作為世界上最古老的文明之一，華夏大地孵化出了許多上古神話，那些耳熟能詳如神農嘗百草、后羿射日等故事，無一不歌頌讚揚了主人公隻身披荊斬棘、堅韌不拔的精神。然而，在日轉星移的今天，我們似乎並沒有那麼推崇這種「個人英雄」了。為什麼？「滴水不成海，獨木難成林。」
在國辦所改制為合作所、合夥所的契機下，曾湧現過一大批民營律所；在房地產蓬勃發展時期，也成立了一批專門以此作為業務切入口的律所；而最近幾年，則是越發明顯的大所趨勢。很多人認為精品所與綜合所是兩個內在矛盾的發展方向，實則不然。所謂綜合所，絕不僅僅意味著空有人數；若無精品專業團隊，也難當大所之名。
三人成「眾」字，與由三家律所合併成而成的「眾華律師事務所」，看似巧合，實則暗含了一種機緣下的必然，也與眾華的初心——「博採眾長，共譜華章」不謀而合。眾華的目標是成為一家有很多精品團隊的綜合性大所，「從健美角度來講，我們希望眾華的骨架有較高的肌肉含量，這樣會有更好的發展。」此處的「肌肉」，指的正是精品團隊。
而要有質有量地完成從「我」到「我們」的蛻變，是否必須按部就班地去走前人走過的路？相較於用法律人思維去管理律所，經濟學的成本效益分析邏輯能另闢蹊徑；再往上抽象，還有哲學思維可供引導。在這幾種思維邏輯的交叉指引下，眾華正在用其特有的方式，實現「彎道超車」。
資源整合：從「我」到「我們」，善用眾力
每每提及中國法律行業的變遷，不免會述及其滯後性所產生的對於經濟大環境的依賴。前者隨後者而動，如果經濟始終在動態向前，法律服務不可能止步不前；反過來，律師也是促進社會政治、經濟發展的有效因素。行至一定階段，市場對規模化、專業化、品牌化的法律服務平臺產生需求，是必然趨勢。此時的眾華已然有所警醒，專業的確需要精耕細作，但是「條條大路通羅馬」，哪一條路最便捷高效、最適合眾華，是眾華人在一直探索思考的問題。
中國當代著名哲學家、教育家馮友蘭先生曾在其《中國哲學簡史》一書中提到，「哲學史對於人生的有系統的反思的思想」；而將哲學思維導入於律所管理的情境下，就是對律所與律所、律師與律師、律所與律師等關係的合理安排的思考。用哲學思維管理律所，眾華做了很好的示範。
1、律所合併：志同道合，專業互補
合併，本質是一種資源整合，「你能整合別人，說明你有能力；你被別人整合，說明你有價值」。律師服務相對成熟之後，合伙人或者團隊都會有尋求這種強強聯合形成完整團隊的意願；前提是，志同道合。《佛說四十二章經》的第十四章曾記載了這樣一段對話——沙門問佛：「何者為善？何者最大？」佛言：「行道守真者善；志與道合者大。」即是當下合併所追求的「志同道合」，這是人與人（律所與律所）之間最舒適的一種關係。
凡事涉獵過法律行業的從業者，都知曉要讓一群高智商的人彼此理念契合，有多難，卻又多麼重要。也因此，自千禧年之後，法律行業的合併風潮越來越盛；然真正成功的案例並不多見，真正意義上的合併少有。不過，在眾華這兒，似乎都不成問題。對於合併後的律所名稱是什麼、誰來當主任等問題，合伙人們皆是從合適的角度去考量，而非僅著眼於個人利益，因而很快在這類問題上達成共識。
如果說合伙人之間是否志同道合，決定了兩家律所能否開始合併談判；那麼，專業的互補性則決定了合併成功的概率。換言之，合併如果能帶來業務上的實際增長或可預見的潛在增長，那麼有格局的人都會努力去促成最後的籤約，成功可能性自然高。
眾華前後分別經歷過兩次合併，難得的是其前後兩次合併都是法律意義上真正的合併，而且最後都成功了：第一次合併即實現了創收百分之百的增長；第二次合併，增長也接近百分之百，合併的效果立竿見影。此後的業務增長基本維持在40%-50%之間，畢竟律所體量越大，每一個百分點所代表的實際數字越大。
2011年，成立於1994年的精誠律師事務所與成立於1998年的海眾律師事務所合併，成為精誠海眾律師事務所。此前兩家律所的辦公地點都在上海虹口區，走兩步就能進行面對面的交流，溝通得多了就發現彼此「性情相投」，雙方一合計就「喜結連理」了。快速且順利度過磨合期之後，律所整體創收直接增長100%，同時吸引了很多優秀律師的加盟。
