答不出的。
而在回答過這道面試題的人中，我發現大多數人都是卡在了「不知如何運用到自己身上」這個環節。
01
思維模型到底是什麼？
要想解決「如何用」的問題，首先，需要了解思維模型說得到底是什麼。
關於思維模型，查理芒格是這麼說的：
「思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，並幫你避免失敗。」
從這段話中，我們可以看出，思維模型的本質是視角、是思維框架，而它的作用則是要幫我們避免失敗、提高成功機率。
當初為了找到它的確切定義，我翻了很多書，但卻未能找到。
後來，我想也許可以先從「模型」一詞入手探究一番。
查理·芒格雖未給思維模型下過準確定義，但是，他卻給「模型」下過一個定義，即任何能幫助你更好理解現實世界的人造框架，都是模型。
這話聽來十分抽象，模型說得到底是什麼呢？
我來舉例說明：
美國航空公司每年要接待幾百萬乘客，創造數千億美元的價值。但在2012年，飛機票價平均178美元，每次飛行航空公司只能從每位乘客身上賺到37美分。
而谷歌，創造的價值相對少，但卻從中贏利很多。
谷歌2012年只創造了500億美元的價值（航空公司創造了1600億美元），卻從中獲利21%。這個利潤率是航空業的100倍多。
谷歌的巨額利潤使它的市值是所有美國航空公司市值之和的3倍多。
為什麼會這樣？
這個看似非常複雜的現象，經濟學家只用兩個簡單模型就給出了解釋：一個是完全競爭，一個是壟斷。
完全競爭，說的是在這個市場中的每個公司並不存在差異，賣的都是同質產品。因為這些公司都沒有市場支配力，其產品價格必須由市場來定。
相反，壟斷說的是壟斷公司擁有自己的市場，所以可以自行定價。因為沒有了競爭，所以壟斷公司可以自由決定供給量和價格，以實現利益的最大化。
航空公司所處市場是完全競爭市場，而谷歌所處市場是壟斷市場，正因為此，二者利潤率相差甚遠。
這就是運用「模型」，也就是查理·芒格所說的「人造框架」，將看起來紛繁複雜的事物簡單化、抽象化的方法。
根據模型的定義，讓我們再來看看到底什麼是思維模型？
根據之前的探索，我給它下了一個定義：思維模型是對信息的壓縮，是幫助人們理解事物、解決問題的人造框架。
說白了，思維模型就是一種人造思維框架，當你頭腦中存在了很多這樣的框架，遇到不同問題時你就知道究竟該用哪個框架或哪幾個框架去進行理解、分析和解決。
這就像是：
在你的頭腦中，存放了很多的工具箱，遇到問題A，你拿出與之相應的工具箱A1；
遇到問題B，你拿出與之相應的工具箱B1……
於是，你就能駕輕就熟的解決很多工作和生活中的問題。
比如：剛工作時，我曾接到過這樣一個工作任務 - 給一個產品做定位。
我之前從未做過市場營銷工作，所以頭腦中缺乏相關思維模型，於是就按自己理解做了很多工作，但最終也沒能提交一個特別清晰明確的產品定位。
後來，在我學習了相關知識及方法後，我發現假如我的頭腦中事先存放了一個名叫STP的思維模型，也就是細分市場（Segmentation）、目標客戶（Targeting）和定位（Positioning）的思維模型，那麼當時的我就能按這個思維模型所描述的路徑對產品定位做出思考，並給出相對滿意的答案。
實際上，這個STP思維模型就是一個可以存放在頭腦中，以供隨時取出來使用的工具箱。當你有了這種存儲後，就會知道何時可以拿出來用，但假如你缺乏這種存儲，就會在接到任務時手忙腳亂，事倍功半。
這就是思維模型的力量。
02
我知道很多思維模型，
但卻不會用
最近這些年，我們對知識的獲取變得前所未有的容易，很多人都知道有思維模型這回事，同時也學了一些思維模型。但與此同時，大家卻也發現，這些東西似乎沒能在真實生活中發揮出比較大的作用。
為什麼？原因有二。
原因一：停留在「我知道了」的淺表層
