改革開放中誕生和成長
1997年1月，國機集團以原機械工業部部屬的26家工貿公司為基礎組建而成。她是中國政治經濟體制改革的產物，順應了自1978年改革開放以來開啟的體制改革大潮。
國機集團成立之初就面臨著一系列問題，其中管理體制和資源結構是諸多問題的焦點。管理體制方面，集團自身沒有經營能力，行業及社會影響力不強，難以給子公司的業務發展形成支持，還要靠收取管理費維持總部的開支;資源結構方面，劃撥進入的部分企業業務關聯度不高、資源分散、難以協同，部分企業業務重疊、內部競爭嚴重，各級企業數量多，有限資源層層分割、配置極不合理。
國機集團的路怎麼走，人心怎麼聚，在央企的格局裡如何定位，在民族機械工業的大旗下又該有怎樣的責任和擔當。國機人在改革探索中一路走來，從「三大轉變」、「一體兩翼」，到「三大主業」、「四輪驅動」，逐步形成了改革發展的總體思路：將資源整合和組織再造作為改革發展的突破口，從完善產業鏈、提升競爭力入手，促進資源向優勢業務、優勢企業和優秀經營者流動與集中，進而，圍繞「裝備製造業、現代製造服務業」兩大領域，「裝備研發與製造、工程承包、貿易與服務、金融與投資」四大主業，打造若干具有核心競爭力的子集團。
在這種發展思路指導下，集團先後與一批中央企業、地方企業實現了外部聯合重組，產業鏈、價值鏈不斷完善強化，資產結構呈現新格局。開展了60多個內部重組項目，涉及二級企業80多家，減少直管子公司40餘家，重組資產超過1000億元，集團整體競爭力有效提升。先後清理關閉各級企業400多戶，資產質量得到改善，資產使用效率有效提高。積極拓展新業務，加大戰略性新興產業布局投資力度，著力提高金融業務對集團產業的支持力度，業務布局結構進一步優化。
在發展過程中，國機集團根據當時的主要矛盾和矛盾的主要方面，適時調整發展的側重點。目前，國機集團正在步入「高質量發展」的新階段，需要重新審視、調整適應新階段發展目標的戰略管控和業務流程，需要實踐新的轉變。新的轉變的實質是發展觀念的轉變，表明國機集團在追求速度的同時，更加注重追求健康的肌體和成長。
經過21年的努力，國機集團綜合實力大幅提升，資產規模增長26倍，營業收入增長31.5倍，利潤總額增長105.8倍，年均利潤複合增長率達到26%。累計向國家交納稅費超過1000億元。在2018年發布的各項排名中，集團繼續保持上升態勢：列世界500強企業256位、中國500強企業61位，連續10年獲評國資委中央企業業績考核A級，連續10年蟬聯中國機械工業企業百強首位。國機已經從一家傳統的管理型集團成長為具有國際影響力的現代企業，並在「一帶一路」倡議等國家戰略中發揮著踐行者和引領者的作用。
國機集團傳承了機械工業的傳統與基因
建國以來，中國老一輩機械工業人，用信仰、智慧和犧牲的血淚，在貧瘠的土壤上硬是收穫了金子——他們建立起了新中國完善的工業體系，在國外封鎖與「卡脖子」之下，讓中國人挺起了鐵的脊梁，同時，也熔鑄了堅韌不拔、自強自立、創新合作的機械工業文化。
展望未來，我們將珍視發展機遇。從宏觀環境上來說，深化國有企業改革的政策要求，為我們大刀闊斧推進改革提供了廣闊空間。從集團自身來說，我們也面臨著重大的發展機遇。
責任編輯：Jason
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