「中餐館的腳大多塞不進麥當勞的鞋子。」
房西苑 | 作者
身邊的經濟學| 來源
01
按圖索驥的連鎖模式
世界上那些成功的商業模式，是怎樣做到讓所有涉項要素都可控的呢？
辦法非常簡單：按圖索驥。也就是說，在設計交易結構的時候，先基於理想的指標畫出標準的馬，然後比照理想中的標準去找現實中的馬。
舉一個大家不難理解的例子：航空公司招聘空姐，人力資源部會制定若干個理想指標，比如年齡標準、婚育標準、學歷標準、身高標準、三圍標準、相貌儀態標準、普通話標準、外語標準、健康標準、心理素質標準等，然後拿著這一系列標準去篩選員工。如果一個員工通過了上述所有篩選標準，就是空乘的好苗子，再加以培訓，就基本上可以保證其服務質量可控。
麥當勞的連鎖快餐是世界上最成功的商業模式。其成功全靠八個字原則：按圖索驥，削足適履。為了做到所有涉項要素可控，麥當勞在選擇員工、選擇店址、選擇投資人、選擇供應商、選擇原材料、選擇產品、選擇設備，甚至在選擇客戶的決策上，都制定了一系列按圖索驥的指標。
大部分企業在選拔員工時，都是設定學歷下限標準，例如大專學歷以上、高中學歷以上，而麥當勞招聘員工設定的卻是學歷上限標準：大專學歷以下。也就是說麥當勞不歡迎大學畢業生應聘員工，因為大學生不可控，他們一般不會長期忍受簡單重複性的勞動，很容易跳槽。麥當勞的那些簡單重複性工作，中學畢業生就足以勝任了，而且他們的期望值比較低，心態穩定，團隊可控。
麥當勞選擇供應商也有一套非常嚴格的標準，其中基本原則是生產能力強，銷售能力弱，前者可以保證質量，後者可以保證忠誠。由於不擅銷售，這些供應商離開麥當勞就活不下去，跳槽及斷供的可能性極低，由此可保證產業供應鏈可控。
麥當勞在中國選擇客戶的戰略，被稱為一場跨世紀的豪賭。麥當勞剛剛進入中國的時候，前景普遍不被人看好，認為其食品風味不符合中國人的習慣。但是麥當勞堅持不改食品口味和風格，它認為任何改革和創新都會引起失控的風險。
於是麥當勞決定放棄上一代人，爭取下一代人，把兒童作為自己培養的主要目標客戶，因為孩子對食品口味沒有偏見。結果麥當勞賭贏了，儘管中國的上一輩人對麥當勞的垃圾食品恨之入骨，可是卻不得不咬牙切齒地為他們的後輩掏錢買單。
麥當勞的選址標準有多達38項指標，其中一半以上是絕對指標。每確定一個店址，需要專業團隊根據這些指標逐一認證，全部達標了才能入選。只要有1個絕對指標不達標，該店址就會被放棄。
綜上所述，基於按圖索驥的原則，我們對商業模式的論證涉及兩個方面：第一是你畫的馬是否是真實的馬，你設置的篩選指標是否符合項目的價值主張；第二是你找的現實中的馬是否匹配你畫中的馬，也就是說你選擇的涉項要素是否符合設定的指標。
02
削足適履的操作流程
要讓整個操作流程可控，也有一個最簡單的辦法：削足適履。
什麼叫削足適履？
形象地說，就是把項目的操作流程分解到每一個環節，然後把每一個節點打造成鐵的鞋子，把員工的腳削了塞進鞋子，把供應商的腳削了塞進鞋子，把合作夥伴的腳削了塞進鞋子，把客戶的腳削了塞進鞋子，總之把所有涉項要素的腳統統削了塞進鞋子……
什麼是鐵的鞋子？就是鐵打的程序、鐵打的制度、鐵打的指標，鐵打的紀律，只要所有人都嚴格按照鐵打的規章程序辦事，整個項目的操作流程不就可控了嗎？
按圖索驥，削足適履，是中國成語的貶義詞，常用來形容那些不諳世事、不善變通的書生和教條主義者。可是誰知世界上所有成功的商業模式，恰恰都是這8個字打造出來的。
有一次我在為一家企業設計商業模式的時候，企業老闆對削足適履的原則提出了異議，他說：你把員工的腳削了塞進鞋子，我可以理解；你把供應商的腳削了塞進鞋子，我也可以理解。
可是你怎麼能削客戶的腳呢？客戶是上帝呀！咱們只能將就上帝，怎麼能讓上帝屈就咱們呢？這不是本末倒置了嗎？
