每到年底，幾乎所有企業都在做年度預算，其中重中之重，當然是確定明年的戰略目標了，大部分企業會設定20%左右的漲幅，有的企業甚至是倍增。如果企業目標更大了，意味著員工的承擔會更多，用固化的薪酬績效模式，如何激勵員工，實現既定的戰略目標？
曾見過一個老闆，他固執地認為，收入預算不就是在去年的基礎上乘以百分比嗎，有什麼糾結的？我再問，那你如何確定增長比例？他不假思索地說，開會討論決定啊。這種拍腦袋決定的預算目標，分解首先是個大難題，更別說落地了。
在做年度預算時，戰略定位是必須解決的事。作為老闆，必須想清楚幾個問題：
1、未來幾年市場發展趨勢如何，公司的利潤從哪裡來？
2、競爭對手的盲點是什麼？客戶的痛點是什麼？
3、如何定位才能成為有影響力的品牌，讓客戶第一時間選擇我？
4、未來5年，企業的具體目標是什麼？
5、實現目標計劃，不同時期應該採取的方法是什麼？
6、實現目標不同階段，需要哪些資源？
7、如何設計出不同的模式、戰術？
戰略定位之後，我們才可以做組織結構優化，做崗位工作分析，職業生涯規劃，然後是人才規劃，人才培養系統，最後才是薪酬激勵與績效考核系統。千萬不要為了薪酬績效而薪酬績效，這種模式，更像紙上談兵，如何發揮激勵作用？
試想，企業要大發展，實現年度預算目標，用固化的薪酬績效模式，能起到多大的激勵效果？公司業績增長，利潤倍增，似乎與員工關係不大啊。
老闆掙再多錢，員工還不是拿點底薪，掙點績效，每個月不超5000元，最後的年終獎，還得看老闆臉色。想激勵員工，是不是得先改變薪酬績效模式？
以技術部經理為例，如果結合預算目標，調整底薪，然後按總合同業績拿提成，再用季度獎勵與年度獎勵持續激勵。但對老闆而言，風險很大，一旦目標不能完成，必然承擔很大的人工成本，如何化解這個矛盾？
首先是設置比例上，年終獎會佔比較大，甚至高達70%；而剩餘的30%，也遠超原來的5000元，這樣員工的收入與企業的目標達成就統一了方向。
另一個常用的模式是設置觸發條件，以季度獎勵為例，每個季度中標率50%以上，獎勵3000元；中標率60%以上，獎勵5000元；中標率80%以上，獎勵8000元。年度獎勵自然用經濟指標衡量了，完成合同金額2億，獎勵1萬；完成合同金額2.5億，獎勵2萬；完成合同金額3億。
當然，季度獎勵不一定是單維度，我們可以提煉3-4個方向，年度獎勵也是如此，區別是季度偏動作，年度看結果。
我們也可以設置一些否決指標，如出現流標，取消季度獎勵，主管領導獎金減半；再嚴重就可以考慮取消年度獎勵了。
最後要強調，這裡的提成，和我們理解的銷售提成不同，而是包含了業績提成和利潤提成，至於具體比例，需要結合任務目標來測算。
是不是看著像績效考核，但其實真的是薪酬結構，而績效的考核維度，我們遵循「多快好省」的模式，如營銷的考核維度，可以拆分為：營銷業績+回款+團隊建設（或客戶儲備）+利潤；而生產的維度：生產量+周轉率+差錯率或合格率+成本來體現。
當然，在執行中還有很多細節必須明確，如季度任務沒有完成，或者非常接近完成時，季度獎勵該如何發？有人說按制度肯定不發，有人說按完成比例發，有人說可以下個季度發……大家來說說，該怎麼發才能有效激勵？