疫情之後，如何掌握企業經營管理之舵

覺者看世界（恒生資管集團  副總裁  何伏）

世界每逢重大變故，往往意味著新鮮事物的誕生。

這次疫情之後，必定會誕生了很多顛覆傳統理論和經驗的企業，他們看起來似乎不倫不類，變化無常，卻有極強的生命力。

而且它們會隨著環境的改變而發生變異，每遇到一次環境突變就會強大一次，由世界的變化會越來越頻繁，它們一定會被進化成「超級物種」！

變不利為有利，化腐朽為神奇，是這個世界上最高境界的智慧。

首先，考慮客戶是誰，你能為他們帶來什麼價值。這是定義一個新業務時非常要考慮的問題。定義得越具體，業務落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問題。

做平臺做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。

比如最近處於風口浪尖的海航集團，已經正式被政府接管，這次疫情成為壓倒海航的最後一根稻草。這個資產曾超1.5萬億，年收入近7000億的龐然大物，在高槓桿、高負債、多元化的擴張方式下走到了盡頭，應聲倒下。

商業設計，要真正為企業選好賽道，必須考慮三個方面：

（1）討論客戶是誰的時候，既要明確客戶是誰，又要明確能提供的服務和價值是什麼，以及對客戶覆蓋的範圍是不是夠廣。

商業設計裡找賽道，首先要對痛點進行深度挖掘和研究，換句話說，痛點夠不夠痛？如果只是表象的痛，解決門檻也會很低，給客戶建立不了什麼核心價值。

緊接著思考這些痛點是不是有普遍性，有沒有足夠多的人有這樣的痛苦？我能不能解決他的問題？這是商業設計的關鍵之關鍵。

（2）必須聚焦客戶價值，同時看客戶價值的普適性有多廣。這是最關鍵的問題。一旦入了行，一旦企業定了賽道，一旦開足馬力往前走之後，很難換賽道。

至少在一個周期裡邊，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環保的就做環保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明確主業，主業的客戶有多廣，取決於你在解決多少人的問題，背後就有多少市場潛力。

（3）除了要看能不能找到不一樣的方式去解決客戶問題——或者用技術變革，或者用商業變革，或者兩者結合——還要看市場上還有沒有別人能解決客戶同樣的痛點，如果有同樣的人在解決，或者人家已經解決了一部分，甚至解決得很好了，再去做這件事情意義不大。

簡而言之，是不是有足夠的市場優勢。哪怕商業規劃、業務策略的PPT發得滿世界都是，別人雖然都聽明白了，但不能做。這就是足夠的市場優勢。

選賽道通常兩種方式：

（1）垂直整合，上下遊產業鏈打通。做了一點，然後做上遊和供應鏈做到生產資料，下遊做到市場終端；

（2）水平延展。一個省做完做下一個省，一個國家市場做完做下一個國家的市場。這些都是關鍵節點的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業的命運。

「落棋無悔」，一定是作為負責人的首要責任，「此時此刻、非我莫屬」。別人不可能替你做，只有領軍者責無旁貸。 過程之中，要在動態中保持戰略定力。

市場是動態的，這就是為什麼不僅要看自己，也要看市場中老的新的各種角色，大家在做什麼動作，發生什麼變化，這些變化也一定會影響到精準判斷，影響對賽道的選擇，影響商業設計。

