雅閣酒店集團CEO 張黎明
「2020，日子過得怎樣？」
這句後疫情時代久別重逢的開場白，出鏡率高得就像中國式見面時那句經典的「吃了嗎？」。只不過，比起「吃了嗎？」的禮貌寒暄，「過得怎樣？」更像是一種相互慰藉、試探確認——以期待在對方的回覆中尋找到對未來不確定性的一點點確定性的蛛絲馬跡。
「日子過得比我們想像的要好！」這是雅閣酒店集團CEO張黎明的回答。
假如採訪前，筆者沒有提前從雅閣人那裡聽到「張黎明是如何在疫情爆發的風暴中在每一個封城封境的時間節點實現困境中轉危為機」，聽到這個答案時，筆者腦子裡浮現的就是他一貫之「樂觀激情」形象；因為聽到他疫情期間的那些驚險經歷，方知其「日子過得比我們想像的要好」是多麼不容易；而如果把雅閣酒店集團15年在華歷程復盤一下，又覺得「日子過得比我們想像的要好」是應該的、有可追溯的原因。
疫情染色酒店業，「滄桑的溫情」濃濃
國慶假期一結束，「#這是國慶假期中國交出的成績單#」立馬飆上微博熱搜。雙節假期，全國共接待國內遊客6.37億人次，鐵路發送旅客12687萬人次， 8天長假實現國內旅遊收入4665.6億元、同比恢復69.9%；武漢市黃金周8天接待遊客1882.46萬人次，實現旅遊收入1882.46萬元……人民日報官博發文表示「這些數字，讓人振奮又來之不易。假期已經結束，讓我們調整好心態，繼續向前！這很中國！」
時間往前推，8月7日湖北政府官宣「8月8日起，湖北全省A級旅遊景區向全國遊客免門票開放，感恩全國人民在抗疫期間對湖北的無私大愛」，《人民日報》官微當即推文「冬天，我們封一座城，守一國人。在日夜的牽掛裡，無數國人與武漢、與湖北許下相見之約。這個夏天，荊楚大地準備好了，全省A級景區對全國遊客免門票。湖北正張開懷抱，等待與你相擁」。10萬+閱讀量背後，不同的人表現了出不同的反應，廣大網友紛紛表示「英雄的城市又一次讓我熱淚盈眶」，微信朋友圈裡，有人在驚喜「武漢酒店要笑哭了」，也有人會擔憂「景區對客免費後，下半年如何支撐」……我們無法探知那些文旅企業家當下真實又複雜的心聲是什麼，但總體上是歡喜的。
時間再往前推， 2020年1月23日10時起，震驚世界的「武漢封城」，世界瞬間萬籟俱靜、潸然淚下。鍾南山接受《人民日報》專訪時回憶：」我記得當時封城以後，不到一兩天，我的幾個外國朋友也跟我說，怎麼突然，北京、武漢、廣州突然都安靜下來了，車也沒了，也少了，這個我看在其他地方很難做到，所以這個是一個非常好的一個實踐，所以回過來這個經驗是很重要。」這個微博熱搜叫「#鍾南山說中國的老百姓很可愛#」。
毋庸置疑，疫情爆發後，旅遊業成為受創最嚴重的行業之一，數以萬計的酒店人每一天都在焦慮中苦熬，背負著「湖北人」標籤的酒店人更是「心態複雜到難以言表」。
「疫情爆發後，我們的困局是什麼呢？身為湖北人，我的心情更多的是焦慮和牽掛——武漢怎麼樣了、全國各地的湖北人有沒有酒店接待、留守在酒店的員工怎麼做好安全防護，等等。在當時的情況下，我們就立馬做出決定，立即啟動疫情應急方案，我們全國所有酒店一定要接待湖北人而且要照顧好他們；我們的員工每天堅守在自己的崗位上做好本職工作照料客戶人，尤其是很多一線員工很多都是日夜堅守。當時我能感受到就是一種滄桑的溫情。」張黎明談及當時的種種遭遇，心情依然很激動。
同是天涯湖北人。張黎明所說的「滄桑的溫情」，筆者我是能夠強烈產生深度共情的。但作為一家酒店集團CEO，理性必須戰勝感性。
