今天和大家分享的這個案例，是我之前給廣西一家企業輔導績效變革時，遇到的真實案例，他們是一家某知名品牌的家電代理商，因家電市場環境不好，公司已經連續三年虧損，面對2016年，他們不知該如何來激勵員工實現盈利，企業真的已經虧不起了！
這家公司每年都有幾千萬的營業額，為什麼會虧損呢？
調研分析
經過深入的溝通和調研，發現主要有2個原因：
一、產品毛利非常低，幾乎為零毛利
家電行業因受國美、蘇寧和電商影響，同質性太強，競爭非常大，每臺家電銷售帳面幾乎為0毛利，主要靠政策和返點實現少量的盈利；
二、企業負擔重：人效低、人工成本高
（1）管理者和二線崗位員工幾乎是固定工資；
（2）銷售員採用的是傳統的「底薪+提成」，底薪也高於同行許多，銷售員平均底薪為2400元；
（3）全公司固定的平均工資就達3800元，也就說公司無論是否有盈利，每月員工工資開支就要將近30萬；
三、員工積極性差：後勤怠工嚴重，銷售員工動力不足
（1）辦公室共10人
運營經理1人
會計2人
文員1人
商務2人（對接廠家系統、對單等）
業務助理2人
庫管對接1人
行政人事1人
最重要的是，每個辦公室二線員工每天工作量不足3小時；
（2）銷售員工動力不足原因有兩點
1）底薪較高，提成比率較低，所以銷售員銷售積極性不高，
2）因為是「底薪+營業額提成」模式，所以員工銷售時只管數量不管質量，大家普遍沒有毛利意識，每次銷售時都能找到諸多理由要求公司要進行低價銷售！
解決方案
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工和老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每畝3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
小結
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加注意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
6. ...
PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要優化薪酬模式，讓員工在開單前，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！