防止焦慮，保持戰略定力。選賽道也好，定義客戶痛點也好，尋找客戶規模也好，所有這些問題其實不是靜態，而是一個動態變化、不斷演進的過程。

這個過程當中，整個世界也在動態演變，每天都在發生很多事情，這個市場上不只你一個人在玩，別人也在玩。

如何避免受到市場因素的幹擾或影響？怎麼能夠真正找到屬於你的獨特的東西？特別重要的是戰略定力。

當業務找不到戰略方向、彷徨、要討論未來突破點或競爭等各種問題的時候，千萬不要希望以共創會的形式解決問題。

共創會不是來解決戰略問題的，共創會是咱們不認識，坐下來談談前世今生，我以前幹過啥、我的經歷、性格是什麼，是讓人能夠產生連接。 

企圖通過共創會解決企業戰略發展問題的，是團隊領軍者無能的表現。

比如山東的經濟狀況，傳統產能約佔其經濟比重的70%，而重化工業又佔其傳統產業比重的70%，這就像又笨又重的大象，山東也有很多大象型企業。

這種類型企業生產效率低下，員工互相推諉，組織結構老化，領導有心無力。每當有動蕩到來，笨重的身體不能靈活騰挪，只能硬生生的站在原地挨打，被螞蟻雄兵蠶食。

如果領軍者都想不清楚往哪走，怎麼打，怎麼選擇賽道，怎麼定義用戶價值，怎麼設計商業模式，而想要團隊坐下來共創，憶苦思甜，討論一下前世今生，基本上聊的時候很爽，但是冷靜下來什麼也沒發生。大家宣洩了情緒，沒有解決實際問題。

實際問題的解決，是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基於領導者的決心和遠見。

當然這裡邊有沒有孤注一擲的成分？一定有。

做一個大的決定，有一些理性成分，但離不開最後決定企業命運的那個選擇，也只有企業領軍者才能做出這樣的決定。這又是一個「落棋無悔」，你做的決定就決定了企業的命運。

面對一個強大競爭市場的時候，非常好的思考方式。也許真理在少數人手裡，但有的時候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。

你要在市場參與競爭，對手朝東，你就要往西，核心因為東邊這條路已經被佔掉了，只有往西才可能找到路，但並不代表西面一定有路。

在激烈的市場競爭下做商業設計，反過來要有一個相對論——相對於對手，你有什麼差異化的策略。

如果沒有差異化，你再辛苦、再努力也沒效果。

你不能默認別人比你跑得慢，別人比你懶惰，你要想別人比你更聰明、更勤奮，執行力更強，想得更遠，這個時候你該怎麼做？只有做得不一樣。

比如有的企業往往過度依賴於單一的訂單，雖然利潤可觀，業務穩定，但是缺乏多元化的客戶和渠道，缺乏持續穩定的現金流，一旦外界出現變動，遭遇的就是滅頂之災。

商業設計的「兩個可持續」：

（1）用戶價值可持續。從歷史周期看，當一個企業做了一段後，我們要考慮：隨著時間推移，隨著世界的發展，隨著技術的進步，它定義的用戶價值是不是會趨弱，這非常有可能發生。

過程中切忌用「想當年我多有效」來討論問題，這個世界上，如果第一天是以解決信息不對稱性而創造的業務，未來終將消失。

今天不是信息稀缺時代，是信息爆炸甚至過度的時代，只解決信息不對稱的業務模式終將消逝。

言下之意， 消逝之前還有一個時間窗口，能夠找到機會重新定義你對客戶的價值——是重新開張，走極端的休克療法？還是順著走，活著總比死了強？

整個業務演進中，你要不斷挖掘客戶價值。最怕一直認為，第一天做業務時的價值就是客戶價值。

業務都是人創造出來的，它第一天被創造出來有生命力，因為解決了客戶的一部分問題。它今天要繼續保持生命力，就必須做新的東西。要看時間序列上，你的價值有沒有可持續性。

作為領導者，我們要不停地去關注、判斷，而不是只看我創造的業務很好，規模很大，同比增長也很好，危機就在這其中。

比如有些收入單一，客戶單一，渠道脆弱卻又受到保護的企業，比如近日剛剛破產清算的企業百程旅行網（儘管阿里巴巴是其第二大股東），由於疫情導致旅遊出行人數斷崖式驟減，引發資金鍊斷裂。

