本文來源於高維學堂發起舉辦的「穿越疫情，陪你闖關」10天公益直播，由徐薇為您解答如何應對疫情期間的財務危機。
各位高維學友晚上好，今天我們分享的主題是：突發事件下如何應對財務危機。這次的疫情危機，對企業影響還是挺大的。不過，我們認為，突發事件不會淘汰一個行業，只是加快了行業進化和成長的過程。
我們給這次分享做了三個關鍵詞，叫清醒、積極、活著。
自救永遠是最有效的途徑
我本人經歷過2003年的非典，當時在一家連鎖零售企業擔任北方區財務總監，剛好出差去了鄭州，因為來自疫區，就被隔離在一個酒店的18層，什麼也幹不了，特別焦慮。
門店收入銳減，急需的商品很多又供不上貨，好賣的商品都在斷貨：蔬菜在斷貨、水果在斷貨、糧食在斷貨，還有一些民生商品如洗滌靈、捲紙都在斷貨。很多東西即使有錢也買不到。好不容易湊上錢，我們派了一個團隊，一整天在供應商那裡蹲點，就是為了搶購！這些事情至今還歷歷在目。
90%以上的中小企業，在沒有收入，只有成本費用的情況下，其實是扛不過3-6個月的。
不光是西貝這樣的頭部企業，很多企業都面臨著巨大的挑戰。比如說教育企業，因為之前都是預收款，所以現金流很充沛，現在沒法上課了，一旦用戶要求退費，就要面臨現金流的風險。有一些行業是季節性的，甚至靠年初這幾個月來完成全年收入的一半以上。現在遇到了這麼巨大的打擊，大家都會很慌張。
西貝
我自己也感同身受，因為我職業生涯20多年來，遇到非常多這樣的現金流危機。上一次非典的時候，我們當時有一個億的資金缺口，我整個人都快瘋了。記得有一段時間回到公司以後，每天都要面對來催債的幾十個供應商，甚至有人砸窗戶，那時候真的是很崩潰，不知道該怎麼辦。
自救永遠是最有效的途徑。面對疫情危機，中小企業首先應該展開自救，不能說等著政府來幫扶，比如說減稅、免稅等等。這都是下一步的政策。
接下來我們就從財務角度，給大家梳理一下企業自救的財務思路。
大多數的中小企業，是沒有太多的現金儲備的。首先要做的是，根據企業的實際情況，先把現金需求流梳理好。我建議大家按照以下分成4條線，大概判斷公司的現金流的情況。
生存線：6個月及以上現金流；平穩線：9個月及以上現金流；健康線：12個月及以上現金流；寬鬆線：24個月及以上現金流。如果說，你的公司跟西貝一樣，只有3個月的現金流怎麼辦？3個月現金流是很緊張的，低於我們上面提到的生存期了。這個時候怎麼辦？
第一，重新測算必要的成本費用。
很多企業測算成本費用的時候，是按照帳面的成本費用來測算的。可是疫情期間，不能再按照過去的成本費用來測算，一些高額的營銷費用，如百度搜索的投入，頭條上的廣告等等，這個時候肯定是要停掉的。危機時刻，必須要把每一分錢都花在刀刃上。
另外，一些對外的投資也要暫停，要先保障基礎的支出和費用，要保障足夠的現金流能夠活下來。
第二，重新測算一下現金流的收入和支出。
要重新測算下大幅度現金流入減少的時候，我們如何去減少現金流支出，後面我們提到了一些具體的操作方法，比如房租支付和應收款回收等；
第三，如果企業有應急儲備的話，要把應急儲備全部動用起來。另外看看哪些地方還能找到資金。比如說，股東是否可以再追加一部分投入等等。根據我過往的幾次經驗，對於大多數企業比如零售、餐飲、教育等等，疫情過後都是一次大的爆發。所以，到時候就可以把資金還掉。
現金流
餐飲企業如何自救？
1. 房租
餐飲企業最重要的就是房租，因為房租是一個固定的、剛性的成本，也是餐飲企業最頭疼的。
很多房租的付款方式都是押3付3，一下子就付出去6個月的現金流。
這個時候，我們能做些什麼來自救呢？
對於私人業主的房子，他們不一定能像萬達一樣，直接減免房租，他們可能也無法承擔這樣的一個成本，那麼我們可以跟對方商量一下是否可以延遲繳納，等疫情過後有了現金流再補繳。其實，疫情期間，房東也找不到新的租戶，一般情況下都是可以商量的。
