文 李曙光
編輯 廖影
資生堂中國KA戰略部部長小柳康祐發現了一個趨勢。
在日本或其他國家投放廣告時，只需要準備一套素材就能一直用。
但同樣一個產品的廣告素材，在中國卻需要準備很多套。
因為相比於其他國家中國市場太複雜了，這裡的用戶顆粒度細且多，有讓人眼花繚亂人群標籤，比如：90後、80後、千禧一代、小鎮青年、五環外.....
在中國必須針對不同人群用不同的溝通方式，才能捕捉到不同用戶的興趣點。
很少有其它國家像中國這樣獨特，但中國同時是全世界最大的市場。這就意味著中國市場不得不去攻克，關鍵是以什麼樣的方式。
01
成長
今年3月底，資生堂在杭州市餘杭區歐美金融城設立的「阿里巴巴戰略合作辦公室」率先開業，藉此把與阿里巴巴和天貓溝通的距離縮減到2.6公裡。
這間辦公室被形象的稱為「駐貓辦」。
小柳康祐是資生堂駐貓辦的負責人，資生堂中國的第一個「小二」，亦是連結資生堂日本總社、資生堂中國的橋梁。雙方的合作和關鍵信息要從他這裡流轉。
受訪者資生堂駐貓辦的負責人小柳康祐先生
資生堂駐貓辦開業不久。韓國第一大美妝集團愛茉莉太平洋見狀也在杭州開了一間「駐貓辦」。
結果這漸漸成為一種趨勢，其它大公司紛紛配置人才來到杭州開設駐貓辦。杭州阿里總部方圓五公裡內已經聚集了數十家大公司的杭州分公司。
「駐貓辦」甚至帶火了阿里周邊的寫字樓市場，地產中介會以此為賣點租賃。
去年11月小柳康祐剛來杭州時住在西湖附近，要驅車近1個小時來西邊上班，採訪中小柳康祐讚嘆杭州的風景。
他用中文說的最多的一個詞是「成長」。
小柳康祐性格開朗，中文流暢，採訪過程中會用很誇張的動作和語氣來表達自己的意思。但只有說到「成長」兩個字時，會略顯嚴肅。無論是加入資生堂還是來中國工作，他在人生所有關鍵節點做出抉擇的理由大都因為這個詞。
這是一位明晰生動的「愛學習的日本人」；從他的經歷中亦可以一窺資生堂近幾年發展的脈絡。
1998年，大三的小柳康祐去一家體育俱樂部應聘壁球教練。
按照日本的慣例，薪水要由對方制定，第一次面試時，老闆卻先問小柳康祐想要多少錢。
小柳康祐很驚訝，最後說自己理想的薪水是一堂課1500日元，如果沒課時是800日元。
老闆答應了，接著小柳康祐被老闆帶著在俱樂部中分別看到了日本非常有名的歌手、演員和相撲選手。以及一本21號前有名字，21號以後沒有名字的日曆。
「你懂什麼意思嗎？」老闆問。
「不懂。」
「你不教課的時候想拿800塊，如果你沒有客人一直還拿800塊，對我們公司是沒有好處的。你認識這些名人，但人家不認識你，所以你要向他們介紹自己，開發客人。」
「這本日曆21號以後沒有名字，是因為21號以後沒有客人預約要來俱樂部，你可以挑戰（讓他們接著來）嗎？」
小柳康祐答應了。這段以銷售為標尺的經歷，讓他第一次真正明白「成長」的重要性。
後來去資生堂的契機，亦緣於俱樂部中一位美術館老闆的建議。
「那麼厲害的人也覺得資生堂是很好的公司，來資生堂不是因為我愛化妝品，是我想得到成長。」
2000年，小柳康祐加入資生堂，一路從日本總部到臺灣分公司，再到中國杭州駐貓辦，如其所願，資生堂在近20年間幾經起落，小柳康祐要不斷地成長來應對劇烈的市場變化。
02
變化
資生堂全球CEO魚谷雅彥在2014年提出了「VISION 2020」 中長期戰略計劃。成效明顯，2015-2018 財年資生堂營收/淨利潤複合增速分別為 12.8%/38.3%， 毛利率均值持續上升至 78.8%高位。
而中國市場在這場戰略中，佔據著關鍵地位。
中國已成為資生堂在日本本國外增長最強勁的國家
2018年資生堂中國市場銷售額1907.99億日元(約17.29億美元)，同比增長32.3%，增幅遠高於日本並領跑全球市場。
在與阿里進行深度合作後，資生堂在線上市場、數位化轉型方面取得了巨大的進步。
今年雙11，資生堂集團2019年天貓雙11銷售超過11億元，其中5個品牌躋身天貓雙11億元俱樂部。
電商渠道將成為拉動資生堂集團增長的主力，VISION2020 計劃將電商業務佔比從 2017 年的 8%提升到 2020 年的 15%，其中中國市場提升至40%佔比。