有的企業過於依賴政府保護和政策補貼，比如新能源汽車。這次特斯拉的引入，就像一條鯰魚，一定會淘汰那些沒有市場競爭力的車企。

（2）成本效率的可持續性。用戶價值的可持續性，是找到客戶痛點，創造可持續的用戶價值。而要實現解決方案，提供服務，要看你的成本效率是不是可持續，這是大家普遍關心的問題，也是市場常見的問題。

它充滿偶然性，這正是我們的樂趣，也是不確定性帶來的各種可能變化。

如果你只靠虧錢拿到一個市場規模，再融錢繼續，這不可持續。

現在滿地都是這樣的業務模式，各個行業都這麼搞。但有很多業務，第一天你就可以知道它的未來結局，是能夠預判出來的。

比如那些善於鑽空子和投機取巧的企業，這種企業往往看到什麼賺錢就幹什麼，沒有原則，沒有底線，利用人性的弱點去賺錢。

而如今，人的心智變的越來越成熟，信息變的越來越公開透明，消費者也變的越來越理性，越來越淡定，面對五花八門的套路，消費者的免疫力大大增強，因此這些企業必將被淘汰。

盡最大努力，最終等待命運垂青。不能說所有業務都是算出來的，但如果你不算，光等命運垂青，這也不行。「盡人事、聽天命」，這是商業設計中必須要考慮的問題。

領導者也不是萬能的，領導者註定孤獨。你做一個企業，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一個人要去做決定的。

做企業最痛苦的時候，有的事沒人可商量。為什麼不能？要去商量的幾個人，哥們、姐們全是利益相關方。只有你自己可以跳出來想。

一個真正的領導人，應該始終面向未來。面向未來，不僅是看未來的機會，同時也看未來的問題。

其實我們說的客戶痛點和客戶價值，不一定解決今天的問題。相反，對未來的問題判斷越準確，越及早準備，成就可能越大。

這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來。你如何判斷未來這個世界的演進，會出現什麼問題，帶來什麼機會？

有的時候我們很容易看重現在的機會，包括特別在意錯失現在的機會。

人們講要趕上風口：當年移動網際網路來了，現在物聯網來了，自動駕駛的風真的來了，至少在進行或還在早期。但有些風口已經不是風口了，我們已經在風裡邊了。

一個企業在某個領域沒有抓住一個大機會的時候，會集體性陷入焦慮，認為它是命根子，不抓住它就可能被別人幹趴下了。

但有時候跳出來看看，這世界永遠是輪迴，你錯過了這趟，永遠會有下一趟。能活著很重要。

不是矯情，其實每天要考慮的真的是「活著」的問題，不是說做大了就沒有這個問題。

各種新商業模式也好、創新也好、社會問題也好，螢火蟲般的火點都可能分分鐘帶來「活著」的問題。

活著的基礎上，才能等到下一個風口的到來，並且做好坐上頭班車的準備。

比如那些能夠隨時降低成本/控制消耗的企業。對於那些體量較大的企業來說，現在的首要問題不是「開源」而是「節流」。將自身的消耗量大幅度降低，才是熬過冬天最佳的方式。

眾所周知，5G來了短視頻會超過長視頻，必須抓住機遇。但哪幾個人堅信短視頻一定比長視頻更好的？沒幾個人。

從最初的各持己見到變成廣泛共識的時候，是最需要小心的時候。

絕望當中都是機會，衝動當中都是陷阱，歷史上無數次重複這樣的過程。

這個過程中，怎麼把握市場的脈搏？怎麼看風口，看未來的機會？

做事情必須有對市場的脈搏，這個脈搏來自於體感，這是任何的人工智慧數據分析，各種美妙的PPT都解決不了的。

團隊給領軍者的輸入，客戶給領軍者的輸入，永遠代替不了領軍者自己對市場的敏銳度。

春江水暖鴨先知。所有商業設計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個組織很重要，對領導者也至關重要，你有沒有敏銳度、敏捷度，能不能洞察市場的反應變化，哪怕是一些微妙變化。