還有，就是協商疫情期間的押金付款方式，比如說押3付3，能不能夠變成押1付1，等到疫情過去後，再恢復原來的付款方式。
還有一種方式，比如說你交了3個月的押金，那麼是否可以在這3個月期間內租金延緩。這個其實並沒有少付房東，他的風險其實是可控的。雖然很難談，但這至少比讓他減免租更容易一些。
如果是購物中心的物業，大家可以看一下合同，一般來說無法開業是不用交房租的，這段時間的房租可以往後續的。因為商家做不下去了，購物中心壓力更大。有一些大的物業公司也主動出了一些減免房租的政策，大家也要及時去溝通。
即使沒有這樣的政策，大家也可以跟上面提到的私人房東這樣的協商辦法，來度過目前的危機。
另外，對於一些虧損的店鋪，如果是轉虧無望的話，大家可以果斷關掉。
2. 人工成本
餐飲企業的人工成本，也是一個非常剛性的成本。
對企業而言，人是企業的核心資產，肯定要保障好員工的收入，同時安撫團隊，做好疫情的防控工作。國家政策需要企業保障員工疫情期間所有的收入，在這種特殊時期，創始人不要想著逃避責任，更別說不想給員工發工資。
然而現實是，疫情期間確實有一些企業，實在是熬不下去了，怎麼辦呢？
其實，沒有創始人想逃避責任，就像醫生上了手術臺，只想把病人治好。創始人也是，一心只想把企業做好。
但是，危機時刻，活下去才是企業唯一的戰略。為了讓企業活下去，創始人可以先跟員工進行協商，取得跟員工互相之間的諒解，比如績效類、福利類是否可以延緩發放，以及社保類延緩繳納（國家已經出臺相關政策、疫情後允許補繳，不算斷保）。
前幾天，一名創始人在跟我談完之後，第一時間去跟員工溝通，將公司目前的困境，掏空了家底跟核心團隊做了詳細的說明，你猜員工這時候說了什麼？
很多員工紛紛表示接受公司延緩發放福利，說要跟企業共患難。這時候，公司的凝聚力就體現出來了。最終這位創始人還是調用了自己的資源，保障大家的基本工資。接下來的日子就是全公司上下一塊拼命幹，一起度過困難時期。
3. 外賣
我們再講一下外賣這部分。
今天，一位連鎖餐飲的人跟我吐槽道：平臺現在還在堅持做外賣。其實他們外賣收入大概只佔整個收入的15%，甚至是更低。但是既然開業了，你還要承擔至少50—100%的成本費用，這時候企業的壓力是巨大的。
所以，我們建議你要評估一下為了15%甚至更低的外賣收入，而去承擔那50—100%的成本費用，這樣做是否值得？評估之後，我們建議大家該閉店就閉店。
在品牌餐飲業，如果你的資金流足夠就可以堅持營業，在這種特殊時期，堅持營業、做好營業場所消毒和員工防護，有可能能減少一部分損失，還能樹立企業良好的品牌形象。這兩天有個堅持在大悅城開店的餐飲企業，說大悅城5點閉店，他們店鋪還能有五千多的銷售額。
另外你可以賣一些節前儲備過多的食材。在這個特殊時期，大家也可以想一下可以賣些什麼？我們建議可以賣一些食材的組合，比如說大家喜歡吃重慶菜，可以做一些重慶菜的組合，比如我們高維學友裡有一個做湘菜很出名的企業農耕記，它的一些地道的土菜食材就可以打包銷售。
較小規模的餐飲企業，抗風險能力比較低，我們建議大家減少損失，暫停營業，因為你開業還會有疫情感染的風險。如果店內不幸有感染者，這對企業來說是雪上加霜，希望大家理性地去思考這個問題。
4. 疫情下的反思和調整
在疫情的特殊時期，整個主營業務停擺的情況下，我們如何利用這段時間進行財務上的一些反思和調整？
外賣
房租：首先我們要明確，現在壓倒餐飲業最大的幾項支出就是房租、裝修以及人工費用，
然而，有一些企業談房租的時候並不是談固定的房租，而是談流水的分成，這在特殊時期時對企業是利好的。所以我們建議大家談租時：
1、能夠跟購物中心談流水分成的，就絕對不要談固定的房租。這方面做得比較好的企業是麥當勞。
2、房租能夠季付就不要年付，能夠租賃就不要自購。這些都是為了讓企業有充足的現金流。
