招人難，留人更難服務業如何破解「用工荒」
編者按：
招人難，留人更難。「用工荒」不僅困擾著中國製造，更困擾著服務行業，特別是低端服務業，感受尤為明顯，有的行業人員年流失率超過50%，這對公司的人力資源管理提出了嚴峻的挑戰。如何破解「用工荒」，各家公司都在絞盡腦汁，如海底撈的「員工關懷」，效果明顯；如家把觸角伸進了大學校園，開設「如家班」，「拉攏」大學生；正在加速擴張的全家便利店，「儲備幹部制」值得行業借鑑。
我們組織了「破解低端服務業用工荒」這組報導，除了深入了解企業的應對之策，還邀請人力資源行家為之支招，以期能為從事服務業的管理者提供借鑑、啟發。
愉悅的員工會更加敬業
近幾年低端服務行業用工荒的問題越來越顯現。「招人難，留人更難」成了眼下許多企業主最為頭疼也最為迫切需要解決的難題。
人力資源諮詢公司怡安翰威特2011年的中國薪酬報告顯示，零售行業和餐飲行業一線員工的離職率高達60%～70%，服裝行業店面員工主動離職率達50%～60%。一方面是招工難，一方面又是居高不下的離職率，企業的發展和擴張都面臨瓶頸。
事實上，低端服務業「粥多僧少」的局面並不只出現於中國。資料顯示，新加坡服務業所佔職位空缺從2006年的68%，增加至2010年的75%。其中需求最多的是批發及零售服務、住宿及餐飲服務，以及行政與支援服務等服務人員。
究竟，企業的發展如何才能不受制於人力資源瓶頸？如何才能有效地取得突破？
溯源「用工荒」
近幾年低端服務業為何會出現用工荒的局面？怡安翰威特高級顧問王琳在接受《第一財經日報》採訪時分析：「中西部開發、教育制度以及公司的大規模擴張都是導致低端服務人員供不應求的本質原因。」
隨著中西部的開發和環境的改善，與前幾年四川、甘肅勞動力大省輸出用工相比，近幾年這些省份更側重於內部消化勞動力。國家對勞動力保留在中西部的支持、縮小的待遇差異等都讓新一代農民工作出了不同以往的選擇：留在中西部。
「更深層次的教育制度問題，使得大學畢業生越來越多，這必定導致中專生和初高中畢業生人數減少，而他們是低端服務業勞動力供給的主要來源。」王琳分析。
一邊是勞動力供給的減少，另一邊卻是需求的不斷增加。這些年特別是零售和餐飲業企業都有著非常激進的發展速度，每年30%的增長勢必要求公司大規模的招聘，供不應求的勞動力自然成為相互挖角的對象。
在談及居高不下的離職率和流失率時，中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理學教席教授楊國安認為這和企業的文化以及管理模式有關。在接受本報記者採訪時，楊國安具體分析：「低端服務業工作本身的性質問題，工作人員很容易受氣，如果企業的文化不好還要受管工的氣，這些工作本身對技能的要求不高所以員工很容易換工作，如果別的企業工作環境和待遇稍好些，他們換工作的障礙不是很大。」
「增加成本是必要的」
既然找到用工荒和流失率高的問題所在，如何對症下藥？在怡安翰威特顧問總監韋東宇看來，由於整體制度導致的原因，低端服務業眼下出現的用工荒問題是不可避免的。
「從政府的角度來看，增加服務人員的成本是必要的。」韋東宇對本報記者表示。
過去新加坡政府都是通過大量引進外國勞工來解決問題，但2010年開始新加坡政府收緊勞工政策，號召企業通過提升生產力來解決勞動力不足的問題。此外為解決服務企業用人難的問題，新加坡還制定國家培訓體系為潛在員工提供技能培訓並直接輸出到用人企業。
根據楊國安的介紹，香港也有許多政府職業培訓學校，一方面幫助解決市民就業問題，另一方面為美容按摩、廚師等各服務行業培養具備服務技能和服務態度的工作人員。