觀察一下周圍，你會發現很多人的學習狀態都是停留在「淺表層」，也就是停留在「我知道......了」這個層面。於是，雖然每天看很多東西，但最後卻是「酒肉穿腸過，佛祖心中不留」，看是都看過了，但啥也沒能留下。
假如你想讓學到的知識、方法、思維在生活工作中發揮真正的作用，那最重要的一點就是你得真的去用，要讓理論與實踐聯結起來，要讓它們去幫你解決實際問題。
講個我自己實際運用的例子。
不知你有沒有發現，有些人在下館子吃飯、買衣服鞋子上花錢毫不手軟，但在學習和自我成長的投資上卻幾乎沒有，比如極少買書，就算買也會思慮再三。
有些人則完全相反，他們將自己大部分收入都投在了學習和自我成長上，相反，在買衣服鞋子方面卻很吝嗇。
還有人，對朋友非常大方，請朋友吃飯、唱歌，給朋友買禮物，但卻在給自己買東西時思前想後。
這是為什麼？
能夠解釋這些不同消費現象的關鍵就是「心理帳戶」這個思維模型。
心理帳戶的意思是，我們會把錢分門別類地放在不同的心理帳戶中。因為錢這個東西，在我們心裡並不是統一存放的。
比如：生活必要的開支帳戶、購買衣鞋包包帳戶、孩子教育帳戶、享樂休閒帳戶等。
這些帳戶看似都處於你的大帳戶下，但其實各子帳戶是獨立存在的。
不少人都知道這個「心理帳戶」的思維模型，但有運用在自己身上嗎？
據我所知，大多數人都沒有。
但我用了，我是這樣用的：
我給自己建立了一個名叫「自我成長與學習」的心理帳戶，每年年初會做一個大致預算，差不多30%的預算會放到這個心理帳戶中。
同時，我會在我的「衣服鞋子包包」心理帳戶中放比較少的份額，每兩個月會來評估一次，看自己在花錢方面是否在按這個比例進行，還是說我的行為與我的預算編制南轅北轍。
一開始，也會忍不住買衣服，但因為我會持續核對預算與實際開支，慢慢的，這種情況就消失了。這樣，我就保證了我的金錢消費與我的人生願景和目標是一致的。而這也是後來我寫出「你的時間和金錢流向哪兒，你的人生就走向哪兒。」這句話和文章的真實體會與原因。（《你的金錢和時間流向哪兒，你的人生就走向哪兒》）
同時，借用這個思維模型，我還能通過一個人的金錢時間分配比例來觀察他的價值觀是什麼、他的人生願景是什麼。
如果一個人嘴上雖然說著我很愛學習，很想成長，想要實現一個什麼理想，但實際卻將與此相關的心理帳戶壓縮到很少，那我就知道他只不過是說說而已，他想要的必定很難實現。
所以，一個並不複雜的「心理帳戶」思維模型，假如你不僅了解它，還能真正運用它，那你不但能夠活出你想要的人生，還能對周圍人產生深刻洞察與判斷。如果你恰好是名創業者，或是品牌運營、銷售人員，還能運用這個思維模型進行更好的推廣和銷售。
原因二：沒能看透本質
很多時候，運用思維模型最重要的障礙不是別的，而是你沒能理解它的本質，從而你就無法「挪動」它，如果非要「硬挪」，最後也是「得了形，失了神」。
所以，看透不同思維模型的本質，對於運用它們至關重要。可以說，看透本質是「有效挪動」思維模型的重要前提。
那麼，我們又該如何看透思維模型的本質，從而對它們進行「有效挪動」呢？
讀大學時，我看了一本對我影響很大的書，叫《競爭戰略》，作者是「競爭戰略之父」麥可·波特。在這本書中，波特教授為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。這些戰略的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌。
在他的競爭戰略面世之前，大多數企業家都認為，企業可以同時追逐好幾個基本目標。因為目標越多就意味著越可能成功。然而，波特教授卻告訴大家，達到這種效果的可能性是很小的。因為貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且需有相應的組織安排。如果企業的基本目標不止一個，資源就會被分散，從而影響最終結果。
看完這本書後，我開始思考一個問題：人和企業一樣，也處於激烈競爭中，需要在競爭中脫穎而出。那麼，是否能將競爭戰略用到自己身上呢？