如果說第一次合併是抱著試試看的心態，那麼第二次合併則是基於眾華更為明確的願景：打造屬於自己的律所平臺，使得這個平臺上的每一位律師都能實現收益與品牌的共享。2014年，眾華謀求著第二次合併：精誠海眾律師事務所與成立於2005年的原眾華律師事務所合併，也就是我們現在看到的眾華。當然，哪怕現在的律所名稱中並沒有「精誠」二字，但眾華的幾次合併皆是以其為載體；老一輩人傳承下來的穩紮穩打的精神，潛移默化地融在這家律所的文化血液當中。
對於合併的原因，眾華是這麼解釋的——
「我們希望把這家律所做成很好的平臺，藉此吸收更好的團隊和優秀的人才進來，於內，兩者可以相互促進；於外，能為客戶提供專業的法律服務和強大的資源支持。在這種理念下，不僅平臺能得到很好的發展，律師也能獲得自我提升；同時我們也能趕上客戶不斷發展的步伐。這也正是『博採眾長，共譜華章』的寓意。」
2、「團隊吸收」：獨木不林，需百花齊放
眾華的業務布局可簡單歸納為八個字：穩守訴訟，發展非訴；2016年，眾華的業務收入比同期增長50%，這部分增長主要來源於新型的非訴業務，正是後四字的印證。談及業務，無論是讀者還是筆者，都希望能看到有影響力的案例來輔證這家律所的專業水平；然而，眾華有些躊躇，原因不是沒有案例，恰恰是案例太多，很難在「三千弱水中獨取一瓢」。
怎麼判定一個案件是否具有代表性？是依據承辦律師為這個行業所創造的價值，還是案件結果對於客戶的影響力？是依據標的額大小、收費高低，還是複雜程度、投入時長？不同執業領域的律師、不同行業的客戶或許會各執一詞，恐怕難有一項因素可以完全展現這個案例的本質。例如，目前少數人才關注的環境資源訴訟，可能不會再引起矚目，但其成敗或許關係著這個行業的未來發展。
眾華內部有很多明星律師，在各自的專業領域做得出類拔萃，把專業的事情交給專業的人來做，這似乎是律師這一行非常倡導的理念。而在這一點上，眾華又有別出機杼的思考與實踐。
「在律所內部，實際上是存在競爭的。現在很多律所都把關鍵點放在專人做專事上，碰到交叉到的不擅長的領域，則進行團隊協作。這個理念我們也有；但我們更鼓勵其他專業團隊同樣也來做這個業務，而不是說你不擅長就別做，只依靠合作。」
這種思路和前述的合併策略很相近：理念契合基礎上的業務互補。這種方式或許是很多律所不會考慮的方式，因為業務質量、客戶體驗無法保證，還會造成資源的浪費。不可否認這些問題確實存在，但律所可以發揮主觀能動性，揚長避短。而眾華之所以能做這樣的嘗試，恰是因為其有很好的「人和」基礎，某種程度上抵消了前述弊端。
眾華鼓勵擅長某一領域的團隊與不擅長的團隊精誠合作，在這個過程中，前者帶動後者，從最初的業務指導到中期的質量把控，最後，後者能具備獨立辦案的能力。此處存在辯證關係，並非一開始就讓後者直接上手一塊新業務，而有循序漸進的過程；前者也不能高豎門檻，不「傳道授業解惑」。眾華最終的目的是希望專業化程度非常高的團隊，而不是一個什麼都做的「萬金油團隊」；但距離這個目標還有些距離。每一家律所的發展歷程不同，按照傳統的方式進展會很慢，如果要超越，必須採用不一樣的方式；「團隊吸收」的方式能夠加快這一進程。
每個團隊先完成基礎層面的成長，再進行團隊與團隊之間的合併。乍一聽，似乎不好理解。舉個例子，兩個團隊的業務本來是互補的，同一業務兩個團隊一強一弱；在眾華的競爭模式下，弱的一方會慢慢提升，當兩者都是相當的水平，且溝通順暢，這兩個團隊就能合併了。未來，眾華某一個團隊的人數會越來越多、且能力越來越強，但是團隊的數量相對而言會越來越少。
觸角外伸：布局如下棋，思後落子