我抓起一個茶杯往桌上一放，說：這是你企業的發展目標。接著沾著茶水在桌上畫了兩條線，說：這是商業模式，好比通向目標的鐵軌。然後我抓起他的手機放在那兩條線上，說：這就是你的企業，它好比一列火車，沿著鐵軌駛向目標。
他看著桌上的手機和茶杯，點頭表示理解我的意思，然後滿臉疑惑地看著我，不知道我想說明什麼。
我抬起頭，忽然問了他一個問題：當列車在軌道上高速運行的時候，能招手即停嗎？
他堅定地回答：當然不能。
我接著問：可是那些在下面招手要求停車的客戶怎麼辦？他們不是上帝嗎？你能屈就他們的需求嗎？
老闆恍然大悟，立刻明白了我的意思，說：讓他們到車站上車？
我點了點頭，笑著說：車站不就是鐵的鞋子嗎？地點是固定的，時刻表是剛性的，買票、進站、上車的程序和規章制度是一絲不苟的，客戶要想獲得服務，就得把自己的腳削了將就鞋子。
他想了想又問：可是那些不願意到車站上車的客戶怎麼辦？
我把手一揮，堅決地回答：放棄他們。車站就是篩選客戶的篩子，願意到車站上車的人才是你的上帝，不願意到車站上車的人就不是你的客戶，讓計程車去伺候他們好了。
麥當勞是所有連鎖快餐店的標杆企業。快餐業的核心價值主張是便捷，因此全世界的麥當勞制定的統一服務質量標準是：客戶排隊等待時間不超過兩分鐘。為了控制這兩分鐘的時間，麥當勞不但制定了嚴格的索驥標準，同時也打造了一系列鐵鑄的鞋子。
首先它提供給客戶的食品不超過十個種類，這十類食品就相當於十個車站，不接受這十個產品的人將被麥當勞放棄。為什麼是十類產品呢？因為既要給客戶一定範圍的選擇餘地，同時又不能讓客戶進行無限選擇。有限的選擇範圍可以把客戶下單和付款的時間控制在一分鐘之內，以便剩下一分鐘對食品進行加工。
為了縮短客戶選擇和決策的時間，麥當勞在裝修門店時一律讓大門正對著收銀臺，以便客戶一推門進來，就可以直觀地看到收銀臺上方的巨大的菜單牌子。為了加速客戶的認知速度，菜單一律配上實物彩圖，並用阿拉伯數字編上號碼。
客戶在從大門走到收銀臺前開始排隊的這幾秒鐘時間，就基本上可以決定吃什麼了。如果語言不通，你可以看圖下單，如果不會說食品名稱，可以用手指頭比畫報出菜單號碼。現在你理解麥當勞的食品為什麼不超過十種了吧？超過了手指頭不夠用。
為了讓食品加工時間不超過一分鐘，麥當勞選擇的原料都是只差最後一道工序的半成品，而這最後一道工序就是簡單加熱。
半成品都是在加工企業的生產線上完成的，大工業流水線的特點就是每一道加工環節都設定了鐵打的程序和標準，因此可以做到質量可控、數量可控、時間可控。
為了把漢堡包加熱時間控制在一分鐘之內，麥當勞選擇的設備是微波爐，微波爐如同鐵的鞋子，溫度是可控的，因而時間可控。為了把炸薯條和炸雞塊的時間控制在一分鐘之內，麥當勞採用的竟然是航空材料製成的油鍋，為什麼要選用這麼昂貴的材料？是為了讓油溫恆定保持在167℃（333℉），只有油溫可控，才能把薯條和雞塊的成熟時間控制在14秒鐘之內。
為了防止炸薯條和雞塊的員工數錯數、稱錯量，麥當勞的流程規定，加工廠在製成半成品時就須把雞塊數好，把薯條分量稱好，用紙袋包裝好配送到店。操作人員不用計數，撕開包裝就是六個雞塊（半打），直接倒進油鍋中的網罩，網罩受自動計時裝置驅動，14秒鐘之後自動彈起。
由此可見，在客戶排隊等待的兩分鐘內，麥當勞在整個操作流程中的每一個環節都設置了鐵打的鞋子，只要按照這套精密的規範嚴格執行，誰都不會犯錯誤，還需要大學畢業的員工做什麼？
03
中餐連鎖難
自麥當勞進入中國後，很多中餐館的老闆也想學習麥當勞的經驗，把自己的品牌做成全國連鎖品牌，於是在全中國掀起了一股連鎖餐飲的熱潮。鴨連鎖了：全聚德；鵝連鎖了：燒鵝仔；雞連鎖了：鄉村雞；魚連鎖了：譚魚頭；羊連鎖了：東來順；牛也連鎖了：小肥牛，最後連阿貓阿狗都要開連鎖。
不過，我向來對中餐搞連鎖經營模式不抱樂觀態度。根據按圖索驥的原則，把麥當勞的上述經典模式逐一對標，你會得出一個結論：世界上最不適合搞連鎖經營的就是中餐，尤其是搞快餐連鎖。
