一、施工企業定額的應用
一）在投標報價中的應用、實體工程生產要素消耗量的確定，施工企業在投標過程中首先要根據業主按統一項目編碼、項目名稱、計量單位和工程量計算規則計算並提供的分部分項工程量清單，按企業定額計算確定實體工程生產要素消耗量。
實體工程分部分項直接費的確定。實體工程生產要素消耗量確定以後，要根據企業定額規定的生產要素價格，兩者分別相乘並求和，或者直接套用企業定額提供的單位估價表，計算分部分項工程直接費。
措施費用的確定。根據業主提供的措施項目清單，結合本施工企業的施工組織設計，計算工程量，再套用企業定額，計算措施項目生產要素消耗量，進而計算確定各項措施費用。
二）施工企業項目管理中的應用、運用企業定額確定施工項目成本目標。在分析市場環境和內在條件的基礎上，按校核過的工程量套用集團經濟研究2005·9下半月刊（總第182期企業定額，確定生產要素消耗量，再根據預測的生產要素價格，計算確定施工項目成本目標。
運用企業定額編制施工項目成本計劃。編制施工項目成本計劃，是按照WBS的方法，將整個項目成本目標逐層分解到分部分項工程中，形成具有指導性和控制性的計劃體系，這一分解過程就要應用企業定額。
運用企業定額進行施工項目成本核算。施工項目成本核算是根據實際記錄的工程進度、工程量和生產要素消耗量，核定實際費用和成本，為了便於對比分析，成本核算應按成本計劃的分項和按企業定額的細目來進行。
運用企業定額加強施工項目成本控制。通過核算並與計劃指標對比可以發現成本偏差，進而分析產生偏差的原因，採取措施加以糾正。這種分析對比往往要細化到量價的構成，這就要依賴企業定額。
二、企業實施低成本戰略方法
一）加強成本基礎數據的搜集與整理成本基礎數據的收集與整理是成本基礎管理工作中工作量最大、內容最重要、精確度最高的工作。可以說，如果沒有系統、全面的成本基礎數據信息庫的建立，就不可能正常有效地開展企業成本管理工作。根據筆者的體會，建築企業在開展成本基礎數據收集時要注意以下幾個方面。
成本基礎數據收集的總體要求。在成本基礎數據收集過程中，要注意以下幾點：一是必須在工程前期進行該工作的策劃。因為到後期，數據已經大量產生，許多數據中間可能會丟失。二是真實性是數據生命力之所在，所以在統計過程中要十分強調數據的準確性，做到寧缺勿假。三是統計中應加強數據的二次分析。對許多過去作過調整的數據在統計中要作一些復原工作，不能做機械的統計。四是通過基礎工作的布置落實，每個員工必須實現一個轉變，那就是由現在的被動統計到以後日常工作的主動統計，做到這一點對提升企業的成本基礎管理水平具有十分重要的意義。
必須狠抓財務成本核算工作，切實提高成本核算準確度。施工項目的財務成本核算是企業制定成本計劃、實施成本控制所需信息的重要來源，是成本分析和考核的基本依據，也是對成本目標是否真正實現的最後檢驗。我們應當加強這方面的管理。
保證財務管理人員的數量。
在關於人員的數量上，不僅應當考慮工作在外延上的廣度，在內涵上的深度，更要考慮工作所處的階段。這就好比一個產品，它有一個從投入期開始到成長期、成熟期、衰退期這樣的生命周期。在成熟期不需要加大資源投入，衰退期減少資源投入，而我們許多國有企業的成本管理工作尚處於投入期，需要不斷的加大投入，其中包括人員數量的投入。
大力提高財務人員的業務素質。目前，建築企業財務會計人員的總體素質不高，無法擔當起現代施工企業財務管理的重任。因此加大對他們的考核是提高現有財務人員業務素質的一種很好的辦法。具體可以在處室內部開展系統的基礎理論和具體的業務技能考試，也可以採用多種方法鼓勵他們參加全國註冊會計師、全國造價工程師等執業資格考試。
樹立全員核算的思想，加強對非財會人員的培訓與教育。成本核算工作絕不單單是財務科一個部門的事情，它是一個複雜的系統工程，其中的任何一個環節出現疏漏，都有可能導致最終成本核算信息的失真。所以，要對處於成本核算系統中的其他經營管理人員、工程技術人員加強成本管理方面的教育，使他們能夠了解整個成本核算流程，知道自己的工作在整個企業成本核算過程中所處的位置，以及自身的不正確行為對成本核算信息可能造成的不良影響。