這樣的國家培訓體系在中國是否可行？目前中國民間的職業培訓學校不少，例如汽配學院、廚師學校等等，但論及政府在這方面能扮演的角色，王琳認為還有待商榷，原因在於中國和新加坡不同，中國人口多，地區差異、貧富差距都還很大，上大學依然是傳統的改變命運的方法，很少有人會覺得上技校所學到的技能運用會是一個成功和讓人受尊重的方式，這是價值觀和社會取向的不同。
「即便是國家幫助培養服務業人員，如果薪酬問題不解決，沒有形成穩定的社會收入體系，這些人員轉成其他行業還是很容易。」韋東宇補充。
在楊國安看來，國內教育體系、職業體系的發展如何與企業的用人需求更加銜接還是有很大的改善空間。
增加忠誠度和敬業度
同樣作為餐飲企業，根據楊國安的觀察和了解，海底撈的員工流失率就不足10%，這遠遠低於行業的平均水平，而這其中的原因在於海底撈麵對那些農民工服務人員時更懂得如何增加他們的忠誠度。
為增加員工的忠誠度和敬業度，楊國安認為服務業企業至少要做到三點。首先，企業要有令人愉快的工作環境。雖然低端服務人員工作壓力較大，在面對客戶時也容易受氣，但如若企業有較好的團隊氛圍，在犯錯的時候能給予幫助而不是責備，創造良好的文化幫助年輕、受教育程度不高的服務員工適應並給予鼓勵。
其次，公司要有人性化的用人理念。楊國安在海底撈調研的兩天，大部分員工被問及為何一直待在海底撈時，他聽到的答案都是：「因為張大哥對我們好。」他們提及的張大哥就是海底撈的老闆張勇。於是楊國安又向張勇討教秘訣，張勇給出的回答很簡單：「我的管理模式很簡單，因為我對員工很簡單，把他們當作人來對待就行了。」
海底撈給員工提供的住所必須在20分鐘內能夠到達，員工居住的社區都有空調、網絡，公司還給員工的子女提供教育基金，為員工的家人提供補助等等。楊國安發現，好的服務企業無非都是對待員工非常好的企業，而他們的員工在面對客戶時也更願意提供更好的服務水平。
最後一點，楊國安強調：「企業必須要給員工提供不斷晉升的機會，要讓他們看到這個崗位有發展的空間，有上升的通道。」以海底撈為例，店麵店長崗位的人員全部來自於內部晉升。
對於服務業而言，企業不斷成長的關鍵在於留住客戶，這除了產品需要讓客戶滿意以外，員工的態度和能力是留住客戶最大的變數。因此如何令員工愉悅，如何令員工更有動力服務客戶，才是企業能否做好的重中之重。
企業有責任幫助員工成長
[ 如家CEO孫堅承認，在對待員工的問題上確實有一個認識成長的過程，「我們之前關注的是單位面積的營收是多少，但現在開一家新店首先關注的是需要多少員工宿舍」 ]
基層門店員工學歷參差不齊，但離職率、轉換率很高，是很多勞動密集型服務業共同面臨的問題。紅星美凱龍家居集團股份有限公司副總裁謝堅也有類似的痛苦，他在此前的一個論壇上也向記者表示，基層經理永遠在抱怨人不夠用、培訓不行。
曾被認為是勞動力資源豐富的中國，在製造業遭遇用工荒後，技術壁壘不高的勞動密集型服務業該如何解決不斷顯現的類似難題？
「粥多僧少」的服務業
中國的人口紅利的減少，是勞動密集型的服務行業遭遇缺人瓶頸的重要原因，中智人力資源管理有限公司副總經理潘軍認為，隨著中國經濟的快速成長，服務行業也發展特別快，「粥多僧少」的現象加劇了服務業人才短缺。
招不來合適的人、招來後流失嚴重是很多企業面臨的困境。由於公司主要提供基礎崗位的人力資源外包業務服務，萬寶盛華集團旗下合資公司銳旗人力總經理高蕾在工作中接觸了不少基礎崗位從業人員，如生產工人，也有促銷人員、物流人員、銷售人員、呼叫中心人員等。
她發現一個奇怪的現象，就是現在「年輕一代與服務業開始有了一種疏離」。高蕾對《第一財經日報》表示，這部分由於曾在服務業和製造業裡當工人的50、60、70年代的家長並不希望其子女繼續他們艱苦的工作，希望能讀大學，改善工作生活環境。