3、中央廚房自建或者合作。因為我們觀察到很多連鎖餐飲的廚房面積特別大，實際上我們可以跟一些中央廚房來合作生產半成品，然後將半成品移送到門店進行快速的加工，這樣可以減少我們門店的廚房面積，也減少門店的房租。
4、重新審視一下自己的單店模型，把動線、桌間距都測算和推敲一下，倒逼著自己做最精簡營業面積的單店模型。
裝修有一個客戶跟我講了一件他的事情，他的老闆是一個完美主義者，每次看完裝修如果覺得不順心的話，就算已經裝修好了，也要投幾百萬讓裝修公司毀掉重裝。最誇張的一次是一個店毀掉重裝了三次！重裝了三次，成本回收周期完全是不可控的。
我們需要知道，過度裝修的風險是非常大的，這樣不僅會加長我們的回收周期，也會延長我們這段時間的房租。免租期只給你一個月，你的裝修就花了5個月的時間，而花費的時間全都是成本啊。
因此，希望大家今後能夠輕裝修重設計，設計一些能快速裝修、快速交付的裝修模式，把我們前期的裝修成本以及裝修期間的租金成本降到最低。
人工費大家最頭疼的是人工費，人工費帶給大家非常大的壓力。疫情以後如何進行調整？以下是我們提供的幾個建議。
第一個是數位化管理。這其實不單單是餐飲企業，未來所有企業都要努力往數位化管理這條道路上走。因為只有數位化管理，才能倒逼企業精簡組織架構，才能增加你的管理寬度。比如原來一個人能管5個人，現在一個人可能管20個人。
第二個是採取合伙人制或者阿米巴式的模式，讓大家共同分擔經營壓力，共享收入和利潤。這樣一旦特殊情況發生以後，公司的基礎開銷就不會那麼大，壓力也不會那麼大。而當運營狀況比較好的時候，所有參與的小夥伴都能夠分享到豐厚的利潤。
第三個是抓住公司最核心、最擅長的模塊，剩下的業務一律合作和外包。不要養過多的職能部門、實驗類的部門。因為如果公司什麼都想做，最後會發現這些部門所花費的成本和費用，完全吃掉了公司最擅長那一塊業務所創造的利潤。
大家一定要轉換思維，抓住核心模塊，剩下的去合作和外包，降低這部分的固定成本給自己帶來的壓力。
第四個是將公司核心能力比較強的業務進行社會化分享，把它轉為利潤中心。比如說有的企業把它的供應鏈轉變成利潤中心，不但給自己供貨，也給外圍進行供貨，這樣又能創造出一個新的利潤點。
以上是我們以餐飲業為例，為大家在疫情下如何從財務角度的反思以及調整提供的一些建議，供大家參考。
零售企業如何自救？
接下來講一下零售行業。這也是受影響比較大的行業。
1. 庫存
零售企業現在最大的問題，就是庫存問題。暢銷的商品缺貨，不好賣的東西賣不出去，天天對著它發愁。
在疫情期間，暢銷的都是民生商品，比如蔬果凍鮮，還有消毒
零售
類的、防護類的商品。其他的基本都賣不動。商品的品類發生了重大的變化。
所以，零售企業要緊急採購和調用民生商品的儲備，保證貨源。
還有一些企業，節前囤了好多的節日禮盒，現在也是對著它直發愁。怎麼辦？
我的連鎖零售業朋友黃碧雲建議，這個時候可以把民生商品的禮盒拆掉，分開銷售。比如說海鮮的禮盒，就拆分成凍鮮類的商品，然後把價格降下來。因為疫情期間，所有人都會受影響，大家都比較珍惜兜裡的錢，沒有特別情況一般不會去買這種禮盒商品。
對於非民生商品，可以關聯一些民生商品陳列，例如在水果區陳列一些漂亮的果盤，這樣可以在非常時期幫助消化庫存。即使實在消化不了，可以做成贈品，比如說買一贈一，來消化這部分的庫存。
2. 財務政策
好多企業在面對突發事件的時候，財務還是很死板，搞得企業很被動。在這個特殊時期，我建議大家針對民生商品來彈性調整財務政策，準備好所有能夠調動的資金。為什麼？
因為這個時候民生商品是最穩健的現金流來源。只要能採購來，肯定能賣得出去。
所以，這個時候財務要24小時待命，比如說你可以倒班，然後現款現結、短帳期，一切跟著前線走，打法要一致。
民生商品最重要的就是保民生、抓進貨、不斷貨、不漲價、樹口碑。這個時候千萬不能隨意漲價格，國難當頭，一旦被抓到被罰款不說，還有整個的口碑就砸掉了，是不應該做的一件事情。
