《1984》是一本關於政治冰河期的預言小說，但是這個關鍵的年份，世界上很多地方卻在慢慢解凍。
在農村改革取得階段性勝利之後，1984年9月，在湖州莫幹山上，召開了全國中青年經濟科學工作者學術討論會，掀起了關於市場價格以及企業治理制度的全國大討論，史稱「莫幹山會議」。
一個月後，十二屆三中全會正式掀起了中國的城市改革浪潮。
企業自負盈虧與擴權、股份經濟、價格體制改革等經濟議題走上了臺面。
物價改制與企業鬆綁，為市場經濟的發展打開了窗口，也讓1984年，成為了中國民企發力的元年。正是這一年，張瑞敏、柳傳志、王石、牟其中等人紛紛創業，傲立潮頭。
2015年6月，聯想控股在港交所上市，同年7月聯想控股為上市成功舉行的慶功宴上，馬雲、雷軍、王健林等企業家紛紛到場祝賀。
雷軍將柳傳志稱為「中關村教父」，馬雲的「賀詞」意味深長，他稱柳傳志是中國企業家裡為數不多的平安落地的例子，這是榜樣，希望自己也能做到。
作為國企改制成功的先鋒以及平安落地的企業家…柳傳志的創業被賦予了更多的時代樣本意義。
昨天宣布榮休的柳傳志，無疑是老一輩企業家的典型，有手段、有胸襟、有背景，這一批企業家向拓荒牛一樣給中國的改革開放開闢了道路。
01、虎父無犬子
柳傳志的父親柳谷書，中國第二號律師證的持有者,是中國智慧財產權事業的先驅。1984年以前，在貿促會任法律事務部副部長。1984年在香港創建中國專利代理有限公司，任董事長、總經理。同年，柳傳志南下香港，開始電腦代理銷售創業。
在美國專利商標局曾經的駐地，也是今天美國商務部的所在地。在大門上篆刻著美國第十六任總統亞伯拉罕·林肯的一句話：「專利制度是給天才之火添加利益之油」。
從事專利法律服務的柳谷書對知識的能量當然十分了解，他生前曾經對兒子說過這樣一句話：「一個人有兩樣東西誰也拿不走，一個是知識，一個是信譽。」
傳志，大概傳的就是這樣一種信念與志向。
家學傳承比財富傳承更靠譜。柳傳志的女兒柳青也是國內科技行業的風雲人物，2002年獲哈佛大學碩士學位，同年入職高盛亞洲。2008年晉升為高盛亞洲區執行董事，逐步晉升為高盛亞洲區董事總經理。
2014年7月，柳青加盟滴滴出任營運長，2014年12月，柳青幫助公司完成了當時非上市公司最大一筆7億美元融資，投資方為國際知名投資機構淡馬錫、國際投資集團DST和騰訊。
2015年2月柳青升任滴滴總裁，協助 創始人程維將滴滴從單一的計程車叫車信息平臺打造成包含專車、快車、順風車、代駕、租車、企業版等多條業務線的一站式移動出行平臺，還主導了滴滴打車與快的打車合併案、蘋果10億美元投資以及收購Uber中國等一系列重大事件，震動業界。
虎父無犬子。
02、改制的樣板工程
1998年，計算所改制，聯想員工持股會成立，獲得35%的分紅權，可以分享淨利潤。
2001年，聯想再次改制，聯想員工持股會出資2.3億元，購買35%的股份，中科院持有65%股份，解決了創始人與員工的長期激勵機制問題。
2009年，聯想又一次進行改制。柳傳志引入相識多年的盧志強，中科院將29%的聯想股權轉讓給泛海控股，從絕對控股股東降為相對控股第一大股東，因此改變了聯想的治理結構問題。
根據《財經》雜誌報導，柳傳志當時找到大股東國科控股說明情況，聯想控股所面臨的現實問題是劉的退休問題，他認為，在當時的體制之下，沒有人敢接手，他不希望在自己退休之後，精心培養的骨幹團隊因為自己的退休而離去。
換句話說，柳傳志在十年前的這次努力，為今天的榮休奠定了基礎。
通過此舉，柳傳志改變了聯想控股國有股東一股獨大的股權結構，從而優化了聯想的治理結構，強化了企業管理層的話語權，為企業治理提供了更大的空間與活力。
這並不容易，看看柳傳志同期企業家的命運就知道。
褚時健一手培育了紅塔集團，1994年，被評為十大改革風雲人物。由於體制原因，他對企業的巨大貢獻並沒有在個人所得上得到體現，18年來他的總收入不過百萬，個人收入的巨大落差使他心理嚴重不平衡，再加上缺乏有效的監督機制，他偏離了航向，貪汙174萬美元。
1990年代中期，玉溪捲菸廠年創造的利稅達200億元以上，佔到雲南財政收入的60％，相當於400多個農業縣的財政收入總和。