這是一個企業保持獨特生命力的源泉。

比如此次疫情對於很多企業而言就是要經歷一次痛苦的「自殘換重生」的過程。要麼涅槃，要麼消亡，就在一線之間。

要保持一個獨特的方法去傾聽和了解市場。不是為了挑毛病，而是找感覺。有時團隊也會給我們很多輸入，這時候我們的做法就是要反著聽。

同樣要表達一個內容，用PPT的方式，無論你是什麼樣的高手，花的時間比寫下來講出來要多N倍。倒過來看PPT，看最後一頁寫什麼，一般是他需要的幫助，前面都是成績。難得見老闆，還不讓人顯擺，看看有多努力，多有成就。團隊難得見我們一次，他也肯定有所希望。

這是人性，不是說把這些全砍掉，要尊重人性。

我們都是從小朋友做起的，從練習生出身的，老闆就是高高在上。儘管有的老闆發自內心說我不是你老闆，我們是一樣的，但員工並不這麼想，員工覺得我好不容易跟你有次見面機會，我得讓你記住我，這是最樸素的人性。

他能讓你記住他，這就是他很大的成就了，他最惦記你幫他解決了什麼問題。 

不同的人做法不同，很難說好壞。耐著性子聽他講，除非萬不得已去打斷。

為什麼會迅速看完？其實你是在看他沒講的東西，甚至沒寫的東西。大概有個概念後，最重要的不是他跟你講了什麼，而是他沒跟你講什麼。

世界上很多時候就是這樣，一群好人，只講他願意讓你聽的話，最後你感受很差。他只表述了一個他想讓你知道的世界，而真實世界更立體廣闊。他沒講的才是最重要的東西，甚至，沒講的跟他講的東西合在一起，才是最重要的。

語言最奇妙的是，一句話可以用不同方法表達，在不同語境來表達，會產生不一樣的效果。

其實最難的，就是把一個嚴謹的人搞成不嚴謹。你明明很有邏輯，但是你必須要放棄一些邏輯，或者說，有些時候你大膽預見到這件事情幹了以後，也許就是個悲劇，但是你還是讓它發生。

有多種原因，一要培養人。就跟小孩一樣，火是燙手的，小孩還是要碰，你讓他碰過一次，他不會碰第二次。第二，面對很多不同意見，有時候你要付出一些代價，讓一些不確定性變成確定性。

針對不確定性的不同意見，就會變成確定性的一致意見。這句話有點拗口，你們體會一下，當有不確定性的時候，企業內部上上下下、前後左右會有很多觀點，你也有觀點，不管你有多自信，你有多想，都說服不了別人。

唯一的方法，是讓這件事情發生一下，發生完了，所有人都達成共識。大家會說，這是不是又變上帝了。我們要有敬畏心，我們真不是上帝，真不是每件事情都能算清楚。

要給商業設計的演化留白，要給它一些自然演化的空間，給它一些團隊創造的空間。你要相信你的團隊，相信這個市場，我們不是萬能的，不可能把所有問題都想到，要給市場留下一點空間，讓它自然演進。

