導讀
東莞工廠老闆看著一批批老員工離職，心裡有點不舍。工廠成立到現在有10年左右，而一開始工廠只有四五十人，發展到現在有三百多號人，除了自己在外拉單，也離不開所有員工加班加點的完成訂單。之前一起打拼的那些員工都離開了，現在工廠裡面做的最久也就五年多，而且也沒有多少人。很多都是新員工。
東莞老闆找到這個有5年工齡的要離職的員工談話，讓他再考慮考慮，現在工廠的待遇在東莞不敢說最好，但也過的去，東莞底薪是1510，我們廠現在都1910.足足比東莞底薪高了400元，而且包吃住，買社保，春秋兩套工衣，基本上解決了員工的生活所需。
離職員工感謝了老闆的挽留也說出了離職原因：在這個工廠幹了五年零一個月了，記得剛進來那時工廠才一百多號人，那時候大家幹勁十足，現在工廠慢慢的壯大了。大家也很喜歡在這裡做，但人到中年，家裡上有老下有小。一個月加完班拿到手就四千左右，現在物價那麼高，說真的。家裡都養不活。想回家去發展，家裡的工資現在漲起來了，而且還能照顧到家裡人。
東莞老闆聽了員工的一番話深情說到：家永遠是最重要的，現在工廠還在成長，工資會漲起來的，你也知道現在當老闆也不易，工廠競爭大，產品價格一直被下壓，成本增加，工廠也不容易。但你有五年工齡了，以後工廠成長起來，會把你從一線提上來當管理，但這需要時間，不過你執意要走，也只能祝福你。假如哪天你要回來，工廠大門隨時為你打開！
馬雲說：員工的離職原因，只有兩點最真實：
1、錢，沒給到位。
2、心，委屈了。
如何留住、激勵優秀的事務員？
在團隊工作中，「鞭打快牛」的事，也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，「快牛」也沒了心力和動力，變成了「慢牛」，或者乾脆「憤蹄」離去。更有甚者，有的「快牛」在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!業務員為什麼不能隨便加底薪或提成？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，員工容易安於現狀。
2、加提成點，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，利潤率下降，而且這種方式只是剛開始會有一定的激勵效果，過段時間員工便會習以為常。
那麼，劉老闆的企業要採用什麼樣的薪酬方式，才能激發員工的積極性呢？
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金