孔孟講學時，曾多次以圍棋作比說明道理。圍棋棋盤分為4部分，每一部分皆有90個交叉點，總計361個交叉點，一步一章法，一子一天地。圍棋最吸引人的地方在於其著眼於宏大布局，暫不爭一時一地的玄妙；這和眾華的布局策略很相近，在分所設立與國際化進程上，眾華並沒有因著其有二十餘載的歷史就盲目外拓，每一步均有其籌謀。
對於法律行業的發展歷程與現狀有清晰的把握與了解，對未來經濟發展趨勢的精準預判，是一家律所管理者所必須具備的格局。無論是分所創設，還是當下業內正熱的國內外律所合作聯營，亦或是對未來法律市場業務發展趨勢的預測，眾華並沒有緊隨潮流之後。在沒有驗證可行性的前提下，出手太快反而容易栽跟頭；科學的方式是結合自身情況並有所研究後，找準最恰當的時機，一擊即中。
1、一所多制，有緊有松
2017年，眾華昆明分所的程序性事宜基本已經確定，杭州、江蘇分所也在落實過程中；但在2017年以前，眾華沒有開設分所。對於一家有著二十餘載的老牌律所而言，這是一個值得思考的問題：眾華經歷了兩次合併，為什麼此前卻一直沒有增設分所？
這就又不得不提眾華近乎哲學的律所發展理念——追求融合。如果將開設分所類比作機械齒輪的運行，那麼其中一個齒輪卡殼就會導致整個機械的運轉不前、甚至分崩離析；只有每一環和諧運作，才能形成辯證主義下的良性循環。厚積方可薄發，設點選人本就耗時耗力，開設分所實在不是一件能急得來的事；而倘若找到理念契合的人，則會有水到渠成、如虎添翼的效果。所以，眾華從來不是為了擴大規模而開設分所。
「很多律所開設分所的第一評估要素，是當地的經濟發展水平；而眾華似乎將這一點後置了。為什麼？」
「都說二三線城市的業務量少，其實更應該去思考為什麼少。因為沒有品牌。客戶認為二三線城市律所就是二三流的水平，所以他們反而會專門去一線城市聘請律師。事實上，如果我們能以一線品牌的形象進入到二三線城市，實際上就解決了這個問題。所以，眾華並不局限在一線城市，而把經濟問題放到了第三層面:首先是看人（是否志同道合），其次是看業務類型（是否有可辨識度），第三才看業務量（經濟發展水平）。」
反推之，眾華的這套理論也是成立的。一家律所能夠生存發展，至少表明當地的經濟水平尚可。既然如此，這一點不妨延後考量，而首要解決人才以及業務特色的問題。
對於即將設立的幾家分所，眾華並不機械性地要求完全的統一，而是會根據不同的情況採取漸進的方式，在具體操作層面允許保留。例如，在業務大方向、財務制度、品牌建設等方面做好明確的原則性限定，餘下的可因地制宜，自由發揮。 「國家也在施行一國兩制，律所當然也可以借鑑這種制度。」
2、不止於內，謀篇涉外
早些年，綜合性大所還沒有成為一種趨勢，行業內儼然是一副「諸侯割據」的情形，每家律所都可以找到自己的一個細分市場。但是現在局勢轉變了，律所不再滿足於自己的一畝三分地，而是想吞併整個市場，不僅是國內的，也逐漸將觸角伸向國際。眾華顯然也不止於國內分所的布局，也已與一些全球知名的大型國際性律師事務所有了業務上的合作與往來；目前，也在嘗試做聯營。不同於此前國際上較為通行的「瑞士結構」（Swiss Verein Structure），眾華尋求的是涉及分所和實體概念的、更為緊密的合作。唯有此，方能帶來業務上的實質性增長。
年初，司法部、外交部、商務部、國務院法制辦公室日前印發了《關於發展涉外法律服務業的意見》(以下簡稱《意見》)，對發展涉外法律服務業作出全面部署。其中，「支持並規範國內律師事務所與境外律師事務所以業務聯盟等方式開展業務合作，探索建立律師事務所聘請外籍律師擔任法律顧問制度」一條，更是給了那些摩拳擦掌、欲開闢國際市場的中國律所一劑興奮劑。
這並不是國家釋放的第一個支持中外律所合作的信號。再往前，在《中國（上海）自由貿易試驗區中外律師事務所聯營的實施辦法》框架下，已有三例中外聯營的先例——美國貝克∙麥堅時律師事務所和奮迅律師事務所、英國夏禮文律師事務所與上海瀛泰律師事務所，以及英國霍金路偉律師事務所與福建聯合信實事務所。