「在今天的時代背景下，世界同此不分彼此。任何一個個人、任何一家企業、任何一個國家，都難以獨善其身。疫情當下，巨大的不確定性撲面而來，誰也不知道黎明何時到來，眼看著疫情常態化。作為企業工作者，你必須要去面對現實、適應當下、調整自己，帶著團隊前行。」張黎明在當下為自己找到了兩個關鍵詞「疏離、再造」——行走在旅途是一種姿態，面對蒼涼和不確定性時，需要跳出旅途反觀旅途、跳出行業反觀行業，就好像是回到一個哲學命題「我們從哪裡來，要到哪裡去」。
儘管遭遇疫情黑天鵝事件，張黎明依然看好旅遊業的發展，尤其是酒店業的國際性投資潛力。在疫情當下，張黎明，一方面要求雅閣酒店集團積極做好安全防護、鼓勵成員酒店做好企業擔當回饋社會，同時不斷思考如何保經營、求生存、穩團隊、再發展。在國內疫情最嚴重的2月份，他決定去酒店業投資窪地東南亞開啟第二戰場——1個月走3個國家看50多個項目、一雙皮鞋走到變形；當海外疫情大爆發時，他立馬選擇回國，在中國南方門戶廣州積極開展戰略布局、迎戰粵港澳大灣區經濟風口。
筆者在張黎明身上看到了酒店人在疫情之下的樂觀向上、堅韌奮發，而他只萬千酒店人的一個縮影。低調如錦江張曉強，在今年3月，人生中第一次乘坐僅有一位乘客的高鐵「逆行」武漢，29天與員工一起抗疫，彰顯國企擔當、責任與關懷；高調如攜程梁建章，馬不停蹄直播180天帶貨27場，包括「BOSS直播」「周末探店直播」「境外本地直播」在內攜程直播矩陣所創造的交易額累計超過17億、觀看人數超過1億人次（截止9月23日），梁建章本人也徹底出圈；而更多企業經營者帶著焦慮與迷茫砥礪前行，比如，朋友圈裡總能看到「有人騎著單車在工地上視察監工」、「有人總是在凌晨幾點的航班上見證日夜與城市的更替」、「有人悄悄拿出了早年間地堆搶客源的瘋狂」……很多說「疫情期間，我們比以前更忙了、更有衝勁兒了」。
秋風蕭瑟也是風景，蒼涼亦漂亮。危機結束之後的世界必定不同以往，但在此你必須確保自己活著。酒店人憑藉樂觀、韌性與奮發的精神風貌，扛過了蒼涼的疫情至暗時刻，迎來了全年旅遊經濟呈「U型」恢復和振興的發展態勢。
（福建南平雅閣國際大酒店）
區域作戰，高舉高打同時穩紮穩打
國慶火熱的另一個領域就是電影：國慶檔票房拿下39.2億，《我和我的家鄉》、《姜子牙》以及提檔9月25日的《奪冠》位列前三。《奪冠》的話題性和熱度都非常高，而它勾起筆者回憶的卻是，4年前跟張黎明第一次做訪談時，他所提到的女排戰術之「高舉高打」策略。
所謂「高舉高打」策略，即：在一場排球比賽中，二傳手會把球墊得很高，然後主攻手在起跳時好扣球。這樣的打法，一是扣球的時候接近攔網，對手不好防守，二是發力點適合，扣球點精準，所以得分的概率就很高。
在筆者看來，一向講求「守正出奇」的雅閣酒店集團，在高舉高打策略運用中最精華的部分就是「區域作戰」。
雅閣酒店集團長期以來經營戰略偏向中國酒店市場三四線的城市布局，其中很多酒店都布局在中西部地區。張黎明曾表示「中西部地區的城市在某種程度上缺少國際品牌酒店的規範化管理和服務，但這些城市的資源廣，優惠政策多，政府支持力度大」。
在中西部地區精耕細作，是雅閣「區域作戰」的首戰、也是集團的長期戰略。依靠該戰略，雅閣酒店集團實現了「農村包圍城市」的戰略勝利。為了搶佔這塊市場高地，多年來雅閣在合作模式上也做出了很多創新。比如，品牌戰略合作、首次開放第三方品牌區域代理等。
當國慶假期被「大西北旅遊」刷屏時，愈發凸顯出當年張黎明選擇紮根中西部旅遊城市的先見之明。但是，在疫情期間，一些依賴於人口輸入的旅遊型城市受到衝擊、很多旅遊度假區都處於歇業狀態，我依然對雅閣的恢復能力有些擔心。張黎明表示，中國旅遊度假區生意「疫情影響的餘波還在，但恢復速度比想像中的快」，雅閣在旅遊度假區的酒店生意已經恢復到去年同期的80%左右，而且位於旅遊度假區的酒店項目開發開業也在積極恢復中。張黎明分析到，文旅產業是國家所倡導的幸福產業中的重要支撐產業，在中國經濟內循環發展態勢下，人們花在旅遊消費上的時間、精力和費用的佔比會越來越高；而且會將眼光從傳統旅遊度假區投向新興旅遊度假區（消費者未曾去過的地方），以西南地區、大連等為代表的新興旅遊目的地正在崛起。
