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一線教師到底有多忙碌？
一個接一個的會議、一場連一場的督導、一次又一次的檢查……大部分一線教師既要參與學校的行政管理工作，又要承擔教育教學任務、教研培訓任務，其忙碌程度可想而知。
現代通訊技術日新月異，教師的班級微信群也應運而生。這種新興溝通方式的出現讓課堂教育延伸到課後教育，一線教師不僅要承擔傳統的教學任務，在課下也要付出更多精力。
而在學校內部，一名普通的教師還有可能要參與到班主任工作群、某具體學科教師工作群、學校工作群、某名師工作室群、某科研項目群、後勤管理群等多個工作平臺……
這些現象真實反映出一線教師要聽命於諸多領導的局面，而教師的工作就是完全按照各級的指令在執行任務。此時的教師往往疲於奔命、分身乏術，習慣於對任務而非結果負責，否則就會遭到批評。由此，教師的抱怨日增，職業幸福感降低。「師」既不能快樂施教，「生」又何以快樂學習？
這樣的場景，無論是一校之長還是一線教師肯定再熟悉不過。
教師成長訴求與管理模式如何不衝突？
兩會期間，曾有人大代表發出「希望教師能更多地回歸教學本身，不要承擔與教學無關的任務」的提議。但教師總要成長，總要有優秀教師能在未來擔起管理學校的重任，螺絲釘一般的職業設定不再符合教師的個人發展，而傳統的單線管理也無法繼續滿足現代學校的運轉需求。
一以貫之的垂直管理存在很多弊端：
垂直管理弊端：
組織內的知識型員工因長期從事重複性勞動而容易陷入職業倦怠的窘境；
層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了組織內部成員之間的協助和資源整合；
不同核心項目小組的分兵作戰又削弱了組織的反應速度……
現如今，很多學校內部都自發地形成了矩陣管理的雛形。其實只要稍加改變，通過設定製度和規則來彌補管理模型本身存在的缺陷，就可以既大幅度提高教師的積極性，又能保證學校高效運轉。
矩陣管理是一種怎樣的存在？
▍矩陣管理的由來
矩陣管理是一個商業管理詞彙，是常見的組織結構形式之一。關於矩陣結構最早的實踐是一家名叫ASEA的瑞典公司。
1979 年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司管理扁平化，並在公司拓展國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。矩陣管理與傳統的直線式管理相對，是在克服單項垂直式組織結構缺點的基礎上形成，是對傳統單線管理的有力補充，以其靈活、有效的特點而被大多數組織所接受。
▍矩陣管理的優勢
矩陣式管理擁有橫向聯繫和縱向聯繫兩條管理線，矩陣管理跨越傳統職能部門，使人力、設備等資源在不同的小組間靈活分配，以不斷適應變化的外界要求；
它能最大限度地發掘組織成員的專業和潛能，節約用人成本的同時也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能；
它能縮簡訊息傳導與反饋的路線、強化組織的應變能力，以快速實現組織的工作目標。
矩陣管理圖示
學校中如何實施矩陣管理？
一個組織會在某一時期召集不同部門的員工形成若干專門小組處理不同的任務，這些為完成專門任務而出現的橫向系統與原來的垂直領導系統就組成了一個矩陣。也就是說，矩陣管理中的員工既同原職能部門保持組織上的聯繫,又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織,項目小組是臨時性的。所以每位成員都是雙線匯報模式，在更為複雜的矩陣中存在多線匯報的情況。這是不是和我們所處學校的工作環境很類似？
在矩陣式組織裡，縱向聯繫所構成的上下級關係一般比較清晰，問題大多出在橫向的聯繫。若想幫助教師釐清這些紛繁的橫向關係，解決教師面對多重領導時的焦慮與壓力，我們可以從嘗試重新定位組織關鍵成員的角色設定做起，將來自多方的「命令」變成「服務和支持」的概念。這些關鍵組織成員包括：高層領導者和普通一線教師。
對於高層領導者