非民生類的商品，關鍵詞就是清倉，最大可能的把資金收回。尤其是短保質期的商品，過去管控非常嚴格，不允許虧本賣。但是，在關鍵時刻，就要放鬆管控，要清庫存、回現金。穩健的現金流才是最重要的。
另外也可以做一些公益捐贈，比如最近蒙牛送酸奶到醫院等，這些都是非常好的舉措。
企業可以提前給民生類的供應商結帳，保障他們有足夠的現金流進貨。這個時期要保障它有現金流，不要拖供應商的錢。
下調毛利率的管控，例如說允許成本價出貨，甚至說稍微虧一點也可以出貨，而且要給一線更大的授權，比如說賣不掉的年貨類商品，可以降價綁贈，儘早把資金收回來。然後讓一線跟供應商協商，是否可以跟供應商共同承擔損失。
大家要記住，不管什麼時候，現金流永遠重於毛利。
3. 應收帳款和應付帳款
前幾天，我們合作的一個企業，特別痛苦地說，他沒有錢了，三個月撐不了。我讓他把財務報表拿過來，盤點後發現，這家企業應收帳款有1000多萬沒有收回來，其實按照它的規模，他的應收帳款大概是在500萬左右就差不多。這個時候，很容易發現企業日常財務管控上的一些弱項。
所以，我建議大家迅速盤點一下應收和應付帳款，然後進行以下布局。
第一，第一時間組織最有經驗的專人，負責回收到期的應收帳款。
第二，如果客戶資金充足，或者不受、少受疫情影響如醫療行業，我們跟企業溝通，讓客戶提前付款，我們可以相應地給予一定的折扣，提前把資金回籠過來。
第三，跟上遊的供應商協商，疫情期間，應付帳款是否可以順延。但是，這個時候絕對不能把資金壓力轉嫁給供應商。因為這會破壞長期合作的商業信譽，從長遠的發展來說，是非常不利的。
第四，暫停賒銷政策。過去我們能賒銷，這個時候現金流高於一切，最好是不要賒銷，除非它是高庫存商品。
第五，如果供應商帳款中有退貨款、應收各項費用的，先扣退貨款、應收款，再付應付款。
教育企業如何自救?
接下來聊聊教育行業。高維也是線下教育行業，是一個非常輕的模式，所以在這次危機當中，就比較從容。
其實，絕大多數以線下交付為主的教育行業，受衝擊蠻大的。
首先，最大的一塊，就是教育收款。以前，教育企業都是拿預收款當現金流的，現在不能開課，用戶很可以就要來退費，一旦退費以後導致現金流不足，怎麼辦？我們建議財務跟業務一起協商，制定應對策略，比如跟家長商量延期服務。
在非典時期，新東方就遇到這樣的情況。受非典影響，當時它大部分學員都要求退費，然而，4月，新東方已經把預付款花到了夏天，包括教室租金、資料宣傳、老師工資等等，公司面臨著 2000多萬元流動資金的嚴重赤字。當時退費的學生從新東方的辦公室一直排到樓下。
那個時候退款需要現金，但銀行表示，每天最多只能提現50萬元，這個數字根本無法支撐每天需要應對的退款數額。「如果學生們發現無法退款的話，新東方很新東方很可能出現難以遏制的擠兌風險，一想起這些我就害怕。」俞敏洪後來回憶道。
所以，這個時候起，新東方就做了一些改變，不管規模多大，支出永遠不能夠超過儲存資金的30%。帳上的現金餘額必須能夠隨時隨地支撐全部學生的學費以及工作人員的工資。重要的是，一定不能把預收款當成現金流。這就是他戰略的調整。
有線上平臺或者產品的，可以轉成線上服務，比如說積極開展線上訓練營的這樣模式。
但是，對於一些沒有線上基因的企業，突然要去轉線上也是很痛苦的，這時候怎麼辦？我們建議這些企業可以跟線上的公司進行合作，採購一些產品，然後把服務和交付做好，做好疫情期間用戶的持續學習，減少退費，保住品牌影響力。
線下的機構還有一塊很大的成本，也是房租。我們建議大家參考前面說到的餐飲行業的做法。
教育
銀行融資
這幾天我們儘自己的一點小小心意，用我們專業的力量幫助一些高維學友的企業，還有一些我們不認識的企業，幫助他們做銀行貸款。
其實，一開始我們跟幾個同行溝通的時候，他們都反對我們做這件事情。為什麼呢？因為銀行本就是為公司錦上添花，絕不是雪中送炭，現在特殊時期，銀行不清楚你什麼時候能還的起，根本就不會給你貸款。