世界的發展不是靠策劃出來的。最終，經營和管理永遠是「科學+藝術」。留白是一種藝術，它必須給客觀世界留一些空間。

一個高級指揮員最重要的事情，是真正能夠給下面非常簡單的方向和決定，又能把下面的不同方向和決定組合起來，讓他們的不同方向、決定發生化學反應後，能達到你的戰略目標。

生產關係不對，再好的商業設計都是空中樓閣

如何創造生產力，激發生產力，如何為未來的生產力發展留白，希望有些意想不到的收穫。

任何生產力的創造，回到商業基本原理，都離不開生產關係。

合適的生產關係會激發和創造生產力，反過來再好的戰略途徑、業務策略、競爭打法，最終如果生產關係不對，基本上都是空中樓閣，就是內耗，領軍者天天號召大家協同。

絕大多數的協同問題不是態度問題，不是團隊願不願意協同，而是生產關係到沒到位。要在一個扭曲的生產關係下，希望大家一起合作，本身就違反人性。

討論生產關係，企業中就是組織設計。

在一個戰略方向明確、賽道選擇明確，要進行陣型排布的時候，要考慮這個企業處於什麼階段，要解決的主要問題和主要矛盾是什麼。

從大的層面來講，組織設計解決的主要矛盾是突破的問題，還是整體效率的問題？兩者不同。

兵無常勢，水無常形。組織怎麼排，組織設計怎麼做，本質反映了企業在特定階段要解決的特定問題，並且從現在更好地走向下一步，走向未來，如何做好一個鋪路石，鋪墊好。這裡叫「下一步」，而不是廣義的未來。

為什麼？因為組織可以調整，可以一步一步調，當你既定戰略目標達到，發覺原來的設計成為走向下一步未來的瓶頸時，就到了該調組織的時候，確保實現更加完美的戰略一體化。

比如此次疫情之後，純線下的企業將越來越難以為繼，而會出現越來越多的線上線下融合的企業。如果你不具備線上線下兩棲作戰的特性，你的企業將會很快失去競爭力。

「經營「和「管理」是兩件事。經營決定管理，經營核心是突破，管理是效率問題。組織運行是不是高效，是不是人浮於事，包括很多團隊應該有全國性的組織，地區性的組織、分公司、城市，層層下去能不能管住，這些統稱為管理問題。

其實經營問題、管理問題都有特定階段的特徵。兩個問題的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板決定的。你有再好的想法，再好的商品創新，管理不好，企業也是一團糟，但在特定階段，作為領軍者，要對大的局有判斷。

組織設計中，如何考慮階段性的焦點問題和當前首要矛盾，或者說在經營上要解決什麼具體問題，管理上要解決什麼具體問題，並且經營和管理之間如何微妙地動態平衡，是向左偏一點還是向右偏一點。

動態平衡最重要。任何企業不論大小領軍者，任何的左傾和右傾，哪怕只有五度，在一線就是180度大轉彎。領軍者講任何問題，只要態度上有鮮明表達，哪怕隨口說的，也很容易被斷章取義。

組織設計核心就是幾個關鍵字——縱或橫、分或合。通常來講，縱和分是對應的。什麼時候縱向，團隊需要單兵突進的時候，需要打開一條血路，拓展一個市場，就需要組織敏捷、快速推進，甚至不惜犯錯、不惜損耗。有的時候單純的管理者很容易把效率損耗看成天大的問題，所以任何東西不能絕對。

管理是個保健因子，沒有管理不行、沒有效率不行，人浮於事不行，重複崗位設計不行，但它不是一個激勵因子，企業要創造未來，靠管，把燈都關上是不行的；考勤再嚴格，也考不出一個面向未來的企業。

工廠化管理容易把人管成機器，管成零件，網際網路公司不是這樣，數位化運營也不是這樣，管理哲學上要發揮人的主觀能動性，而不是把人變成機器。

過程中，怎麼把握縱和橫、分和合。縱的時候，業務要突破，要快速、鋒利，橫的怎麼樣都不能鋒利，只會敦實厚重。馬步扎得穩，但要鋒利，一定是縱來得好。企業最終都會有很多職能性設計，是放在一個團隊裡，還是做成共享？

每個團隊都是麻雀雖小、五臟俱全，它自己一定跑得快。當中沒有對錯，要分清當前主要矛盾。沒有任何人可以替領軍者做決定。領軍者會反反覆覆考慮這些問題。這些問題都是在日常通過不斷觀察各種現象、情況，最後領軍者發覺不動不行，必須做個選擇。

新業務起來必須另立番號，沒有番號不成軍，不成軍就是烏合之眾。大家湊一湊，幹贏了也不知道算誰的，幹輸了沒人擔責任，這肯定不行，你必須要獨立成軍去打一個山頭，儘量減少協同。