中餐館的腳大多塞不進麥當勞的鞋子。
中國餐飲產品眾多，花樣繁雜，你打開每個餐館的菜單，上面少則幾十道菜，多則有上百道菜餚，客戶要是人數多的話，吃一頓飯光點菜就要花半個小時。你要是這麼開快餐店的話，客戶的隊伍早就排到南極去了。
菜單上面的幾十道菜餚，要採購上百種原料，還要配上幾十種加工工藝，怎麼能保證質量可控、流程可控？就算你開的第一家旗艦店可以保證，多開幾家店還能保證嗎？中餐的菜品生產大多採用作坊式操作流程，根據客戶的需求看碟下菜，後廚現場加工，一個師傅一個味道，你只要換一個大廚，菜品風味馬上就不一樣了。
一個開餐館的老闆請我去幫他設計連鎖經營的商業模式。他開的第一家旗艦店非常成功，已經成為當地的品牌，於是他在周邊城市又開了兩家連鎖店，結果敗得一塌糊塗。我考察了他的旗艦店發現，他老婆在店裡主管採購，嶽父是大廚，嶽母是收銀員，他自己負責客戶關係和發展規劃。
採購和大廚兩個環節控制住了，菜品質量就有了保證，採購和收銀兩道關卡控制住了，財務的漏洞就堵住了。難怪他的旗艦店如此成功，因為幸運地娶到了一個精明強幹的老婆和她的整個家族。
但是老闆並不滿足他旗艦店的成功，他夢想能把自己的品牌店開遍全國各個城市。他問我：需要什麼樣的商業模式才能做到麥當勞的水平？
我給他澆了一瓢涼水，說：你無論怎樣做，都不可能做到麥當勞的水平，因為你的餐館從基因上就不適合搞連鎖經營。
他驚奇地問：為什麼？
我笑著回答：你的老婆不夠用。
不過，我斷言中餐館不適合開連鎖，但並不否認也有例外。在中餐所有業態中，我認為只有一匹馬可以配上麥當勞的圖，只有一隻腳能夠穿得進麥當勞的鞋子，就是餃子館。為什麼是餃子？因為餃子符合麥當勞商業模式的所有特點。
餃子的品種可以涵蓋十個左右，給消費者一個有限的選擇，足以在一分鐘之內做出決定下單。餃子很容易擺脫手工作坊模式，在加工廠的生產線上批量化集中生產，按照標準化的流程製成半成品，然後速凍後運到前線門店。
從半成品到終端成品之間只剩下最後一道加熱工序，加工設備就是一鍋沸騰的開水，最後這道工序可以在兩分鐘之內完成。其他的配料輔料，如蒜泥、醬油、醋、辣醬都是標準化包裝，擺在桌面上由客戶自己添加。
有一天我在課堂上講到餃子館的商業模式，斷言中餐只有餃子館有潛力做到麥當勞的規模。一個學員問道：為什麼一定是餃子，包子行不行？
我堅定地回答：包子不行，因為英文中沒有一個準確的單詞能定義包子。說明包子這種產品還沒有被外國人廣泛接受，你需要教育市場。而餃子作為中國人過春節的傳統食品已經被全世界廣泛接受了，你只要說Dumpling，全世界的人都知道你說的是什麼。
量體裁衣是傳統手工業的基本商業模式，而削足適履則是大工業時代的基本商業模式。一個製鞋企業生產的每款鞋子都有12個標準號碼，就相當於打造了12個車站，如果你的腳不適合它的標準號碼，對不起，你就不是它的客戶。腳太小的人可以去買童鞋，腳太大的姚明只能去定製。
基於削足適履的原則，我們對商業模式的認證也分成兩個方面：
一是你打造的鞋子是否適合本項目，即你制定的規格、計劃、流程、制度、紀律是否合理；二是所有涉項要素的腳是否穿進了你的鞋子，即你所設定的規格、計劃、流程、制度、紀律是否被嚴格執行。這種削足適履的認證模式，對於很多企業其實並不陌生，它與ISO-9000質量管理體系的認證如出一轍。
遵循按圖索驥、削足適履的原則，也許並不一定會為你創造更多的效益，但是絕對能讓你少犯許多錯誤。
在通向成功的道路上，競爭對手之間比的往往不是快，而是穩，不是誰的奇蹟多，而是誰的失誤少。龜兔賽跑的故事告訴我們的道理是，最後的勝利往往不屬於那個跑得最快的人，而屬於那個不走彎路、不犯錯誤的人。
關於作者：房西苑，北京大學國際法學士，美國長島大學工商管理碩士，匯思通管理諮詢有限公司董事長、首席諮詢師。
本文整理自《商業模式魔方》，經出版方授權「身邊的經濟學」原創首發。