1995年2月，褚時健被匿名檢舉貪汙受賄。此時褚時健的女兒褚映群和老伴兒馬靜芬已經被關在洛陽監獄。女兒被帶走4個月後，河南專案組給身在玉溪的雲南紅塔集團董事長褚時健打電話，通知他：褚映群在看守所自殺。
1996年的正式場合上，一向愛穿灰色西服的褚時健都穿黑色西裝出席。
當年讓他活下來的兩個人，在褚時健2002年保外就醫時，只剩下了七十歲的馬靜芬。褚時健拒絕了回煙廠擔任顧問頤養天年的建議，七十五歲爬上哀牢山種起了幾千畝的橘子。跟一直以來一樣，他親力親為、決不敷衍。
2014年，褚橙的銷售額超過一億，純利潤為7000萬。
他們的出現，都彰顯了企業家的價值，而作為理性的經濟人，企業家們也都需要激勵與回報，激勵機制的差別，導致了柳傳志與褚時健巨大的命運分野。
聯想有其歷史樣本意義，但是你如果對聯想有更多期望，恐怕難免失落。
03、教父的投影
「建好班子，定好戰略，帶好隊伍」，柳傳志的管理三要素也已經成為了中國企業家的戰略楷模。
柳傳志曾經用阿拉伯數字「1」和「0」來形容領導者的作用：領軍人物就像阿拉伯數字的「1」，跟隨者就是後面的「0」，沒有前面的「1」，就什麼都沒有了。
這種簡單明了的管理哲學，也給中國剛剛起步的民營企業注入了活力。
也正是因為這種建班子的實踐，柳傳志麾下一直將才濟濟。楊元慶與孫宏斌都是銷售出身。併購與銷售，是聯想快速做大的倚天劍與屠龍刀，如今得其真傳者，甚至將此財技錘鍊得爐火純青的人，大概是孫宏斌。
昔日聯想的「五大少帥」楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟和趙令歡。今天在房地產資本市場呼風喚雨的融創創始人孫宏斌，也曾是柳傳志麾下猛將，只是這位猛將並非久居人下者。
要管理好這一幫熱血少將並不容易，這是帶隊伍的大課題。2000年左右的時候，柳傳志對聯想進行了分拆，分拆的原因是楊元慶團隊與郭為團隊的衝突。
楊元慶負責聯想集團，郭為負責神州數碼，柳傳志則帶著另一撥人轉型做了投資，逐漸發展成為了今天的聯想控股。除了聯想集團所在的IT領域外，聯想控股現在還涉及金融服務、創新消費與服務、農業與食品、先進位造等投資領域，是一個多元化的大型綜合投資集團。
1989年，楊元慶加入聯想，第一份工作給他帶來了失敗的體驗，那是他為公司起草的代理IBM的個人計算機投標書，投出以後他才發現自己的報價比競爭者高了一倍。
買賣沒做成，卻給他帶來了影響深刻的銷售經驗：原來價格會有這麼大的力量。
1991年楊元慶任聯想集團CAD部總經理。在此後的兩年裡，楊元慶把它的年銷售額從3000萬元增加到3億元，並開拓出新的銷售模式，成功引入「分銷」的新概念，並多次獲得美國惠普公司「全球最佳代理獎」。
1994年，楊元慶出任聯想電腦公司微機事業部總經理。在其帶領下，當年聯想自有品牌電腦銷售出4.2萬臺，躋身於中國市場三甲之列。楊元慶也因此被中國各界譽為「銷售奇才」、「科技之星」。時年楊元慶29歲。
1995年，楊元慶出任聯想集團助理總裁，聯想集團執委會副主席，成為聯想集團決策層核心成員，同年聯想電腦以超出130%的速度增長，以年銷售10.5萬臺穩居國內市場前三名，成為國內電腦市場銷售前5名廠家中唯一國產品牌電腦產品。
2004年楊元慶主導了上演「蛇吞象」的世紀大併購，聯想集團下了一個17.5億美元的重注，成功收購巨頭IBM的PC業務及高達5億美元的負債。
2008年，全球遭遇金融危機，併購後消化不良的聯想全年虧損2.26億美元，創下成立以來最大虧損的「恥辱記錄」。
孫宏斌比楊元慶大一歲，在聯想的資歷也比楊元慶更老，如果不是難掩鋒芒，今天的聯想掌舵人可能不是楊元慶，而是孫宏斌。
無論是銷售周轉速度，還是併購下的快速擴張，孫宏斌都在聯想模式上走得更遠。
1989年，年僅26歲的孫宏斌便被聯想集團的掌舵者柳傳志任命為專門負責漢卡和微機產品全國分銷業務的企業部經理。彼時，孫宏斌憑藉其過人的商業天賦和挑戰權威的蠻勁，成為聯想少壯派的領袖，開設聯想內刊，建立自己在聯想內部的權威，自成山頭，其部下更是眼中只有孫宏斌，當眾頂撞柳傳志，成為聯想公司的不安定因素。