反過來，兩個團隊做同樣的事情，要讓兩個團隊都具備資源，至少有要贏的心，你不能說你跟它對衝，那肯定不行，你還是讓每個團隊都要全力去贏，所以要縱向和分開。

最怕是在新業務、新戰場，由職能部門協作，這太麻煩，業務領導說了不算，財務怎麼說、法務、投資、技術、物流、外部協作都怎麼說，而最終自己都不管。 

如果這樣，要你這個領軍者幹嘛？所有人都是提問題的，不是解決問題的。你要不要輸贏，要不要把命交給他，這樣人家輸了也服氣。我自己做的決定最後沒搞成，我為此買單，而不是說最後一肚子冤屈。這些事情都不是我決定的，結果要我買單，這就完了。

做取捨的過程，也是建立和消費信用的過程

在獨立業務拓展期、突破期，一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做。反過來管理到一定階段，出現太多獨立師、獨立旅，大家各自建小煤窯，每個人都覺得自己能夠建成現代化的煤炭產業。

這時候要統一搞、要關停並轉、要合併同類項。橫的問題是你問管理要效率，取消重複性建設。

如果第一天奔著平臺來創業，基本上都是死。同樣，如果一個企業內部奔著中臺做中臺，也是死。所有平臺都是從實戰當中打出來的，沒有實戰當中的經歷和建設，你都不知道客戶需求是什麼，憑什麼說我是上帝，能夠為所有人服務，這是不可能的。

比如蜜蜂和螞蟻是在恐龍時期就出現的動物，卻可以存活到現在，究竟是為什麼？

因為他們的靈活和高效的組織能力！

比如每一個蜂群都是由有一個「蜂王」和少量的雄蜂及數量眾多的工蜂組成，每一個蜂群都有很好的自運營能力，一隻優良的中華蜜蜂蜂王年產卵總數可達10萬粒以上，每一隻工蜂都能採集花蜜分泌蜂王漿，繁衍後代的同時供養蜂王。

接下來會有越來越多的網紅成立自己的工作室，他們就像一個蜂王一樣，配合的團隊就像雄蜂一樣緊密配合蜂王，而數量眾多的粉絲會用自己的實際行動支持網紅，購買網紅推薦的產品。 

同時，大量的精眾品牌也會誕生，這些品牌只服務於垂直細分領域的一小部分精眾，這些精眾願意為品質買單，願意為情懷買單，願意為圈層買單，當然他們組織形式也像蜜蜂一樣，各司其職，各取所需。

未來將出現一批「去中心化」並能自行運轉的「平臺＋個體」的企業。

審視看一下自己的組織。領軍者最難的一點，就是既是商業架構師，又是技術架構師。這對於人的綜合要求太高了。一個企業最終是一個好的商業架構師，和一個心靈相通的技術架構師呼應合一，這跟職位無關、跟匯報關係無關。

可能你是技術出身的，如果你做的不是純技術研發類業務，最終還是要把自己變成一個商業架構師，不然很難變成企業的領軍者。

橫過來就是當出現多業務發展，中間越來越雷同，你就開始進行抽象沉澱，並通過抽象沉澱以後的平臺或中臺，來支撐一部分新業務發展。支撐裡面的局部模塊。

天下分久必合、合久必分，做企業也一樣，分分合合。最終就是搭積木一樣，合久了就分分開，分久了就合起來。

疫情之後，企業生存的4項修煉：

（1）線上的營銷能力（很多純線下企業將會滅絕）

（2）IP的影響力（精神引領取代低價促銷）

（3）打開邊界的能力（全員參與）

（4）分工與協作的能力（蜂群蟻群的分工協作方式）

其實企業和人一樣，都有面對「生老病死」的過程。無論是我們自己，還是一家企業，都應該有一種「向死而生」的勇氣，才能走出黑暗森林，迎接黎明的朝霞！

萬物凋零之時，也是萬物重生之日。

決定一個人最終高度的，往往並非起點，而是拐點，機遇都在拐點！

排陣型離不開一個關鍵因素：人。

企業管理、組織設計一樣。理想的畫組織結構圖，是不成立。我們永遠面臨的是在特定歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態，完全合適非常難。永遠要根據手裡有幾張牌，你有幾個王、你有幾個老K，就怎麼打，怎麼布局。這當中一定根據你有的「將」來排布。