（雲南大理星月灣雅閣璞邸酒店）
與此同時，靈活多元的拓展模式也成為疫後酒店投資新趨勢。而對於第三方代理模式的前景，坦白講，筆者有些看不清。
「坦白講，形勢所迫。今天要維持迅速發展的盤面，我們除了自身的開和運營以外，可以藉助於第三方專業力量和開發能力形成區域優勢。這種區域總代理，更像是一種全新商業模式的探討。作為酒店管理公司/酒店集團，我們最大的資產是品牌，而品牌唯一的生存之道是創造價值和價值創造的能力。選擇雅閣就等於選擇了雅閣的價值創造。具體說來，我們為業主創造價值，服務好一張財務報表；我們為客人創造價值，讓客人體驗驚喜無處不在的服務；我們為員工創造價值，為他們打造卓越的職業平臺；我們為社會創造價值，我們服務於社區。這種價值創造的鏈條最終形成了雅閣的品牌價值、也確定了雅閣品牌在區域市場的生存能力。」張黎明強調，價值創造的方式和途徑可以是多元化的，第三方代理就是多元化方式之一，「至於你所擔心的標準執行問題，自然有我們的完整的運營內控體系去實現」。
當聽說採訪地點安排在廣州，筆者一度以為張黎明將雅閣中國區總部搬到了廣州（此前，他的辦公室在北京），見面才被澄清。但雅閣在廣州的布局確實又早又紮實——2014年在廣州成立專注於澳斯特系列品牌的公司、將發展戰略重點鎖定中檔品牌。2020年在疫情之下，由雅閣投資直營的廣州珠江新城澳斯特精選酒店於8月開業、開業1個月出租率達到80%，另一家直營店也於今年開業，目前雅閣在廣東省擁有14家酒店；與此同時，9月集團又推出了新品牌澳斯特WOW酒店——面向35到80間客房的中小型投資人，首家直營店預計將於今年在廣州花都開業綻放。疫情之下，還能如此大手筆地投資直營店，可見雅閣對於廣州市場的重視程度。
然而，在近段時間的行業交流中，總會有人擔心廣州這樣的外向型城市會萎縮尤其是商務會議市場，也有擔心廣州這樣的酒店成熟市場早已淪為飽和競爭的紅海。
「他們只看到了消極的一面，我們更願意看到積極的一面。廣州的會展經濟是中國一線城市最活躍的城市之一，它有大量的商業活動和商業人群，它對於酒店業的拉動作用非常明顯。今天廣州依然在發展，城市發展會帶動消費升級、產品迭代和商業活動的進一步活躍、酒店消費的需求不會飽和。」張黎明指出， 廣州誕生了中國第一家五星級酒店白天鵝賓館，白天鵝賓館曾經是中國酒店業的先鋒、為中國酒店業發展樹立標杆和基礎，廣東是中國酒店業發展的沃土；而且廣東位於粵港澳大灣區——其戰略定位為充滿活力的世界級城市群、具有全球影響力的國際科技創新中心、「一帶一路」建設的重要支撐、內地與港澳深度合作示範區、宜居宜業宜遊的優質生活圈，粵港澳大灣區所釋放出來的產業潛能和商業潛能將拉動整個服務業發展，從某種意義上來說，布局廣東就是布局中國市場。
「整個區域市場經濟總量和服務業需求總量既定。我們不能就說這個市場飽和了、其他人進來可能會死掉；面對激烈的市場競爭，只能說，勇者勝、智者勝。成熟的市場，要求酒店集團必須具有更強的品牌感召力和運營能力，才能在激烈競爭的市場環境裡殺出一條血路存活下來而且要活得好。」張黎明補充說，目前雅閣在廣東的發展模式涵蓋輸出管理、連鎖經營、帶資投資/直營，但依然會堅持輕資產道路發展。
