到今年年底，迪卡儂將在中國新開出15家門店，屆時門店總數將達到55家。而未來，迪卡儂希望一直能保持「5年15家，再5年30家，再5年60家」這樣的等階增速。
外資零售巨頭正以不同於超市大賣場、百貨的新鮮購物感開啟中國的最好時光。這些新鮮零售業態有大眾熟悉的星巴克、宜家家居，當然也包括迪卡儂這樣的專業運動用品連鎖量販店。
迄今為止，迪卡儂已在全球18個國家開設了超過600家連鎖商場。目前，這家大型全系列運動品超市正加速擴張中國市場。
中國投資擴張不設上限
耐克近日最新發布其第四財季財務報表顯示，截至2012年6月，耐克包括鞋類、衣服、配件在內的中國市場銷售收入出現下跌趨勢，環比下跌3.9%。日前，匹克體育也發布贏利預警稱，截至今年6月底止6個月及截至12月底止年度綜合淨利潤，同比均會顯著減少，主要是今年業內廣泛的庫存調整及疲弱的經濟狀況，對集團體育用品需求產生負面影響。公司去年年度淨利潤按年減少5.4%至7.77億元人民幣。6月李寧也發布贏利預警。
業內分析人士認為，國內體育用品業歷經十年的高速發展後，已經進入深度調整階段。
但相比國際、國內體育用品業日子的慘澹，迪卡儂的勢頭卻很足。「2012年迪卡儂發展戰略的關鍵詞是提速。」迪卡儂集團地產部亞洲區總裁、大中華區副總裁邸百航日前在接受記者專訪時表示，去年中國體育用品市場增長在15%至20%，而迪卡儂的增速更快於此。
邸百航透露，到今年年底迪卡儂將新開出15家門店，屆時迪卡儂門店將達到55家。而未來，迪卡儂希望一直能保持「5年15家，再5年30家，再5年60家」這樣的等階增速。
不過，相比起家樂福、沃爾瑪、大潤發等已在國內擁有三四百家連鎖門店的外資超市大賣場，和阿迪達斯、耐克、李寧等上千家的體育用品專賣店，2003年就進入中國零售市場的迪卡儂不到百家的門店仍略顯溫吞。
對此，邸百航坦言，過去十年對迪卡儂來說，速度確實不夠快。「進入中國市場的前五年，迪卡儂還處於學習和適應市場的階段，是在中國尋找適合的運營模式，開出15家店面已超出自身計劃。」
此外，邸百航表示，體育用品連鎖和大型超市的市場空間不同，超市、衣著、日用品類是人們的基本需求，無論一二線或三四線城市都存在需求。「但對於體育用品業而言，則是在人們滿足了吃住的基本生活需求外才會考慮的生活環境和生活狀態需求。」對此，2003年剛進入中國零售市場的迪卡儂認為，可進入的目標市場隨著中國經濟的發展將越來越多，從開始的40多個城市放眼到目前的100多個城市，差距正在越來越小。
擴張對於迪卡儂似乎不是難事。「一是中國的市場機會非常多，基數很大，開設門店並不困難;二是迪卡儂是家族企業，相對來說公司資金充足，集團總部給予的支持相當雄厚。」邸百航強調，迪卡儂家族股東對中國市場非常有信心，並且信心不止5年，而是對未來長達100年的中國市場都非常有信心。
「中國目前人均體育消費僅為10元人民幣，而美國能達到300元人民幣。」邸百航說，中國更有潛力的區域不會只面向時尚消費，而是真正的享受運動，對體育用品需求將不斷增長。
邸百航向中國商報記者透露，中國迪卡儂目前已實現贏利，但為保持增長，投資資金仍舊來源於法國。「迪卡儂對中國區的投資擴張不設上限，我們沒有任何資金流限制。」 據悉，從增長速度而言，中國市場目前已成為迪卡儂全球增長最快的第一市場，營業額則位列全球前五，門店數量全球第四。
「惟一的挑戰在於我們不希望因為速度犧牲項目質量，喪失企業的基因。」邸百航說，迪卡儂對開店選址很嚴格，除要求有較大面積的停車位外，擁有一定比例的購置物業也是迪卡儂區別於其他外資零售商的挑戰。
以迪卡儂全球經驗來看，購置物業更多的是提供助力而非阻力，能讓門店更靈活地培植門店面積。但在中國，要迅速找到合適的單體項目或地塊並不是那麼簡單。
由於倡導運動體驗消費，迪卡儂在國內還在嘗試另外一種模式，即迪卡儂運動體育公園，這種模式的門店通常需要比較大的體驗區和運動場所，也需要較大的停車場。在國外，大部分迪卡儂運動主題公園項目是和政府已規劃的綠地或體育公園連接在一起的。但在中國，土地成本的高企和綠地、體育設施場所規劃的缺失使得迪卡儂能自持整塊土地的機會大大減少，而後期的運營和維保也因責權不清晰而增加了難度和成本。目前，迪卡儂在中國已經確定的門店只有15%是採取和政府合作的體育主題公園模式。