另一方面， 「85後」、「90後」的價值觀也給企業的管理也提出挑戰。在他們眼裡，工作不再是生活的全部，自由的「價格」更高，與「60後」、「70後」相比，新生代服務員追求個人的休閒和感受。
「與製造業相對有一定技能的藍領不一樣，勞動密集型服務業的門檻更低、可替代性更強，所以企業對他們的關懷也較少。」任仕達(中國)長期從事人力資源研究的專家孫海寧說，經濟的發展給從業者提供了多元化的就業途徑，勞動力向其他行業轉移也是一種很難改變的趨勢。
這種現象，由於行業性質的原因，培訓和成長體系的缺位，加上工作環境影響，勞動時間長，流動性強，勞動保障體系不建全等方面的原因，高蕾認為，會使得整個行業相當長一段時間內很難得到改變。
「短平快」灼傷服務業成長空間
想想看，同樣主要是「端茶倒水」的工作，為何空姐會被認為是令人羨慕的職業，且薪酬待遇好，而一般餐廳的服務員工作，從業人員往往不滿意自己的工作和生存環境，往往只是農民工和外來人員短期、臨時的工作選擇？
從行業角度，潘軍發現，由於流失率高，一些知識、技術含量不高的低端服務業大都還是處於粗放管理模式，員工走了就再招人，招來了員工沒多久又再次流失使一些服務企業一直處於尷尬的狀態中。「越是短、平、快的方式，不願意培養員工，就越會陷入上述惡性循環。」
特別是，「製造業在產品出廠面對消費者之前，通常有道質量檢測的環節，但是服務行業則是直接就面對消費者。」潘軍說，因此服務業員工的素質對顧客的滿意度、回頭率，企業的績效起著更為關鍵的作用。
回到空姐來說，這個行業往往都有標準化的培訓體系，甚至一些行業的培訓會與大學或大專相結合形成一門職業化的專業。在國際上也有國際航聯這樣的協會來推進這些培訓。
然而從目前中國政府層面看，為緩解勞動力市場上製造業和現代服務業技能型人才緊缺狀況，教育部等部門從2003年開始的「職業院校製造業和現代 服務業技能型緊缺人才培養培訓計劃」，涉及到500多個職業院校，但是高蕾認為，相對整個中國的教育機構和中國相關行業的需求來說，還是力量微弱。
「政府應該在培訓服務業員工方面多些關注，如果有專項的資金培訓這類人才，舉辦成規模有影響力的行業競賽等。」高蕾建議，讓從業的人員有學習和提升的機會，讓他們感覺到行業的光榮，才會願意加入這個行業。此外，企業也有重要責任來幫助員工在工作上找到成長空間。
金魚缸效應的用工模式
實際上，在服務業遭遇招聘難的情況下，企業也採取了很多方式應對。杭州一家名為伊家鮮的餐飲企業招聘新店的店員，在當地打出了「7000 獎金 招高級服務員，5500 獎金招中級服務員，3500 獎金招初級服務員」的招聘廣告。該店人力資源部負責人解釋說，希望招到文化、技能、服務各方面綜合 素質高的服務員，配合新店的定位。
不過，如果員工是為高薪而去，可企業卻沒有準備好足夠的施展空間，一旦另有吸引力，這樣的員工很容易流失。
服務業要留住員工，培養員工的歸屬感，「關鍵在於企業營造的環境與給予的空間，員工對企業有了歸屬感，就會產生高度的信任，把企業的事業當成自 己的終身事業，並表現出較強的奉獻精神，這種信任和奉獻有利於提高企業的績效。」高蕾認為，正確分析員工對自我的需求期望及對職業發展的需求與期望，是能 夠對症下藥的關鍵。
比如，在當前的經濟環境下，由於開源降支需要，會對服務業管理制度做出很多調整。在這些調整中，有許多與員工的切身利益密切相關，比如薪酬制度 的調整，如果服務業在這種境況下以「金魚缸效應」為指導，對員工關係的處理保持「金魚缸」式的透明和公正，以獲得員工的理解和支持為更加長遠目標，那麼獲 得的回報將是以往再多的福利都換不來的。