如果說，首戰中西部地區實現「農村包圍城市」發展、再戰力爭廣東市場迎戰粵港澳大灣區風口，是雅閣酒店集團「區域作戰」戰略在中國市場的競爭優勢，那麼作為一家國際化酒店集團，布局中國市場，才是雅閣酒店集團「區域作戰」戰略在全球化視野下的智慧之舉。
（廣東廣州珠江新城澳斯特精選酒店）
在張黎明看來，中國市場對於全球酒店投資者和經營者來說，其實是有著巨大的市場潛力和無限的商業機遇的，這裡多樣性的人文、商業、自然環境，對於酒店經營來說意味著機遇與挑戰並存。今年是雅閣酒店集團成立的15周年、也是其開拓和經營中國市場的15年，中國市場見證了雅閣酒店集團的一路成長——從0到145家酒店的增長，有剛開始艱難的初創期、開拓期、穩定期；在15年的經營裡面，雅閣承接著中國市場的快速增長與發展的趨勢，不斷地開拓自身規模，無論是面對商業模式的快速調整、IT流量的巨大發展、客戶體驗要求上升，供大於求的酒店行業市場等等這裡商業環境每一刻都在快速地變化，創新與變革是當代中國酒店行業的主題詞、也是雅閣面對多樣化的消費者需求所應該做出創新性經營的變革！
「後疫情時代，中國市場的快速復甦對於全球酒店業低迷的經營環境來說是一個積極的信號，也是對於未來全球酒店業復甦與發展的一個選擇標杆和樣本，而中國市場將會在全球酒店行業的地位逐漸上升。」與此同時，張黎明補充說，東南亞的酒店市場也呈現出了發展潛力大、經濟發展快速與服務業興起的趨勢，未來雅閣會把開拓市場的重心放在東南亞市場。
對任何酒店來說,取得成功的三個根本要素是位置位置位置，位置決定一切。對於酒店集團來說，城市和區域市場的選擇同樣至關重要；它們就是酒店集團在市場競爭的戰略要塞——對於要塞，要麼強攻得手，要麼就放棄。雅閣對於自己認定的區域市場，多年來一直高舉高打同時穩紮穩打。
精耕細作15年，參透「高端酒店」的真諦
今年是雅閣酒店集團的15年，其實也是7天、漢庭這樣的經濟型酒店品牌的15年。曾經有人說，如果張黎明在2005年選擇做經濟型酒店，那結局可能會不相同——因為彼時，高端酒店在中國已經存在已久，低端市場真正意義上連鎖標準化的品牌並不多；而且從日後的發展來看，7天、漢庭也是國內最早一批上市的酒店集團之一，它們早早地實現了規模化發展和資本化運作；而且成長為今天中國乃至全球最具影響力的酒店集團之一。
顯而易見的是，包括經濟型酒店、中檔酒店這樣的有限服務型酒店，因為其服務管控模式的強可複製性、資本化運作、以及網際網路技術加持下的流量經濟的助跑，在中國取得了迅速發展、佔據中國酒店業連鎖領域的大壁江山，中國酒店業的行業格局和地位也因為它們的出現發生了逆轉——經濟型酒店看本土品牌、高端酒店看國際品牌、中檔品牌不相上下（本土品牌顯然已經開始佔據上風）；而高端酒店在中國由於其先天性特徵——天然與地產高度關聯的產業，從投資回報上來說常被詬病為「吃力不討好」，近些年來隨著地產行業的轉型和下行也直接影響到高端酒店業主的投資信心和資本投入。而且從此次疫情的影響和恢復來看，高端酒店也是受創較大且恢復較慢的（除了一些高端度假酒店），相較於有限服務酒店，高端酒店的抗風險能力受到了質疑。
「於我而言，人生的路是不可以再選擇的。當你選擇了那個賽道，你就要把這個賽道的賽程堅決地昂首挺胸地跑完。專注于堅持把自己要做的事情做好做完，這是企業管理者的品格。」張黎明表示，必須承認，在過去的15年裡，有限服務酒店這種商業模式被驗證是成功，它們是中國酒店業的一曲凱歌、那麼多酒店行業英雄豪傑成就了一個個偉大的時代故事；但總有一些有情懷的人也好、一根筋堅持的人也罷，他們會去選擇另外一條相對比較艱難的路去走——選擇去做高端酒店去滿足消費市場需求和從業者職業平臺訴求，而「這條路是否走錯了」實際上是沒有評判的，因為大家只是賽道不同而已、也不存在高低貴賤之分，「大家都在堅持自己的選擇砥礪前行」。