迪卡儂中國區發展部副總監王亭亭也表示，目前，國內政府叫停大型主題公園的投資建設也對迪卡儂體育主題公園項目增加了更多難度。
目前，迪卡儂中國門店中，25%屬於自建物業項目。而從全球範圍來看，迪卡儂購置物業的比重高達50%。邸百航對中國自建物業的目標是希望達到1/3，但在目前國內商業地產價格高企的現實下，尤其是中國大部分開發商也很難做到足夠停車位的配比，迪卡儂要實現這一目標，無論是在成本投入還是操作模式上都存在挑戰。
邸百航也坦言，中國商業地產的自建成本甚至高出國外，比如同樣一項投資成本，在歐洲市場做的是一萬平米的項目，建設非常自由，但在國內則可能只是一個很小的地塊，需要土地集約化應用，分多層去建。
不過，或許迪卡儂提速進入中國的三四線城市正當其時。邸百航說，從中國整個零售市場來看，新的增長和機遇在新的三四線城市，而熱愛運動的民眾都可能成為迪卡儂的潛在消費者。
在一些商業地產招商會上，中國商報記者曾目睹三四線城市地方政府招商引資部門和開發商對於迪卡儂這種體驗型的商業連鎖表示出濃厚的興趣，紛紛主動遞出橄欖枝。
但同樣，對於三四線城市的自建項目，迪卡儂要考慮和平衡的也是相對較長時間的培育預期和足夠的耐心。
自有品牌贏得「發言權」
實際上，能夠支撐迪卡儂這種體育用品零售業態快速擴張的不僅在於對中國市場的看好，更在於其自營、自有品牌零售模式的支撐。
相對於當前國內體育用品陷入高庫存、同質化的困境，迪卡儂用錯位的體驗定位來區別眾家，並找到了自己在中國的合適位置。
迪卡儂採用的是自有品牌全產業鏈模式，主導從產品研發、設計、生產、物流到零售終端中的任何一個環節，以將成本控制到最合理。還原到零售終端，則是對顧客而言最具競爭優勢的商品價格。
據悉，在迪卡儂，除提供10%至15%的夥伴企業產品做補充外，迪卡儂都是售賣自身集團Oxylane旗下自有運動品牌商品。
當然，自有品牌商品模式也存在挑戰。「最大的挑戰就是顧客的需求。」邸百航說，中國地域遼闊，不同區域市場消費者對品牌接受和理解的程度不同，而且由於各地區氣候條件不同，如何讓自己的產品適應不同地區消費者的需求，是迪卡儂必須要面對的現實問題。在中國，民眾對桌球、羽毛球等運動的普及程度相當高，定位「為最廣泛群眾提供運動樂趣」的迪卡儂需要快速適應，並迅速掌握設計、生產等所有的環節。可以佐證的細節是，比如由於中國是羽毛球運動的大國，在羽毛球用品的陳列架上，產品的種類比其他國家要多出15%。
而為快速適應市場的瞬間變動，迪卡儂當地市場的店長對於商品價格和銷售方式都有很大的裁量權。「迪卡儂對於不同城市的不同門店，強調店長來決定商品，根據店長對市場的了解、氣候和群眾的運動習慣以及大眾的喜好來確定這樣一家門店裡什麼樣的產品更適合顧客;店長也會根據當地的市場決定是不是需要打折。」邸百航說。
自有品牌對於迪卡儂的優勢還不單如此。由於自營，迪卡儂能控制贏利率和銷售總量。「當迪卡儂需要進入培養市場的時候，我們儘量壓低單件產品的毛利率，提升銷售總量，這樣能讓迪卡儂更快贏得當地消費者。」
比如迪卡儂消費者購物籃中比重最大的「藍色商品」(由迪卡儂推薦的高性價比的入門級首選產品)，迪卡儂依靠大面積的單店所產生的規模效益，平衡低利潤，使得成本節約優勢最為明顯。據迪卡儂公關介紹，藍色產品最大的特性就是毛利率較低，但庫存周轉率極高，價格通常比市場同類產品至少低20%。
迪卡儂的「靈動」還體現在中國公司的架構上。邸百航介紹，迪卡儂大中華區總裁直接受總部管理，是奧克西蘭(oxylane)董事會成員之一，大中華區不僅可在當地做很多獨立的決定，這些決定也因「綠色通道」通常會在2天之內得到快速反應，並確保總部在做一個大的決定裁量的時候中國的聲音始終能被聽到。邸百航說，這也是中國市場重要性的直接體現之一。
而在產品領域，迪卡儂每年會做大規模的市場調研，迪卡儂門店裡會設立身體的掃描儀，去收集願意合作的客戶的信息，了解亞洲人的身體數據，以便於讓迪卡儂從設計開始，完全按亞洲的需求去制定，然後為中國的消費需求做一個快速的反應。
（來源：中國商報 記者：顏菊陽 實習生 陽欣榮）