按照行業慣例，如果律所要走出國際化這一步，通常會先選擇去香港開設分所；但是隨著上海這座城市自身的快速發展，顯然直接選擇一家國際律所並與之在上海聯營，比借道香港更易實現「彎道超車」；如前所述，眾華也確實在進行這樣的嘗試。聯營可以形成壁壘，提高其他律所進入的門檻，增強自身的競爭力。
誠然，這種開放國內法律市場的舉措是大勢所趨，不過眾華還考慮到一點：開放的過程中要注意本土保護。蚍蜉難撼大樹，中國法律行業發展水平與國外動輒幾百年的歷史相比還存在很大差距；等到彼此實力相當，合作與交流或許會更有成效，競爭也能更加充分。
3、趨勢預判：資本市場、環境能源、涉外業務
近幾年國外評級機構紛紛進入中國市場，對中國律所進行點評排名。眼尖的業內人士已然發現，關於非訴領域的交易獲得了比訴訟領域更高的青睞。從整個律師行業的發展歷程來看，任何一家律所如果想要達到國際一流的水準，非訴案件必須要重點拓展；眾華顯然也意識到了這一點。所以，當被問及未來的業務發展方向時，眾華給出了如下答案：第一塊是資本市場；第二塊是環境能源保護，這一塊眾華具備既有資源與業務基礎；第三塊是涉外業務。
如果說2005年前後是房地產的紅利期，那麼現在這個紅利期基本已經過去；取而代之是資本市場的蓬勃發展。毋庸置疑，資本市場業務肯定是一個大方向，大致可以再分為三個領域。第一類是發行類業務，包括傳統IPO在內的股權類業務以及以標準債為主的債券類業務。第二類是標準化資產管理業務，主要以公募基金和資產證券化為代表。第三類是非標準化資產管理業務，與標準化資產同屬於泛資管項下，主要包括券商的資管計劃、信託公司的信託計劃、私募基金等。
而將環境能源保護作為第二塊，深受霧霾之苦的華北華東人民應該很能理解原因。事實上，基於目前的環境現狀，無論在立法、政策層面，還是社會管理、經濟投入層面，國家都給予了大量的關注與實踐。而社會一旦有所調整，就會產生法律需求，相應地，這也為律師行業的業務發展提供了廣闊的空間。加之眾華本身在這方面就有理論及實務基礎和優勢，在這一縱深領域繼續拓展也是理所當然的。
涉外業務則是社會經濟發展的必然趨勢，尤其是在未來5-10年內。改革開放的前三十餘年時間裡，基本是國外企業來中國做投資收購；但在2010年左右，國內企業開始走出去做跨國投資與併購。在這個局勢逆轉的過程中，每年都會湧現數以百億計的併購項目，勢必需要律師保駕護航。基於此，眾華預判中國企業涉外法律業務市場將大有可為。目前，眾華已將觸角深入美國、澳洲、新加坡等國家，業務涉及財富傳承、移民、投資、資本上市等領域的法律服務；與此同時，眾華也正在與國際律所接洽聯營事宜，以期進一步的突破與發展。
洞悉人性：客戶與律師，彼與此的共存
自從董仲舒提出「罷黜百家，獨尊儒術」之後，儒家文化就傳承數千年，至今不息；只不過，現在換言稱之為——人情社會。都說律師必是高智商的人才，然而智商與情商往往成反比；可以說，律師是最難被管理的一個群體。因而，在律所層面的制度設計需得平衡好客戶體驗與律師發展的需求；否則，物極必反。眾華深諳客戶的需求與律師的心理，找到了律所收益、客戶體驗、律師薪酬的一個平衡點。
1、客戶管理：客戶體驗優先，律所收益後置
客戶是上帝，這句話放在任何服務行業都是真理，於律所而言也是如此；顯然，眾華的客戶管理邏輯掌握了服務的精髓。雖然最後委託協議的籤訂必須以律所的名義，但是實際為客戶提供服務的是律師個人。經營律所，當然希望與每一位客戶保持高度粘性，但相較於那些緊緊將客戶攥在手裡的律所，眾華更注重用戶體驗。
「律師和醫生這個行業，客戶和患者都是認人的。任何一個委託首先要建立信任，既是專業的信任，也是人品的信任。比如說薛主任的客戶，換成任何一位其他律師去接待，可能永遠都達不到相同的效果。我們不會去通過一種制度去剝奪一個客戶他所認可的律師，或者他所認可的團隊所帶給他的體驗度。」