「從整個行業發展來看，高端酒店在目前情況下整體放緩，它是不以我們主觀意志為轉移的。如果你問我這些年經營有什麼反思的話，那可能是，我一直在反思一家酒店管理公司的價值到底是什麼，尤其是像我們這樣做高端酒店的管理公司。」經過多年發展，張黎明始終認為，高端酒店的品牌調性在於其服務品質。
「一個人最寶貴的東西是時間，我們凡是做高檔酒店的從業者都是希望讓客人在自己的酒店裡面度過最美好的這樣的一種時光。我們希望是用自己勤勞的汗水來傳播愛的這樣的一種溫暖的力量。往大了說，實際上它是一個服務深度的問題。」張黎明指出，這種服務深度撞上疫情將不得不面對高人力成本和酒店維持運營之間的平衡問題，換句話說就是，按照傳統高星級酒店人員配比與實現酒店服務的深度和品質的矛盾點；高端酒店在疫情之下的全新課題在於「重新定位高端酒店在市場中的生產要素」，即高端酒店要走向貴族的生態。
在張黎明看來，高端酒店在中國是西方的這種舶來品，高端酒店在現代酒店業中永遠傳統上服務於貴族（有錢人），這個理念在今天的西方仍然是存在的，而高端酒店在中國實際上是西方舶來品；但今天的現實是，中國市場的高端酒店已經供過於求，比如擁有350萬人口雪梨所擁有的高端酒店8家，同樣人口量級的中國城市所擁有的高端酒店遠遠超過了這個數據。在維持酒店的品質，實現經濟效益與面對疫情來節約成本求得生存的現實矛盾面前，高端酒店可以做貴族式酒店，否則永遠是虧錢的酒店。
（江蘇鎮江西津渡雅閣璞邸酒店）
「你的觀點很好，但我覺得當下是無解的。」在採訪中，筆者也給出了行業對高端酒店的解讀——由於歷史環境和中國高端酒店的特質，它們早期很多承擔著政府接待、城市名片、招商引資、地產配套等等非市場化非理性投資的時代特徵，用業界普遍的認知點就是「先天不足」；它的很多產品比如泳池、SPA、健身房等等幾乎沒有坪效而言，它的很多產品模式註定是不掙錢的、會拖坪效的後腿；而且很多高端酒店依然維持著對第三方訂單OTA的高度依賴，缺乏靈活性經營，儘管在疫情期間出現了類似「餐含房」這樣的創新營銷、但這並非長遠之計。
「你說的沒錯。就好比說，有限服務在中國已經非常成功了，而且我覺得全世界也沒有任何一個國家能夠做到中國的這樣有限服務；但高端酒店是個全生命周期的產品，它具有複雜性——從前期的開發建設到籌備開業，到運營的管控、市場的營銷、財務的採購，到不斷的更新改造，它是一個非常完整而複雜的閉環。所以，我們合同的生命周期，它分解到不同階段所要履行的工作。它的複雜性要求酒店管理公司要有隱形支撐的這種能力。」張黎明指出，酒店管理公司的競爭優勢在隱形支撐，後疫情後時代高端酒店發展需要實現隱形支撐與顯形優勢的和諧良好搭配。
「我們知道，每個企業都有自身的DNA文化，雅閣酒店集團的DNA在於知識經濟型企業的建設，表現在品牌系統性、專注與堅持的工匠精神、嚴謹專業性方面，通過不斷地升級品牌體系，加強隱形優勢的建設（支撐品牌體系，執行體系的團隊，驅動經營的手段）和顯形實力的優化（籤約項目和線下酒店數量、行業排名、財務報表），實現知識經濟型企業的全面建設，打造以IP為核心的知識型服務企業平臺和商業模式。」張黎明如是說。
採訪尾聲，張黎明特意請了集團IT部分負責人現場演示了雅閣酒店集團的IT和DT後臺系統。不得不說，從整體的全生命周期管理，到細節至幫助市場部實現了一個小小的PS設計標準化流程一鍵操作，面面俱到；比起，4年前，在張黎明辦公室看到的籌建項目管控系統，更有了全面而清晰的認知。