在企業的發展過程中，如家CEO孫堅承認，在對待員工的問題上確實有一個認識成長的過程，他在2012第十屆華人企業領袖(上海)峰會上向記者表示：「我們之前關注的是單位面積的營收是多少，但現在開一家新店首先關注的是需要多少員工宿舍。」
「服務企業中，越早有對員工的培訓、關愛與尊重、職業生涯的關注，」潘軍說，在人才吸引和保留上、在企業的發展中，它就越佔先機。
如家：開設「如家班」吸引大學生
雖然如家的規模早已超過千店，但這家中國經濟型酒店「老大」依舊馬不停蹄地加速開店。
大量的新開店和加盟店對人力提出嚴峻的要求，由於工資低、勞動強度大等原因，很多人尤其是具有一定學歷的人都不願意在經濟型酒店做一線員工，這讓經濟型酒店業者感受到了「用工荒」。
尤其是近期發生的如家「毛巾門」風波，更折射出連鎖酒店業快速擴張後，人力管理跟不上的問題。有媒體消息稱，當記者「臥底」應聘時，一位酒店一線工作人員居然規勸記者莫入行，因為錢少又辛苦。
「我們的確看到了用工壓力，現在城市勞動力成本很高，而農村勞動力進城務工的也不如以往多，這些都造成連鎖類的企業會在一線員工招聘上感到越來越困難。」如家CEO孫堅在公司發布一季度財報的當天接受《第一財經日報》專訪時做出上述表述。
孫堅給記者計算了一筆用工需求數據，如家的一家門店從管理層到一線員工大約需要40人，目前如家一年新開300家左右門店，每年起碼需要新員工1.2萬人。
「但僅僅只招1.2萬人是肯定不夠，因為酒店業目前流動率很大，尤其是一線員工，只要其他公司略加薪水或其他條件，就會跳槽，我們幾乎每年都有30%的員工流失率。如果把流失率也計算上，其實每年新招的員工數量在2萬～3萬人。」孫堅坦言。
如家如此龐大的人才引進分為幾種渠道，分別為社會公開招聘、在校學生發展計劃和業內其他公司跳槽。社會招聘的人員一般以一線員工崗位為主，如家 也注意到這類崗位的薪資不會很高，而且隨著新店越來越多，也無法給所有廣大一線員工高薪，所以如家的應對方式是給這類員工儘量提供食宿，增加福利。
儘管如此，如家每年30%的員工流失率依舊居高不下，可見「低薪之下無勇夫」。
於是如家將新人目標鎖定在了在校大學生，因為對學生來說，第一份工作的薪水可能並不是最重要的，關鍵是今後的升遷以及鍛鍊平臺，且現在找工作也並不容易，假如學校與企業有合作，則對在校生來說也是提前獲得實習和工作的機會。
「我們會在酒店相關專業學生在校時就適當引入企業實習，學院本身的學分中也有實習的要求，對我們來說正是發掘人才的機會。學生實習半年後，合格者可以成為未來的如家人，其中一批優秀的候選人將成為如家的『儲備幹部』，今後還有升遷機會。」
孫堅透露，今年如家正試點與青島一家旅遊管理學院做「校企合一」計劃，擬做定向培養，即在學校招生時就直接招收100人的「如家班」，由如家提 供獎學金，並在學生大三時提供實習機會。「假如有可能，如家今後希望與更多相關大專院校合作定向培養，一年希望有上千名適合的大學生入職。」
除了大學生計劃，為了降低員工流失率，並增加企業招聘吸引力，如家開始強調公司內部升遷計劃，不僅僅是大學生可以成為「儲備幹部」有發展前景，一線員工也可以升遷到管理層。
孫堅告訴記者，曾經有一名如家的維修工用了五六年的時間成為了店長，也有餐廳一線人員用3年時間成為中層管理人員。「我們去年內部升遷了 2000名員工成為中層管理者，升遷了800名中層管理者成為中高層人員。我們希望用事實說明，不管你原本的職位是什麼，你在如家都有可能成為管理層。」
