（一）員工為何永遠不滿意薪酬？
如果企業做員工對薪酬的滿意度調查，你會發現不滿意度高達95%。
原因主要有三：
（1）工資標準是公司、老闆或上司定的，經常不能達到員工的內心期望。
（2）固定工資定高了，老闆不接受，因為它不面向結果和增值，一定會增加公司的人力成本，還會增強員工的惰性。定低的話，員工不認可，自然不滿意。
（3）員工想要經常加、多多加工資，老闆肯定不樂意。員工總認為自己表現很好，已經盡力了，老闆並不這麼看。員工認為工資不能反映自己的真實價值，老闆也會持不同意見。員工覺得老闆給的工資低了，所以自己不願意努力幹，責任在於老闆和公司的機制。員工經常說，看菜吃飯，老闆給多少工資我就幹多少活，所以老闆給這麼點錢，我肯定不能拼命幹。
（二）固定工資之下，人力成本一定是最高的。
有一家學員企業高薪聘請了一位營運總監，年薪120萬， 而該公司幹了10年的副總年薪還不到80萬。之前公司每年營業額1.2億，老闆希望新請的營運總監可以幫公司做到1.5億以上。
由於各種原因，公司的營收不僅沒能增長，反而下降了5%。
有一家學員企業，財務部門有20多個員工，除財務總監和經理外，員工平均工資 3000 多元，基本都是剛畢業的大學生，他們在這家企業一般做不到 2 年就會離職。也就是 說，他們學到了一定的技能就走了。因此，這個部門永遠都 是新手為主。結果是：效率極低、氛圍不好、差錯很多。
由於這位營運總監年薪的70% 在月度計發，而且是固定的。在年終發的部分佔30%，且彈性不到20%，這樣算下來總彈性率還不足6%。也就是說，這位營運總監全年至少可以拿到112 萬多，對公司而言這是一筆不菲的人力成本，而且還是新增的成本。
不過，年底被扣了8 萬元，營運總監也是滿心不服， 他認為目標做不到，不是他的原因，他已經非常努力了，所以扣他的年薪是不能接受的。
我們不能說這位總監不努力、沒能力，但是這家企業的分配機制與激勵系統一定是有問題的，至少它沒有充分地激活人才。因此，傳統的年薪制模式必須要改良和變革。
除了高薪的高管，拿著低薪的基層員工，是不是意味著人力成本就同樣很低呢？
後來，他們學會使用了PPV 量化薪酬模式，一手減少人員配置，一手量化員工的工作，先讓有意願意、有能力、有結果的員工多加工資，實現「3個人幹5個人的活， 拿4個人的工資」，公司不僅沒有增加工資投入，反而讓 人才穩定下來，效率高了、結果好了、老闆操心少了。
（三）如何建立讓員工比較滿意、老闆樂於接受的薪酬模式？
薪酬是勞資之間最大的最核心的矛盾，績效也是勞資之間最難平衡的難點與痛點。
員工想多加工資，老闆不肯，因為會增加企業的成本。
老闆想要實現高績效高盈利，員工不願意為老闆拼命幹。
如果老闆不樂意給員工加薪，員工不願意為績效而努力，結果就是，企業績效不好，員工工資不高，這是 一個雙輸的局面。當然，最大的輸家不是員工，而是老闆！
因此，要解決薪酬的問題就要考慮成本。要解決績效的問題，就要先搞定員工為誰幹為什麼幹。
薪酬與績效，不是相互獨立、分裂、對立的兩個系 統，而是互為因果的全面融合關係，員工想要多加工資、拿高薪，就必須創造增值和高績效。老闆想要高盈 利，就要敢於給員工設計拿到高薪的機制。員工賺到錢，企業能賺到更多利潤，這就是真正的共贏模式。