這讓筆者想起了季琦前不久所說的「三位一體超級合金」—— 線下大王、會員主導、全流程數位化。高端酒店會有所差異，但張黎明顯然已經找到其成功的命門、並且在積極修煉內功。
INTERVIEW
「對話張黎明」
邁點丹丹：雷軍在小米10周年時說到，小米的創始團隊都是技術出身，小米也就形成了獨特的「工程師文化」。這麼多年採訪，我也確實發現企業創始人/高管團隊的風格對整個企業的發展有非常大的影響。您的個人經歷比較豐富——大學老師出身，漂洋過海去澳洲留學，從事過報業也做過總編輯，曾經擔任過酒店學院的院長，也出任過酒店CEO，個人職場經歷很豐富多彩。您怎麼看待它對於雅閣經營發展的影響？
張黎明 // 這是個很有意思的問題。一路的經歷讓我深刻體會到，作為企業管理者來說，一切的經營核心在於創造價值，這是一種兼容並蓄、通達四海的經營邏輯。「業主認可的價值、員工得到的價值、賓客獲取的價值、社會共享的價值」是具有核心競爭力的，也是我們經營的核心。
邁點丹丹：但其實，酒店創始人裡面貌似有著教育工作經歷的人，並不多。能否重點談談這段經歷對你的影響？
張黎明 // 教育工作者與生俱來的DNA就有嚴謹、認真、盡責、仁愛。我們希望把雅閣定義為知識經濟型企業，作為知識型企業的高管必須要有文化有情懷。
邁點丹丹：有文化，怎麼界定？
張黎明 // 我們主要聚焦在高端酒店品牌，我們所有的文化，除了基本的管理能力以外，你要有見識、要有視野、要有不斷學習和自我提升的能力。我們始終強調，雅閣是職業的加油站。
同時，我希望我們每個職工要有公民的責任、無處不在的自我的意識、學習的熱情、幸福的能力，因為這是教育的本質。因此，雅閣有6P文化——富有成效Productive、持續進步Progressive、專業精神Professional、熱情洋溢Passionate、和藹和親Personable、引以為豪Proud。它不單純是雅閣的企業文化，也是做人的原則。
邁點丹丹：這6P文化，我感覺，靠培訓是培訓不出來的。
張黎明 // 它不是一個程序，它是個人的修養，它是為人的態度，它是處世的方式。
邁點丹丹：或者說，是否有一些更落地方式？比如，通過氛圍的營造去引導員工往這個方向去發展。
張黎明 // 我們希望每一個人都是這方面的表率。它不單單靠培訓，更多的是靠領悟。
邁點丹丹：領悟，難度有點兒大。
張黎明 // 達成共識，才能共享。員工需要先對6P文化形成共識、把它當成精神支撐，否則我們連每天用笑臉去面對我們客人都沒法做到，因為微笑必須是發自內心的。我們是在確定價值、塑造價值、傳遞和交易價值的時候，要讓我們的員工去認同這樣的為人態度、處世哲學和企業精神。
邁點丹丹：所以，行業裡都說「張黎明是個挺有激情挺有情懷的人」，很多人習慣叫你「張老師」。
張黎明 // 哈哈，特多人給我這樣一個標籤。我確實是激情滿滿。每天清晨的朝陽，對於我來說，都是新一天的感受，都是新一天的洗禮，都是新一天的珍貴，都是新一天的塑造。
邁點丹丹：你有考慮過，退休之後幹什麼嗎？
張黎明 // 臨近退休年齡了，但我從來沒想過這件事兒。
邁點丹丹：但有時候，有些事情會打擊、消磨掉我們的激情、熱情，比如疫情。
張黎明 // 太多人談問題談困難了。
作為企業的管理者，我們需要對於宏觀的經濟環境有全面的認知和理解；面對這個百年未有之大變局的時代，黑天鵝事件頻發的2020年，不確定和低迷的經濟大環境中，對於未來的旅遊業發展，我想引用毛澤東的詩「牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量。莫道昆明池水淺，觀魚勝過富春江」。保持審慎樂觀積極進取的態度，才能轉危為機才能逆風上揚。
