最近，拼多多拼團挑戰特斯拉成了大新聞。
一個是全球知名的科技品牌，一個是家喻戶曉的低價電商平臺，孰是孰非，爭議不斷。
不僅如此，拼多多挑戰過蘋果，也挑戰過茅臺，挑戰過很多國內頗具影響力的品牌，每次爭議似乎都在強化公眾對「拼多多產品便宜」的認知，它就是這樣熱衷於通過群眾運動式營銷衝擊商家的價格體系。
方式簡單粗暴，一是訂單湊數和品牌砍價，二是買斷產能低價銷售。這種邏輯在城市裡參與度正在提高，在廣大農村和三五線城市很火熱，轉發連結找人砍價很容易形成一個基於社交關係的快速傳播。這或許就是拼多多挑戰大品牌的底氣所在。
對此，叫好者認為借用群眾的力量挑戰權威符合他們胃口，一切高端和貴的東西都應該被打回原形，便宜即正義；而批判者則認為：拼多多身上充滿著早期電商行業的野蠻傾向，削弱品牌並沒有為社會帶來價值增量，如果只有工廠沒有品牌會推向中國製造走向低質低價的深淵。
其實，對拼多多商業模式的爭論一直這樣針鋒相對，不絕於耳，爭論基本上是「天使」和「魔鬼」的區別，沒有折中的空間。
這本身就很耐人尋味，作為一家商業企業，讓人群意見出現如此分裂。不得不承認，拼多多的價值主張帶有一種強烈的思想形態色彩，它致力於引導農村和低收入消費者的認知比任何其他公司都要強烈，但自然也激起持有品牌文化的很多城市階層強烈反感。
那麼拼多多能顛覆阿里和京東嗎？當然這個問題也是拼多多自己的挑戰，如果是因為不得已或者沒辦法，那麼這也可以和業務本身的挑戰歸為一類，說明管控能力不如競爭對手。
數據上看，拼多多的商業成功遠沒有到神話的水平，有著脆弱的一面：
拼多多增長速度在放緩，且盈利水平沒有提高跡象。
自2018年7月26日成功登陸納斯達克之後，拼多多凱歌聯奏，兩年間活躍用戶超過6億，GMV（成交總額）突破萬億。市值從上市初的100億美元漲到現在的1000多億美元。
但2020年一季度財報顯示，營收同比增長44%，這增速雖然超過市場預期，卻創下了上市以來的最低記錄，2019年一到四季度，拼多多營收同比增速分別為228%、160%、120.8%、90.9%，增速下滑趨勢很明顯。
與此同時，2020第一季度拼多多淨虧損額卻在進一步擴大，由去年同期的13.79億元擴大為31.70億元。成本方面據國盛證券在其研究報告中指出：拼多多的全鏈路成本率為23.8%，阿里為12.8%，京東為15.2%，線下零售約為20.5%。
利潤對比上看，2019年報顯示拼多多歸母淨利潤-69.68億人民幣，同期京東的淨利潤則為121.8億，阿里的2020年報（2019年3月31日至2020年3月31日）顯示歸母淨利潤1494億。
這些數字真實的反映了拼多多並沒有因為商業模式獨家享有了消費下行的紅利，盈利模式更沒有表現出優越。
拼多多從2020年3月開始的股價3倍漲幅並不能完全代表投資人對其無保留認可
拼多多在美股納斯達克上市，我們可以對比一下同一時期類似的電商股的表現：手工製品和古董電商Etsy雖然小眾，但疫情期間大漲近4倍；Wayfair電子商務公司是美國最大的家具和家居電商集團，疫情期間大漲10倍；超級巨頭亞馬遜疫情期間連創歷史新高，股價上漲一倍到3344美金；京東疫情期間上漲1倍，阿里近上漲0.5倍。
可見，拼多多由於題材的原因受益疫情，上漲幅度在整個美股電商類來看屬於中遊水平，這背後是美聯儲歷史性放水帶來的資本泡沫，所以，並不能因為股價反映其基本面改善或者商業模式成功
拼多多商業模式的穩定性並沒有明顯提高，與用戶感知到的活力正相反
從國家統計局公布的電商行業增速看，在拼多多創業初始的2015年-2017年這三個數字分別是32.9%、19.8%和11.7%，這基本是2019年的兩倍，也就是說拼多多作為後來者已經進入了行業整體擴張的尾聲期。
但疫情確實有所改變：2019年中國網絡零售經過20年發展達到20%的佔比，但疫情發生後電商滲透率幾個月達到25%，到年底可能突破30%。4-5月疫情中恢復最快的是拼多多，其次是京東和阿里。可見拼多多同樣是受社會大環境波動的，並沒有因為其商業模式的先進性獲得明顯抗周期表現。
而實質上拼多多只是展現出來對品牌的攻擊性以及有條件低價產品引流的進攻性，有意思的是——招商證券一個調研表明：拼多多第一年用戶的淨利潤佔70%以上，老用戶ARPU較高，主要因為拼多多腰部品牌的利潤高於阿里和京東。
調研也顯示，實際上拼多多上紙巾和農產品等產品銷售利潤高於阿里和京東，也就是說以顛覆價格為主的拼多多，依然還是在意價格帶來的利潤，除此之外缺少創新收入來源。