1992年，因為挪用公款罪名，他被柳傳志送進監獄，並被判處有期徒刑 5 年。出獄前夕，他和把他送進監獄的柳傳志坐下懇談，他強調自己決不屑於提著刀子在街上亂轉，將來也不會切入IT業，只是想在自己輝煌的未來中有柳傳志的影子。孫宏斌出類拔萃的偏執與冷靜，使得老江湖柳傳志對其刮目相看。
其後，聯想不僅借給他50萬元在天津開辦順馳房地產諮詢公司，還為他與銀行取得聯繫，作為他第一個開發項目的合作夥伴，並以聯想的無形資產幫他圈地、融資。
這是孫宏斌的頑強與柳傳志的胸襟，堪稱江湖佳話。
從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。
孫宏斌一舉打破了房地產平均開發周期的慣例，將18個月縮短到7個月。
孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作「地產戴爾」模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此循環，極速滾動。
2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。孫宏斌在既定的發言中突然話鋒一轉，稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓後說道：「也就是要超過在座的諸位，包括王石。」
王石也不客氣，當場懟回去：「睜眼說瞎話」。
孫宏斌笑了笑。
頗具風度的王石提醒：「你不可能這麼快超過萬科，是不是要注意控制風險？」
2004年，國家開始對房地產進行調控，這讓同年計劃赴港上市的順馳慘遭夭折。
在2007年，香港路勁用13億元，收購了順馳。孫宏斌抽身潛心發展融創。
2019年10月，融創中國實現合同銷售金額約人民幣644億元，而萬科10月份公司實現合同銷售金額434億元。
融創再一次與萬科狹路相逢。
對於短期銷售額超過萬科，孫宏斌表示，這是意外，融創明年還會保持在第四名。
從2016年到2017年7月，入股樂視和收購萬達文旅，這一年多，融創共對外發起大型收購近20起，涉及金額約1355億元。2019年1月，融創又耗資149億，吃掉泛海建設100%股權。11月，融創中國以153億元的收購雲南城投持有的環球世紀及時代環球51%股權。
入股樂視導致累計虧損高達200多億，融創在2012到2016年五年淨利潤，不夠填賈布斯一個坑。
收購萬達時，融創的資金已經很緊張了。緊張到什麼程度？王健林告訴孫宏斌：我借給你296億，年利率為4.6%，讓你收購我的文旅酒店。
如今融創的資產負債率，已經從2010年的70%，增長到了2019年上半年的91%。
一篇關於柳傳志的文章，花那麼多篇幅寫他的跟班，是因為真心覺得孫宏斌雖然已經非常努力，也十分精明，但是從來沒有走出過聯想模式，從來沒有走出過柳傳志巨大的教父投影。
這種聯想遊戲，孫宏斌怎麼玩下去，值得期待。
04、油膩的戰略與產品
「建好班子，定好戰略，帶好隊伍」，班子柳傳志建得好，隊伍也帶得好，但是戰略卻強差人意。
一流的企業家與三流的產品製造者？似乎在柳傳志身上出現了神奇的複合，考慮到戰略的短視，柳傳志只能算是二流的企業家吧，這樣就不難理解其企業三流的產品了。
聯想集團公布了截至2019年9月30日的19/20財年第二財季業績。財報顯示，季度營收948億人民幣，淨利潤實現14.2億人民幣，淨利潤率1.5%，薄似刀鋒。
在1987年，柳傳志開始做貿易，開始主管聯想代理銷售AST業務，次年，柳傳志轉戰香港，創立香港聯想，代理AST的電腦。
1985年10月，英特爾發布386處理器，1986年，IBM一直在286打轉，沒有進軍386的跡象，英特爾轉而扶持其他廠商，AST搭上了這班快車。
當時，中關村一半以上的公司都在賣AST，聯想是其中最大一個代理商。
而差不多同時的1984年，中科院計算所成立了聯想集團的前身計算所公司。倪光南也將即將開發完成的聯想式漢卡成果帶入到了計算所公司。也是1985年，第一型聯想式漢卡誕生。
聯想前三年的收入平均增長速度為500%，在前三年漢卡就為公司創造了1200多萬元利潤。在聯想式漢卡的10年壽命期中，總共銷售出16萬套，利稅上億元。
創新就是超額利潤本身，一套定價幾千元的聯想漢卡毛利率是100%，遠不是現在聯想比刀鋒還要薄的利潤率所能相比的。