我想強調的是，優秀的創始團隊會影響企業初期文化。但對於雅閣來說，今年已成立15周年，擁有成熟產品體系和商業模式，我們需要在穩定的基礎上不斷創新，仰望星空，腳踏實地，精耕細作，守正出奇，通過完善品牌體系、提升酒店專業服務、不斷開拓新商業渠道，從而增加企業的經濟價值。
邁點丹丹：很多人確實把疫情當做產業升級轉型的機會，您怎麼看？
張黎明 // 五個大趨勢——國內外機遇多特別是中國市場豐富的商業環境與巨大的市場機遇，城市化進程加快，第三產業服務業的興起與不斷地發展，全域旅遊與幸福產業的高速發展，以及服務級產品的升級迭代。
邁點丹丹：雅閣會有一些動作嗎？
張黎明 // 未來雅閣酒店集團會擁抱新的品牌發展趨勢，除了繼續布局品牌，不斷擴大品牌影響力以外，我們還會加強流量的合作引入，加強酒店行業的服務升級。通過結合雅閣酒店集團的實際情況，實現隱形優勢來支撐顯形實力，不斷加強品牌體系，執行團隊，經營手段的隱形優勢的建設，從而實現集團在籤約項目和線下酒店數量增長、行業排名提升、財務報表亮麗的健康良好發展。
邁點丹丹：近年來，我們可以明顯看到，「舊時王謝堂前燕」走下貴族神壇的高星級酒店不知何去何從；業主對酒店坪效的強烈關注；消費升級下客戶服務需求變化對中高端酒店的影響等等。對酒店行業來說，我們應該如何思考重塑自己，是否要考慮用完整產業鏈和高質量價值鏈做好大內循環？
張黎明 // 前三十年酒店行業雖然快速發展，卻始終處於價值鏈低端的環節，許多中國酒店企業並沒有充分理解和思考酒店的品牌生命周期，也沒有想過把酒店當做「覆蓋一個客人住店體驗全流程」的產品來認知。
酒店行業要做高質量的價值鏈，除了要了解酒店設計、管理系統、市場規模、坪效、ROI以外，還需要擁有自己的話語體系和主導權環境，需要關注溫暖、善良、價值、世界觀、文化、人性、審美能力和詩意情懷等，認識美、了解美、創造美、傳播美，提升酒店品牌價值，才能讓消費者信任品牌信任酒店，才能創造更大的價值。
在中國多年的經營探索中，雅閣所形成的一套系統的經營理念：尊重現實，服務未來，關注客戶需求，仰望星空，腳踏實地，精耕細作，守正出奇，這16字經營方針一直支撐我們往前走，如何真正在經營中關注這裡的人文、世界觀和不斷提升酒店設計和服務的審美能力等等，都是需要我們未來不斷去完善和提升的地方。
邁點丹丹：「適應變化、服務長遠、尊重現實」這幾個字，我覺得特別好，這個經營理念在疫情當下非常具有現實指引意義。
張黎明 // 說實話，這麼多年企業經營，經驗和教訓都有。如果講失敗的教訓，我可以拿包紙巾跟你講很多。
但沉澱的就是精華。
就中國酒店業而言，15年前進入的時候，我們認為我們發現了一個藍海，但是實際的操作過程中我們發現它也是個紅海。中國酒店市場的巨大的挑戰在於，人文環境、市場環境以及經濟發展水平的多樣性，這個多樣性就形成了是在巨大藍海中的一個巨大挑戰。這就意味著，我們必須要在不斷的多元化和創新之中去創造我們的生存之道——國際化與本土化的融合。
邁點丹丹：這一點高端酒店確實表現尤為突出，怎麼去解決？
張黎明 // 舉個例子吧。對於雅閣來說，我們的產品標準是統一的，但到了不同區域，我們裝修的風格、產品的設計和組合會根據不同區域的文化和消費習慣本地化，可能有25%差異性去跟地方文化接口。這就叫適應變化。
今天我們每開業一家酒店就是一次創業——把一塊地變成一個物業，把一個物業變成一盤生意，生意開張就代表著創業初步成功，但是你想把這種創業從上海複製到貴州、從貴州複製到蘭州，它可能就不行了，因為當地的人文經濟水平所需要的經營策略存在差異性。這也叫適應變化。