以上，拼多多從數據上看依然在可預見的增長範圍內，也沒有神奇的創新邏輯，並非是很多人口中的「神話」，更不是顛覆者，虧損並非遠見，只因殺傷對手的商業模式本身成本高昂。也許這種狂奔對於投資人的資本變現效應很可觀，從業務分析角度只能說保持增長，增勢疲軟。
那麼，拼多多的商業模式是否確實代表未來，具有長期競爭的先進性呢？
回答這個問題需要更系統的分析。
按黃錚所言：拼多多是Costco+迪士尼模式，前者代表低價批發邏輯，後者代表娛樂粘性。但如果深入分析這個定位不難發現，背後具有明顯黃錚個人創業經歷延續的影子。
他2007年從Google離職，開始自己創業，先後創辦手機電商、電商代運營和遊戲公司。做了7-8年後找到了第四個創業項目「拼好貨」的機會，之後拼好貨與「尋夢遊戲」的「拼多多」合併，新公司名字定為拼多多，可見這個「Costco+迪士尼」不見得是基於電商行業分析的創新理念洞察。
再仔細推敲戰略對標的合理性
costco的真正商業價值點並非體現在便宜上，70%以上是會員制帶來的服務利潤，它是美國汽車文化帶來的大件批發模式的產物，而且costco是在沃爾瑪長期搞價格競爭，帶來產品質量下降的時間窗口快速發展的，costco天然反對低質量產品，更不可能有侵權的假貨，是通過減少品類用規模效應提供高質量產品，這對拼多多的實質性湊單零售模式和極致追求低價模式完全相反。
迪士尼的利潤60%以上來自於樂園收入，在線業務主要靠電視臺的平臺價值，以及動漫衍生品等智慧財產權價值，迪斯尼很少做純免費遊戲，拼多多顯然沒有線下業務，也沒有沉澱迪士尼這樣高溢價的智慧財產權，低水平的免費遊戲不代表迪士尼精神。
所以，黃錚對標的這兩家公司都是高質高價的代言公司，都是截然相反於拼多多模式，作為長期發展方向是有可能的，並非描述現有商業模式的對標略顯牽強。
另外兩個方面或許更真實的反映拼多多模式的價值關注點
第一個就是對標唯品會，唯品會的本質其實就是品牌庫存的處理平臺，打著品牌的旗號，幫助廣州等珠三角附近的商家做清庫存工作，這裡面利用的是品牌水庫洩洪的勢能，商業空間是存在的，屬於悶聲發財卻不能喧賓奪主的好生意。
而拼多多的很多地方原理類似，商家訪談中反饋，他們提供給天貓的是專供款和時尚款，提供給拼多多的一般是庫存和尾貨，這和唯品會獲得的品牌特賣本質相同。
吸引中小商家來拼多多主要因為其廣告價格比天貓便宜，這也符合拼多多流量運營能力的價值點。
第二個就是對標字節跳動和快手，目前快手的直播電商和抖音的短視頻電商增長很快，這個鏈條倒是和拼多多的電商+內容相似，但因為這兩家公司的戰略重心和核心能力體現於構建短視頻內容生態，他們獲取用戶的成本必然還要低於拼多多的社區和遊戲模式，雖然三者還沒有直接競爭。
但對於拼多多的獲取低價流量和三五線市場和農村的定位看，未來拼多多模式受到衝擊最大的大概率就是天然定位草根的短視頻公司的電商化運營。這或許也是拼多多大手筆投資直播的原因。
而黃崢所言的
「基於分布式AI技術，拼多多為電商行業開創了差異化、個性化的路徑。隨著越來越多的用戶加入該網絡以及日均活躍度的提升，拼多多正持續優化AI引擎。」
這更多是一個公關層面的表達，這一切都只可能出現於已經用內容獲取用戶後的維護後端，AI提高電商購買效率通俗點說就是抓取用戶消費數據去推薦，但和阿里、京東這樣已經可以滲透到生態內容平臺的布局看，拼多多的AI註定不構成顛覆式比較優勢。
當我們深入分析直面拼多多的競爭力的時候，其實我們發現這家公司並非打法多麼先進，主要靠收穫了資本驅動下的超常規競爭紅利，黃錚深刻理解了中國社會「群眾運動」的巨大威力，用一個近乎烏託邦的「消滅品牌」理念獲得大量信徒，進而不斷強化其先進性的代表。
這一切，甚至和所謂的「社交」沒有本質關係，和costco、迪士尼更沒有關係。或許正是黃錚因為多年創業的痛苦失敗，從一個理想主義者轉變成了極致實用主義者的體現。
而拼多多對品牌的敵意，從商業生態格局上註定是缺少建設性的。從大邏輯上看，品牌對於商家來講，是一種基於信譽積累的價值沉澱，也是一個抗周期的安全閥。
如果拼多多打掉了品牌的價值，那麼一方麵廠家將失去長期抗衝擊能力，像沃爾瑪摧毀美國製造業一樣，長期將讓中國的高品質生產能力退化；另一方面，拼多多將不得不承擔商家這個低質低價帶來的自身品牌風險，勢必長時間品牌受到各種輿論衝擊和挑戰。
眼前我們看到拼多多的品牌館建設，其實也在回歸常識，有趣的是這和挑戰特斯拉、蘋果和茅臺幾乎在同一時間進行，似乎是先打後握手的意味。
長期看，拼多多想挑戰京東、阿里還是需要本質性大格局戰略，並且真切為商家、用戶賦能，甚至為員工賦能。
以黃錚和拼多多諸多高管的能力看，他們更應該去追求普世和普惠的東西，而並非利用人性的弱點背靠資本衝擊中國苦哈哈積累的製造業基礎。