首先，我深入研究了這三種競爭戰略的具體內容與使用方法：
總成本領先戰略是指企業強調以低單位成本為用戶提供低價格的產品，這是一種先發制人的戰略，它要求企業有持續的資本投入和融資能力，生產技能在該行業處於領先地位；
專一化戰略是指主攻某一特殊的客戶群、某一產品線的細分市場或某一地區的市場；
差異化戰略則指企業力求在用戶廣泛重視的某些方面做到在行業內獨樹一幟，它選擇許多用戶重視的一種或多種特質，並賦予其獨特的地位，以滿足用戶要求。
根據這些定義，我首先排除了總成本領先戰略，然後，就是在專一化戰略和差異化戰略之間做選擇了。
其中，專一化戰略具有兩種形式：
一個是企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中，相當於總成本領先戰略與專一化戰略的交集；
另一個是企業在目標細分市場中尋求差異化的差異集中，相當於專一化戰略與差異化戰略的交集，即先找到一個目標細分市場，然後再在這個市場上尋求差異化。
可以說，專一化戰略是以總成本領先戰略和差異化戰略為基礎的競爭戰略，在特殊市場中形成成本優勢或差異化優勢。然後我意識到，以差異化戰略為基礎的專一化戰略就是最適合我的戰略。
於是，在碩士畢業找工作期間，我就將這個戰略用在了自己的面試策略中。那時，我非常希望在畢業時能夠進入世界500強外企工作，尤其希望獲得管理培訓生職位（Management Trainee）。於是，我就將它確定為面試找工作時的目標細分市場，也就是專一化戰略的具體方向所在。
然後，我研究了管理培訓生崗位的招聘要求，發現這些企業的招聘要求比較一致，不會因為行業不同而有很大區別。對於管理培訓生這個職位，它們都希望能招到綜合能力強且潛力很大的人。
接下來，針對管理培訓生崗位的具體招聘要求，我做了很多準備，從英語表達能力到數據分析能力，從團隊合作技巧到演講能力。其中最重要的一點是，我認真思考了自己在這個細分市場上的「差異」 - 與其他名校畢業生相比，我到底都有哪些競爭優勢？
經過思考，我將自己的優勢歸結成了三點。然後，在面試做自我介紹時，我將早已總結好的三大優勢娓娓道來，與崗位需求一一匹配，還會在介紹完每個優勢後講一個真實故事，以說明自己與這個崗位的契合度。
就這樣，我從上海諸多應屆畢業生中脫穎而出，如願進入世界500強外企，成為了一名管理培訓生。
從表面上看，麥可·波特的競爭戰略與我的面試策略是完全不同的兩件事，但如果去思考這兩件事的本質，就會發現它們是一樣的。
競爭戰略的本質說的是：在面臨激烈的競爭且資源有限時，要想脫穎而出就得採取一定的競爭戰略，而不能在不同戰略間徘徊。
之後，我將競爭戰略的本質與我面試所遇到的情況和想要實現的目標相比較後發現，二者具有「表面不同、本質相似」的特點。
於是，我就將競爭戰略這一思維模型的解決方法遷移了過來：首先選擇非常清晰的細分市場，然後在這個市場上尋求差異化，以形成差異化的競爭優勢。
這就是我對思維模型的遷移運用，這正是一次非常有效的「挪動」。
很多思維模型都是關於商業、經濟學、心理學或工程學的，平時看起來，它們與我們相隔甚遠，但如果你能看透它們的本質，從而做出「應用級」層面的「挪動」使用，很多生活工作中的問題就能立刻迎刃而解，最終做到查理·芒格說的：
「只要80-90個思維模型，就能解決生活中90%的問題。」
03
最後的話
現在的我們，每天都浸泡在海量的信息與知識中，卻遺忘了更為重要的東西，那就是「思考」與「實踐」。
我們習慣了「學習更多」，卻不懂得「思考更深」；我們習慣了「學習知識和方法」，卻不懂得「思考背後的東西」；我們一直在做「量的積累」，但卻沒能進入到「質的改變」。
我想，這就是很多人一直努力，卻進步不大的重要原因。
本期主播 簡介
欣悅
願能化作一縷清風，一捧月光，捎去為你。
21君
怎樣才能將思維模型為我所用呢？
和我們聊聊你的看法吧~