客戶的體驗度取決於其認可的那位律師，然後開始慢慢認可某一個團隊，到最後才是認可一家事務所的品牌。前兩者的認可是一脈相承的，因為團隊也有具體到某個人的靈魂律師；但如果要上升到律所層面，就是另一種邏輯結構。後者更多是從資源供給、背景支持、信用背書等方面來獲得認可，「但是背書永遠只能是背書，不能直接成為委託當中的一個交易對手」。
不可避免地，任何律所都會有偶爾的人才流動。此時，所謂大所的度量就是，通過制度設計、硬體升級、人文關懷等方式去儘量避免最壞結果的發生，而不是機械地僅僅為了律所收益而損害客戶的體驗。
以制度設計為例，眾華始終秉承「專人負責、緊密溝通、及時響應」的原則。所謂專人負責，即在案件承辦過程中保持法律服務提供者——律師或律師團隊的穩定性與連貫性。此外，眾華也深諳人的很多價值和服務滿意度來自於溝通效果，案件進展、時間節點、結果預判等關鍵信息需實時告知客戶。至於響應程度，也就是意味著律師要做好24小時「stand by」的準備，畢竟每一位當事人都希望自己的事情能獲得優先處理而沒有延誤。
2、分配模式：尊重每一類律師
品牌的建立離不開時間的打磨，在這個過程中需要律師持續的付出。這就勢必導致一個很客觀的情況產生：當律師做到一定年齡，無法再進行生產時，如何處理其退休問題？如果退休則意味著與這家律所再無關係，未免過於涼薄。
鑑於此，在合伙人層面的分配模式下，完成第一輪按固定比例的分配後，將律所積累的資金用以第二輪分配：第一部分作為律所的發展基金，第二部分按照貢獻進行分配，第三部分則按照「人頭」進行分配——後一者可以很好地解決退休問題，也是對其此前貢獻的鼓勵與肯定，這個共識是當初合併時即約定下的。
普通律師層面採用競聘方式，一類是公司化操作下的薪酬律師，從低年級律師到二級合伙人再到工資合伙人一一定級定酬，主要以大團隊為主；另一類則是提成律師，主要是單個律師或小團隊律師。這兩種模式在眾華共存。
在眾華歷史發展的過程中，有很多傳統的東西仍有保留，眾華的「人和」在儘量保障每一種類型的律師，並不因為發展而捨棄某一部人的利益，而是通過律所整體的氛圍去自然地引導。例如，作為單幹的律師如果在與其他業務團隊接觸的過程中，感覺良好、溝通順暢，或許就被吸收進該團隊。「就像太極，有陰有陽，看上去是衝突的但卻能融合得很好。」
這或許就是很多律師，無論是青年律師還是明星律師，都願意留在眾華的原因。
當然，眾華對於律師的關懷絕不僅體現在經濟層面上，還有工作之餘的團隊建設方面。律所大多都有年度旅遊的福利，但對於綜合性律所而言，受限於人數，每次往往不會有太多名額；但眾華自成立伊始，始終堅持整個律所層面的全員旅遊。且不論金錢的投入，但就組織安排上的人力投入與這份為大家創造一個良好交流契機的心思，就特別值得讚賞。
結語
自1988年第一批施行合作制試點的四家律師事務所成立伊始，絕大多數律所的創始合伙人均是受過法學正統教育的科班出身，他們有著法律人與身俱來的嚴謹邏輯，並將這種條理清晰的做事風格融入於律所經營當中。但是，如果管理律所僅依靠法學思維，則這家律所的百年大計是「路漫漫其修遠兮」。有人說，經濟學思維如能與法學思維相結合，應當能相得益彰，這話還沒有說到點上。不得不承認，法學、經濟學其實是為了達成某種目的的一種工具；如果能從哲學角度去思考律所層面的管理策略，或許就會觸類旁通，從本質上解決問題。
入了法律這一行，基本就與「高調」絕緣，不說法官、檢察官有著嚴明的執業規範，當律師、經營律所，同樣也有一條無形的基本準則——修煉內功，深耕專業。作為1994年即成立的中國最早一批合夥制律師事務所，眾華當然也很好地繼承了這個傳統。是以，早期的眾華專注於業務水平的提高，也使得其在經年累月中積澱下了能立足於中國法律市場的資本；但如若只靠著這股韌勁，眾華不一定能在新世紀仍佔有法律市場的一席之地。
經濟基礎決定上層建築，思維方式引導行為方式，並導向最終結果。眾華人另闢蹊徑的地方就在於他們能用眾力、善用眾智，取法學思維、經濟學思維之所長，與哲學思維相融合。這，才是他們完成「彎道超車」的秘訣。