建立科學合理的企業核算科目。企業應當由財務主管部門牽頭，對現有的成本核算科目進行科學設置。在設置過程中，必須強調要成立一個由財務產權、經營計劃（合同管理）、預算定額、市場開發、人事勞資、物資供應、工程技術等多部門成員組成的成本科目設置領導小組和工作小組，因為成本核算科目設置的主要目的是為企業管理服務，而財務部門並不是這些數據的最後使用者，這些數據的最大使用者往往是經營計劃、預算定額、市場開發方面的人員。所以通過最終顧客需求來設立科目，使其既能滿足國家對企業的要求，又能滿足企業自身管理對財務信息的需要。
二）改革企業薪酬分配製度，建立有效的評價激勵機制、建立科學合理的效益評價機制。效益評價機制是進行收入分配改革的前提條件，如果沒有效益評價機制，就無法實現真正意義上的激勵機制。在進行效益評價機制建立時，要考慮它的系統性、科學和有效性；在評價的重點內容上應當強調安全、質量、進度、文明施工與經濟效益之間的協調統一；從評價的指標上，要改變過去單層次的單一指標的方法，發展為多層次的多項指標；從評價的方法上，要由原來單純的定量評價發展到定量評價和定性評價相結合，以增強評價結果的科學性和全面性。
建立高效靈敏的薪酬激勵機制。在科學合理的效益評價機制建立的基礎上，我們就可以進行薪酬分配的改革。目前，我們可以採用國際上流行的經營者年薪制。但是，無論那一種分配製度，都不能搞新的、高水平的平均主義，要提高風險收入在總收人中所佔比重。一位國有企業的老總說得好：「年薪制的實行，要使經營者有發財的機會，同時也要有跳樓的風險，不能負盈不負虧。」其次，要堅持短期激勵和長期激勵，使他們建立對未來的良好預期。再次，新的薪酬機制一定要規範，如：對於在職消費要嚴格界定，在實行年薪制的同時嚴格限制各種灰色收人。
努力探索薪酬分配新途徑。目固前，成本管理的高層次人才缺乏，企業必須注重人才，把人才作為一種資源，高度重視人才的價值。在薪酬分配等方面儘量給予傾斜。可以建立專家津貼制度，結合他們的貢獻大小實行特殊補貼政策，也可以探索按技術、管理等要素進行分配的途徑，建立對人才的激勵機制，充分發揮人才對企業發展的資源性作用。
三）加強戰略成本管理在建築企業中的運用簡單的說，戰略成本管理就是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上產生的，是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析作用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。
對照戰略成本管理理論，結合建築企業自身特點和我國現階段建築業發展實際，筆者認為可以採取以下方法加以應用。
實施成本管理要以顧客為中心。成本管理要以顧客為中心要正確處理好質量與成本之間的關係，理解以質取勝的戰略在企業整體發展戰略中的地位和作用。下面以企業名牌戰略為例來加以說明。
名牌戰略其實質就是一種產品差異化戰略。對企業而言，名牌產品是生產經營成果的結晶，企業實力的展現。精明的企業家深知，名牌產品就是企業的資本、旗幟和進人市場的通行證，具有巨大的無形價值，會給企業帶來無窮的榮譽和財富。但是，在名牌的創立過程中，企業會花費非常大的代價。作為成本管理者，要積極配合有關部門做好質量成本方面的預算。我們應當反對兩種傾向：一味講要好的質量而沒有相關質量成本方面的預算控制計劃：或者是一味地以成本管理為由控制質量成本的投入，嚴重影響企業名牌戰略的實施。
加強施工圖設計階段的成本控制。通過價值鏈理論分析，我們可以發現，設計院這一施工產品的設計單位與施工企業是一種上下遊關係。
而一個建設項目從投資機會研究、可行性研究、初步設計、施工圖設計、工程設計、到竣工投產的整個建設過程中，設計階段對工程造價的影響度最大，達到75％以上。從中我們可以看出，設計院設計質量的好壞對於工程成本的控制起著決定性作用。
而我國大多數企業承接的工程都是以固定總價合同為主，也就是說，一旦在施工階段對設計提出節約工程造價方面的變更，則相應的成本節約均歸施工企業所有；就是屬於固定單價的合同，一般也制訂有施工單位提出建議的相關獎勵條款。所以，建築企業的工程技術人員平時要注重學習工程設計技術，加強與設計人員的日常聯繫和溝通，與他們一起，把一些好的想法和建議與設計人員進行溝通，通過他們來進行設計變更，在不降低使用功能的前提下採用費用較低的設計方案，從而降低施工成本。
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