你的左膀右臂是誰？你的幹將是誰？一個企業、一個領軍者一定有一個核心團隊，這是客觀的，不然就變成了孤膽英雄。當中怎麼選擇主將，要考慮不同階段的不同問題。

真正的業務領軍者，一定是在高度的不確定性當中去尋找確定性。不確定性是最大的確定性。

怎麼從各種現象表現，來看到這個人是否有主將特質。最普通的一點，這個人要有觀點。我們開會討論經常發生，只要位置比較高的人說了後，這個事情就變成你定了調，基本上團隊就朝那邊走了。

這是人性。在一個快速發展的創新業務裡面，最怕人沒觀點，並且不能堅持和捍衛自己的觀點。這樣的人幾乎不可能成為主將，他只是個管理者。

經營和管理是兩件事，他也許是好的一個管家，這在企業裡也需要。一個企業做得好，也需要一些管家型的人物，但業務要有突破，一定要有主將。

在此基礎上，怎麼樣找到這些人的特質，並且看他怎麼看待這個組織和機會，這非常重要。

最終對所有企業領軍者來講，最重要的時間要花在選人，其實就是定戰略、定組織、選主將，這幾件事情決定了企業的命運。

領軍者花很多時間跟同事聊天，正式的、非正式的，開會是最無效的一種，但沒辦法，有些形式還是要走。

這個無效，可能團隊覺得很重要，跟領軍者開會，得到他的認可，或者你講幾句，這個團隊就獲得很多資源，經常很多變成了CEO工程，必須理解這個。

要通過合適的方式去傾聽這個人的思考。要看這個人正不正，再聰明的人，如果心術不正，在任何企業都會引發災難。人總有一點自己的小九九，不能完全說大公無私。

這是個過程，你給他多大的信任，給他多大的責任，他就越來越大公無私，同時他自己要有獨特觀點。他必須能夠在不確定性當中表達自己清晰的選擇。觀點是取捨。

一個沒有取捨的主將、一個沒有取捨的組織很難做好，必須在「既要又要還要」下面，在戰略思想下面，承受巨大的痛苦和壓力、挑戰，做關鍵取捨。

所謂取捨，就是珍惜你應該珍惜的，然後捨去你應該捨去的。其間的衡量標準，在於你所選擇的戰略意義，也在於你心中對戰略的定義。

做取捨的過程，也是一個建立信用、消費信用的過程。你做對了就建立了信用，老做錯，錯兩次、三次以後，就沒有人信你了。

所以說，一定要搏，所有事情沒有那麼面面俱到。最終到零秒，總要有人按按鈕，說朝這邊走。

一旦決定以後，就要堅持，地球是圓的，堅持到最後，往東了，只要你還活著，就是往西。最怕來回折騰，最消耗、最沒有成果，而且最讓團隊崩潰。

產業終局一定不是一段路可以走到的，領軍者的工作就是在產業終局和現在之間，找到一條歪歪斜斜的路，今天偏五度，後天要往回十度，那邊有個坑要跨過去，有時要背道而馳。

業務領軍者要有殺伐決斷、影響力和氣質，組織陣型最後還是回到人。

作為業務領軍者，他的觀點、殺伐決斷，他的影響力和氣質很關鍵。有些東西是天生的，只不過需要被激發。人是靠被激發出來的，到那個位置上，你自然調動所有潛能去做一件事。

領軍者需要的特質是決斷和擔當，這非常重要。因為我們面對高度的不確定性。一個好的領導者，一定不是一個管理者。

一個好的領導者的特質，都跟擔當有關係：

（1）搞定團隊搞定不了的資源；

（2）承擔不能讓團隊承擔、團隊也承擔不起的責任；

（3）敢做別人不敢做的決定。

大家都容易想，肯定要做決定，肯定要擔責任，但如果只有這兩個，你不幫團隊解決一些實際問題也沒用，你講得很好，我們必須幹這個，責任我來擔。