當然，與一線員工的簡單重複勞動不同，作為管理人員，可能需要更多的經驗等多方麵條件，比如再優秀的大學生也不能一步登天做店長，以如家年開新店300家來計算，起碼需要300位店長級人才，那麼是否有這麼多候選人呢？
「我們也注意到優秀店長稀缺的問題，但不能拔苗助長，畢竟店長的工作繁瑣且需經驗。如家有一套『一長多店』的人才制度，即一個優秀店長可管理多 家門店。」孫堅透露，假如一個店長可管理2家門店，那麼每年就可節省50%店長人才引進，當然目前並不可能所有門店都執行一個店長管理兩店或數店，但只要 有一定比例的門店實行「一長多店」就已經為如家管理人員招聘減負了。據悉，目前漢庭、7天等經濟型酒店同業者也採取「一長多店」模式以節省人力。
申通快遞：天天招聘仍然缺人手
最近幾天，申通快遞的人力資源總監楊靖浩又開始為新一年的校園招聘忙碌了，為了為公司儲備更多的管理人才，高校已經成為申通快遞每年招聘員工越來越重要的渠道之一。
不過，讓楊靖浩比較尷尬的是，很多大學生聽到要去快遞公司工作，還是有不少顧慮，「很多人聽到是快遞公司就覺得是辛苦活兒，實際上我們也需要很多經管類、信息類的人才。」
楊靖浩說，這兩年，隨著快遞行業競爭的加劇和要求的提高，對快遞從業人員的要求也越來越高，而整個行業在爆發式的增長下招不到合適的人，並依然與不小的流失率相伴。
今年，申通總部已經增加到5000多人，全國也達到了11.9萬人。「現在每年的需求很大，但要在社會上招到合適的人還是不容易。」 楊靖浩告訴《第一財經日報》，一般申通分撥中心的操作員工，公司會在當地招，此外，申通還跟30多個校企建立了合作關係，招聘大學生作為基層的儲備幹部， 或者是總部職能管控的補充。
不過，楊靖浩也指出，由於目前的大學生主要是80後、90後，他們與70後對工作的認識和要求已經很不一樣，而快遞工作辛苦，作業時間晚等性質，更讓公司難以招到合適的80後、90後人才。
「目前快遞企業的確面臨招人難的多重挑戰。」 中國快遞諮詢網首席顧問徐勇對記者指出，由於快遞行業自身早晚工作時間較長，要求處理問題反應要快，解決問題要有效，特別是面臨客戶投訴時要有很大的承受 能力，而快遞企業之間又處於同質化競爭階段，常年的價格戰令企業待遇很難有大幅提升，這樣就很容易導致人才的付出與得到不成正比。
徐勇透露，這也是快遞行業相比其他行業人員流失率更高的原因。「尤其是轉運中心和客服，幾乎天天在招聘，流失率達到50%～80%。」
楊靖浩也告訴記者，申通目前努力控制員工的流失率在30%左右，不過，基層操作人員的流動性的確不小，為此，公司一直在通過提高工資水平留人，每年都在以20%以上的速度遞增。
據記者了解，快遞行業一線配送人員的工資自2007年起，每年漲幅都保持在15%～20%，個別企業甚至達到30%，即使快遞企業同質化競爭激烈，快遞人力成本逐年上升依然是不爭的事實。
「為了解決用人不夠的問題，我們只能是在提高生產線自動化的同時，加強員工單兵作戰的能力，比如進行一些技術比武比賽，增加培訓等。」 楊靖浩告訴記者，此外，公司也在注意增加員工的福利，充分考慮員工的後顧之憂，儘量創造較好的生活環境，比如提供夫妻房，再比如年底提供車票讓員工的家屬 來上海過年，或者提供大巴送買不到票的員工回家等。
楊靖浩指出，與普通操作人員相比，公司也缺少熟悉業務和流程的中高級管理人員，「這類人員單靠從別的企業挖解決不了問題，主要還是業務發展太快，人才體系還不能在短時間內完善，這兩年，公司也開始重視更科學更可持續的人力資源管理。」
一位國內專家指出，要解決快遞業用工荒的問題，還可以借鑑國外快遞企業的經驗，引進自動化的分揀技術，提高信息化程度。不過，由於競爭激烈、利潤率低，目前大部分國內民營快遞企業還沒有實力或動力進行大規模的投資。