我們從以往實際操作的經驗給大家明確一個信息，確實不是所有的企業都能在這個機會點上成功貸到款的，但也不能說現在受疫情影響嚴重的行業就一定貸不到款。
如果你的公司從來沒有融過資，現在要分成幾種情況：
1. 有抵押物
第一個情況是有抵押物的，基本上所有銀行都可以受理，比如說有房子、有自己的辦公樓的，那麼這一塊銀行是都能夠接受的。
選擇銀行合作需要考慮哪些要素？
一個是我們要看是否為長期的合作銀行，審批和放款的速度，利率（疫情期間很多銀行都陸續出臺了利息的優惠政策）。
另外一個就是放款的額度，因為你即便有抵押物，有的銀行放款額度高，有的銀行放款額度低，大家根據自己的情況來進行安排。
比如說我們盤點完了以後，我們的現金儲備低於三個月，那就很緊急了，這個排序我們就建議大家按照以下來進行排序。
第1個是銀行的審批及放款速度；第2個是銀行的放款額度；第3個是銀行是否為你的長期合作銀行，為什麼？因為長期銀行更了解你，更容易信任你，更容易看到你的數據，所以他比較能夠在手續上能夠加快速度。第4個是利率，利率不是最重要的。
現金流
2. 無抵押物
第二種情況就是無抵押物的，例如稅金貸、發票貸、流水貸等各類信用貸款。
現在有一些銀行推出了疫情的專項產品。比如說北京銀行推出了一個專門針對短期流動資金需求的連鎖餐飲和連鎖零售企業的短期產品，叫京誠貸。
這兩天跟我們聯繫的有建行、華夏、浦發、渤海、民生、江蘇、寧波這些銀行，還有很多銀行主動提供給我們各地不同的支行信息，他們都陸續出臺了針對疫情的一些專項產品。這裡也非常感謝他們。
另外，已經有貸款到期需要歸還但暫時又有現金流困難的企業也不用太恐慌，央行已經出臺政策不允許隨意抽貸、斷貸和壓貸，大家需要及時跟銀行溝通。
如果高維學友裡有跟疫情相關的醫療物資類企業，對你們來說就是利好消息了，所有的銀行都是一律綠色通道，快審快貸，第一時間幫助大家恢復醫療物資的生產、物流和銷售。
3. 有貸款額度
第三種情況是已經有貸款額度的企業，比如今天上午聯繫了一家企業，他們帳面上有1000萬的貸款額度，但是從來都沒有用過。如果你的現金流不充足，我們建議大家把貸款額度用起來，用4個字給大家提醒一下，叫做「有備無患」。
還有一個好消息，近日，美團聯合光大銀行、江蘇銀行推出了針對美團商戶的貸款，雲海餚和周麻婆分別獲得了1000萬元貸款。餐飲企業可以多多關注。
政府專項支持政策
接下來我們給大家發送一些關於政府疫情的一些專項扶持政策：
第1個是蘇州市人民政府，有10條政策意見幫扶困難中的企業。第2個是上海的人力資源和社會保障局返還失業保險費，延長社保繳費有4項舉措。第3個是北京發布的10項政策，幫助大家減輕這段時間的壓力，一起來應對疫情的阻擊戰。我們建議大家關注多地出臺的政策，特別是關注跟自己相關的一些內容，相關的利好政策。
最後，再次鼓勵大家積極展開自救，跟銀行保持密切的合作關係。疫情結束後，對於那些從來沒有貸款的企業，我也建議你們要跟銀行多接觸，跟融資方去多接觸，因為我們要做預案，要把抗風險能力做到最大！
根據2003年非典的經歷，每一次疫情或者是重大突發事件之後，都有一輪爆發的機會。所以，希望大家能夠堅持，要齊心協力，理性思考，一方面在內部挖掘潛力，另一方面跟外部保持密切溝通，尋求政府、投資方、銀行等全方位的支持，來幫助企業走過這段困難時期。我們相信疫情很快會過去，並迎來新的發展。謝謝大家。■
關於高維學堂
高維學堂，第一家倡導並踐行「科學創業」的實戰型商學院。4年來，高維學堂面向「成長型企業」，聯合35位有科學方法論的實戰大咖，獨家研發出一整套「有體系、能落地」的科學創業課程，得到了13000多位創始人學友的落地檢驗和口碑力薦。全心全意助你科學創業、加速成長和成功，這是高維學堂的畢生使命。
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