但怎麼幹，要有條件，要有技術資源，人的資源，錢的資源。所以你要搞定一些資源，這是必須的。最終永遠缺的是資源，廣義的「資源」，因為機會總比資源多。

反過來，如果跟團隊有共同的戰鬥、共同的經歷、共同的體驗，才能看出在團隊眼中，這個人只是你的老闆還是你的老大。

老大是正向的描述，如果一個大組織裡面，一個團隊裡面沒有老大的感覺，這個團隊沒有真正的凝聚力。老闆是封的，是任命的，老大是發自團隊內心的。

這個過程要靠共同戰鬥經歷，榮辱與共、彼此擔當，甚至為團隊承擔一些東西。我經常問自己，到底大家認我這個人，還是認我的官銜？人要有自知之明，我當然希望認我這個人。我也理解過程中，如果沒有親密接觸、沒有共同經歷戰鬥，可能認的就是官銜。但一個組織要健康發展，就要能榮辱與共，共同戰鬥，成為戰友。

沒有一起打過仗的只能叫同事，不能叫戰友，一起打過仗就是戰友，你才會知道，要死的心是什麼，一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉，也拉不住誰，都要往下沉的感覺，這是生死與共的感覺，這是一個企業最寶貴的。

一個企業真的成功，所謂敢於把後背交給對方、敢於互相信任，無條件支持，就來自這種勝過同事的感覺。

錦上添花容易，雪中送炭最難。真到抉擇時刻，能不能同舟共濟，真的到企業有危難的時候，才知道什麼是真正的友誼、什麼是真正的支持。

平時鼓掌、笑臉、問候不差一個，但到那個時候，能不能幫人家一下，哪怕慰問一下，最後用實際行動做些事情，這是真正的友誼，同時才能建立更緊密的信任。

因為信任、所以簡單，信任是很高階段的事情，首先人要互相認識、熟悉，有很多交往，經歷一些事情，慢慢累積一些信任，你沒有辦法要求兩個不認識的人因為信任、所以簡單，聽了以後沒有感覺的。

首先要自己感動，才能感動別人，才能真的發自內心讓團隊、讓主將、讓員工有機會變成更好的自己。這是企業文化的主題。還是要用心。

這跟做業務一樣，最終做一個企業領導者，是智商、情商，最後是愛商，這也是我們的堅信。

企業的文化內核，就應該是相信人和社會的美好。儘管世界有很多醜惡的事情，但是你還是願意相信美好，並且願意去相信別人。

碰到問題的時候，你敢不敢首先相信別人，哪怕有時候會被騙，哪怕有時候不順利，但是你願不願意做這個事情，這是企業的DNA（基因）。

企業文化，不是傳承，不是我傳給你，是尋找共鳴，找到同路人。

每個人心裡都有這樣一部分，你能把他激發出來，原來大家都信這個，都覺得這樣世界會更美好，為什麼我們不一起努力一下？

這才是真正把文化和業務融在一起，只有這樣才能走向一個更健康的組織。

與此同時，未來一切資源都將變的開放和共享，行業/職業/專業之間的界限越來越模糊，所有邊界都被打開，互聯互通是大勢所趨。

未來企業自身的邊界將被徹底打開，企業不再是封閉的組織，而是成為包容性和擴展性很強的平臺，開始互相越界、穿插和共享。

那些厲害的企業，往往是一個無邊界的企業，手握用戶資源，擊穿了不同領域之間的籬笆，建立融匯貫通的創新型組織。

通俗地說，未來公司的唯一出路，就是把自己打散，形散而神不散，大象無形，隨時聚合隨時解散。

2020年3月5日星期四