因為漢卡，聯想與其他代理銷售公司迅速拉開了距離，1988年，聯想銷售額首次突破1億元。
聯想漢卡對聯想的第一個十年的作用是無可替代的，也為聯想後來三十年的資本運作提供了彈藥。
1994年，聯想穿上了資本運作與銷售為王的紅舞鞋，而華為更堅定了自己的技術路線。
1994年2月，香港聯想掛牌上市。後來聯想股價升至三十多港元，並一度摸高70港元，現在跌回幾塊錢是後話了。
在倪光南帶領的聯想程控部的日夜奮戰下，一年半以後，1994年元旦凌晨，聯想的第一臺交換機LEX 5000，也在河北廊坊順利開局，第一臺賣了100多萬，賺回開發費用，還賣進了中國頂級的單位：中共中央、國務院辦公廳所在的中南海電話局。
如果資金到位，到1997年聯想交換機預估可以達到3億元的銷售額和2000多萬元利潤。
柳傳志多方阻撓，倪光南的通信領域雄心夭折。
1995年7月倪光南被免除聯想董事職務，由此出局。
幾年後，談到與國外科技公司的競爭，聯想集團創始人柳傳志說：
咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在後面「吃土」，但心裡的希望是做「領跑」。
也是在1994，另一位壯志凌雲的倒爺，已經五十歲的任正非，在一次內部講話上說:「十年之後,世界通信行業三分天下，華為有其一」。
2009年，通信設備全球份額佔比位居第二，僅此於愛立信。
到2002年楊元慶當CEO為止，除了清除程控交換機等「技術」外，柳傳志先後終止了ASIC中心，聯想-Office等高技術項目。
同時這位房地產大佬又投入遠比搞高科技項目成本更高的巨資12億，興建後來變成了爛尾房地產項目的大亞灣「亞洲最大的板卡生產基地」。而聯想ASIC中心投資預算不過區區1200萬。
這位開發商的戰略思維裡充滿了混亂的矛與盾。
1994年前後出現的房地產熱浪，浪潮一樣衝刷著聯想集團的大腦。柳傳志前後參加了幾次關於房地產的談判。
「但研究清楚路線後，我們就決定堅決在IT產業裡發展。別的行業掙再多錢我們也不幹。」柳傳志2003年這樣說。
2011年開發商柳傳志的說法變成這樣：「2001年，我和聯想控股的同事進軍投資和房地產領域的時候，無人相信，誰也沒法相信我們能夠成功。10年過去了，結果又是什麼呢？我們取得了很好的回報。」
自1998年進入中國，到2003年，在國內市場上，DELL對聯想的壓力已經與日俱增，DELL公司電子商務的直銷模式，運營效率極高，可以收到客戶的付款後，兩個月才支付給供應商，碾壓聯想的代理銷售模式。
聯想業績2003年開始走低，除計算機以外的業務,包括手機、IT服務業務，以及合同製造業務，全面虧損。柳傳志賺快錢的多元化布局走入死胡同，多個業務線開始整體裁撤。
2004年，聯想裁員5%，並進行了IBM個人電腦業務大併購，開啟了2004年到2014年的周期。
到這個周期末期， 2015年業績又再出現1.28億美元巨虧。
2014年聯想又開始新一輪的大收購。到2014年29億美元收購已經被市場淘汰的摩託羅拉移動，同年23億美元收購IBMX86伺服器業務。
聯想一直在吃土，吃土產奶，為國外巨頭消化落後產能。
聯想是水哥見過口碑最差的電腦，沒有之一，不信你問問周邊的朋友。幾年前，水哥不聽朋友勸告，支持國貨，用幾個月的薪水買臺聯想國產化的THINKPAD,沒幾個月壞了，帶著賣國賊的慚愧，買臺Apple，用到現在。
沒有創新帶來超額利潤，聯想大概就只能在採購環節壓成本來增加利潤了吧，作為一個世界最大的PC製造商，淪落至此，大抵都是因為戰略的短視。
柳傳志與他的同齡人任正非，是中國民企的兩條路線，柳傳志選擇了一條風險更低的路徑，這也是更多企業家所能夠跟隨的路徑，但他依然是中國市場化的先鋒，為後來者提供了可以複製的商業樣板，為市場提供了更多的機會與活力，為中國企業股份制改革拓寬了道路，但是我們遠遠不應該止步於此。
據說楊元慶打算投入一百億進行研發，希望聯想轉變為技術公司。
雖然已經落後華為幾十年，但是新人事，新作風，聯想新一代管理層，是時候走出柳傳志短視的戰略圈，走出舒適區了。
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