高層領導者即校長，其主要職責是維持層級間的權利平衡，調動和委託不同的矩陣來共同解決問題，管理者需要做好頂層設計讓校內的信息與資源得到共享，使學校高效運轉起來。矩陣負責人的問題在於如何管控下屬以及合理地布置任務；而一線教師作為各項任務的終端執行者，對他們來說學會將任務科學地排布，做好時間管理十分重要。
李希貴校長在《學校如何運轉》中提出，在一個組織裡，能否將矩陣結構設計得既揚長又避短，能否最大限度地趨利避害，取決於一個組織的能力。因為人們很難判斷哪些事情，在哪些時候，該聽誰的，這種矛盾和衝突嚴重消耗組織能量。解決此類問題的關鍵不在於結構本身，而在於制度。
作為制度制定者的高層領導者在此處起到至關重要的作用。為從根本上解決問題，我們一方面應該幫助一線教師釐清各個矩陣的主次關係，讓教師在面臨多方領導到底該聽誰的、優先做什麼的問題時，不再進退兩難、分身乏術；另一方面，我們要盡力避免為一線教師安排過多的任務，而應該盡力去輔助和服務一線教師。
對此，李校長給我們提供了兩點建議：
1.在制度的設計中，既要強調雙重（多重）領導的價值，鼓勵教師全面發展和提升自己的能力，同時，又應突出其中某一方的重要地位，將更大的權利交給矩陣管理雙重（多重）領導中的一方。判斷原則應以哪一方更接近組織產生效益的一線，哪一方在一線承擔更大的責任為基準。
在學校這個組織裡，應該引導一切人力、物力、財力向最終的教育效益的產生地——年級傾斜，盡力為年級提供支持和服務，以最終助力學生的成長。
比如，在目前的學校裡一位教師要同時接受年級主任和學科主任的領導。一方面是學科教學專業方面的問題，包括教學進度、教學方式、教改方向等；另一方面以學生成長為目標，負責更為複雜且全面的教育教學工作。但由於年級主任在教學一線負有主要責任，應把聘任權放在年級主任的手中以表明在人事管理權限方面的隸屬關係，突出年級主任工作的優先權。
2.有些矩陣關係不適合設計「上下級」，可軟性地轉化為服務與支持的概念。如分管課程的副校長、分管行政與後勤的副校長以及年級主任，亦形成一個矩陣。但不宜將兩位校長設定為年級主任的領導。
分管行政與後勤的副校長應把年級主任視為自己的客戶，年級主任有權對其服務工作的質量作出評價；
分管課程的副校長領導著一支課程與教學資源的研發團隊來為年級服務，年級主任雖然無法全面了解他的工作情況，但是年級中的師生卻可以對其領導的研發團隊所開發的課程和教學產品作出評價。
於是，我們成功地將年級主任從雙向匯報的困境中剝離，年級主任代表著年級師生的共同利益而成為了兩位校長的客戶。
對於一線教師
作為各項任務終端執行者的教師又如何在矩陣組織裡發揮自己的能力，圓滿完成各項挑戰和任務呢？
首先，要學會界定角色。一線教師不僅要充分理解自己的角色和責任，還要了解其上級管理者的角色和責任。要不定時地向上級詢問他是如何看待你的角色設定的，並讓上級幫助你明確目前工作的首要目標應該是什麼，避免限於苦苦的獨立思考而抓不到重點。一旦明確了你的角色、優先事項和關鍵性指標是哪些，工作起來便會更加順暢。及時溝通還能帶來一個好處，它能讓你不斷適應新情況的出現，避免所做的工作由於不符合當下要求而變成無用功。
其次，要學會時間管理。很多教師都面臨著有多個DDL且這些日期可能會在未來發生衝突的情況。那麼大家有必要先學習排布進度，分清輕重緩急。這需要你明智地規劃你的時間，設計行動方案，排布短期、中期和長期目標，並將這些目標納入一張時間表裡。比如我們可以使用艾森豪法則來排布工作，甚至可以將緊迫/重要的象限設置成電腦桌面來整理文件，調節時間衝突。
最後，要學會賞識小組內部成員的多樣性。在矩陣式組織團隊中，每個人的知識、工作風格以及不同的意見和聲音都可以為大家提供向彼此學習的機會。各位老師在開展小組工作前，不妨先組織一場小型的活動，了解團隊每個人的技巧並公開自己的相應信息，建立小組信任。
小 結
如果管理得當，學校非常適合採用這種矩陣組織形式。它可以使校內的人力資源得到充分利用，在最短的時間內調配到適合的優秀人才。一些組織的成立可以打破年級和學科的界限，讓教師接觸更多優秀的同行，這對提升教師的綜合才能亦有所幫助。但前提是我們要通過制度化的形式去保障矩陣管理正常運作所需要的一切支持。只有組織中的每一位成員上下齊心才能將組織發展為一個可以自我生長的有機體。