邁點丹丹：服務長遠呢？酒店是個長期生意，尤其是高端酒店所承載的業主投資回報的期望值更高。
張黎明 // 對於業主來說，服務長遠就是服務於酒店業主的一張財務報表和資產保值升值。
這就回到了當初雅閣為什麼要選擇三四線城市的布局。2008年世界金融危機之後，酒店業面臨著巨大的挑戰，在當時的情況，我就學習毛澤東帶領隊伍上井岡山，我們走進了中國的大西南到三四線城市去開酒店，採取「農村包圍城市、再攻進省會城市」的全國性布局策略。
所以，今天你會看到很多人會覺得雅閣偏向三四線城市的城市布局，但是今天來評估當時的決定，我個人覺得任何一種商業模式一旦能夠創造價值——能夠為業主、當地的客人、當地社區創造價值，它有存在的價值。
我們在二三線城市所布局的這些酒店，這十幾年發展下來，它成為了讓我們引以為豪的城市地標因為都是最好的位置；通過一個酒店，我們帶動了區域服務業的水平，能夠接納一大批的當地的年輕人成為我們酒店的員工、為這些年輕人尋求了一種新的職業的道路。我們就感受到存在的價值。
邁點丹丹：不僅僅是十幾年前的引以為豪。疫情之下和內循環的背景下，它的優勢更是迸發出來了。今天的雅閣要感謝當年的布點——選擇了少有人走過的路。當我依然有個困惑——我們在往三四線城市布局的時候，由於主打品牌是高端酒店，可能不會遭遇華住這樣的對手（華住等酒店集團在下沉市場可能會更傾向於大眾化的經濟型酒店產品）、但一定會感受到來自本地酒店的競爭。我曾經接觸過一些本地酒店集團，他們對自己很有信心、直言「外來的連鎖品牌幹不過本土酒店」。
張黎明 // 你說的這個情況，我覺得在我們這裡還好或者說不存在。因為我們覺得我們比單店的競爭優勢要大。
回歸到經營理念的話題，你可能不知道「我們在很多三線城市酒店的餐飲收入可以高達40%以上」，這說明，我們面對現實——面對市場需求的現實去調整適應市場需求的產品以及我們的經營團隊。而且，國際連鎖酒店最大的顯形優勢就是人力資源成本控制，這個控制是從籌建期就已經開始了，直接可以避免虧錢。我們沒有生搬硬套，所以不能把連鎖酒店一桿子打死。
邁點丹丹：我想表達的是，本地企業更熟悉本地市場、本地人對本地品牌更具親切感，大家日常的來往模式會有更多接地氣的操作模式；連鎖品牌可能很多固有優勢在這裡沒辦法展示拳腳或者說不明顯。
張黎明 // 這只是一種說法而已。
雅閣品牌具有溢價的能力，我們必須要有足夠的信心。而且你必須要有溢價能力的支撐，你必須要比當地酒店具有更高的性價比和服務品質，去讓人掏更多的錢，這是一個系統性支撐和客戶體驗的問題。
邁點丹丹：否則，就是不能稱之為酒店管理公司，或者說成功的酒店品牌。
張黎明 // 你回老家，去體驗下我們的雅閣酒店就可以了。
NOTEBOOK
記者手札 //
詩人拜倫在詩中想像和分手後的戀人重逢的場景，禁不住問詢：如果很多年以後，我們又偶然會面，我將要怎樣招呼你？只有含著淚，默默無言。
如果把「分手後的戀人」改成「歷史上的2020」，想像一下，很多年後，當酒店人和現在的自己重複會是一種怎樣的情境呢？
我們總會在滾滾向前的時光裡，會在某個此時，偶爾想和某個過去時間裡的自己來次「重逢」，如果那個時候，我們依然能夠面帶微笑，那一定是我們在彼時為了夢想和未來堅守了初心、持續奮戰過、未曾辜負時代。
所以，疫情黑天鵝，不是災難、而是走向未來的挑戰。酒店人只有真正領悟了「黑暗給我了我黑色的眼睛，我卻用來尋找光明」，才能最終讓張黎明眼裡那份「滄桑的溫情」愈發溫暖明豔。這是作為服務行業的酒店業給後疫情時代的世界最好的禮物。
來源：邁點網《大家》欄目