阿里巴巴成為資生堂這場變革中，最主要藉助的力量。
小柳康祐在天貓雙11上直播推薦資生堂產品
作為公司代表的小柳康祐在杭州的工作分為兩部分：短期是通過和阿里巴巴的合作，讓資生堂中國業績實質性的成長；長期是通過與阿里巴巴的深度合作，為資生堂的數位化轉型提供基礎。
「資生堂是日本第一的化妝品公司，未來100年要成長的話，不改變的事情和要改變的事情不一樣。數位化轉型會很重要。」
「不改變的地方在於資生堂產品的質量。」改變的地方是資生堂的數位化轉型，以適應市場節奏，提高效率。
小柳康祐覺得跟阿里一起工作有「成長」。這兩個字他一直掛在嘴邊，似乎是這位42歲的日本人永遠的動力。
在中國工作和在日本工作是兩種完全不同的狀態。
日本企業工作條理清晰，按部就班，人們在清晰地在軌道之上行走。
中國不是，變化在時刻發生。小柳康祐能從日本總社和阿里兩處隨時感受到壓力，阿里會要求他很快。但他打趣的說，阿里給的不是壓力是「健康的建議」。
比如在和天貓新品創新中心（下稱TIMC）合作研發新品，按照資生堂在日本開發新品的時間節奏，品類的周期大概是一年多左右的時間。
但和TMIC 開會時，TMIC 的人告訴他太慢了，開發上限應該控制在一年以內。
一口氣縮短數月，這對於對資生堂來說是新的挑戰。結果是資生堂依舊做到了。
資生堂傳統的開發新品的方式中，市場調查的前期線下調研的時間非常長，要兩個月的時間才能給報告。而有些關鍵信息的抉擇必須要看報告中的數據，以評估風險。
但藉助於阿里的商業化作業系統，新品如果是放在天貓上的話，許多現成的數據是可以使用的。
判斷的時間也會縮短。過往要看很多紙面的調研數字和報告，但在阿里的平臺上，所有的信息都會呈現的更加清晰、生動，有些趨勢是總結好的，所以決策的時間會大為縮短。
今年1月11日，在阿里第一屆「ONE大會」上，阿里巴巴發布了商業作業系統，隨後推出了「A100戰略計劃」，要從品牌、製造、服務、組織等11個商業要素中幫助企業實現數位化轉型。
這代表著阿里開始更為深入的數位化探索，為未來的全面數位化描繪了清晰的雛形。
資生堂則是A100計劃的參與品牌之一。
一場更大的變革序幕在悄然間拉開。網際網路推動的每一次變革都是在不可名狀中悄然發生，並且呈現不可逆轉的屬性。
對於資生堂來說，這場戰爭和競爭的範疇已經遠遠不局限於中國市場，而在於對整個資生堂更深層次的改革。
03
重構
「凡是過往，皆為序章。」
阿里巴巴集團副總裁，企業服務體系秘書長靖捷重複了三遍這句話，用以強調阿里商業系統經過多年的沉澱所展現出的新階段。
在靖捷的描述中，阿里商業作業系統是一種阿里沉澱了20年的數位化能力。它聚焦在對於任何一個企業要實現增長最關鍵的三個部分：新品、新客、新組織。阿里的商業作業系統把生產要素數位化，給與合作夥伴更強的消費者洞察能力，這讓新品在開發過程中就能夠獲得更高的成功率保障。
ONE大會上，靖捷在講解阿里巴巴商業作業系統
小柳康祐能夠更深刻的理解這種描述的含義。
小柳康祐說，以往資生堂的新品研發和工作方式，經驗佔比的判斷非常多。
但在阿里平臺上可以看到更多的數字趨勢，這讓準確率和成功率大幅度提高，業績哪裡出問題可以看出來，進而準確知道出現這些現象的原因。
「在日本市場（數位化）學習的部分比較少，所以成功的準確率就比較低。這部分在日本國內沒有辦法做到，這是阿里非常棒的一個地方。」
而通過資生堂駐貓辦，變革和趨勢能夠更清晰高效的傳回資生堂日本總社，進而讓資生堂經營的觀念產生巨大的變化。
企業要如何使用阿里巴巴商業作業系統取其實決於企業自己。阿里做的事情是讓商家更清晰的、更快的看見趨勢，圍繞正確的數位化趨勢去開發新品、加快速度、降低風險。
與小柳康祐工作對接的最多的阿里高級業務發展專家劉暘說：「資生堂是更願意做產品的企業。資生堂就做自己就好，只不過是藉助阿里的力量做更好的自己。」
數位化對於一家企業的重構是多角度多層面的。
採訪中，小柳康祐的中文不僅流暢，並且他對「新零售」 、「線上線下打通」這些數字經濟的「行話」也能秒懂。某種意義上可以說這既是數位化對資生堂的影響，也是數位化對人的影響。
隨著資生堂數位化轉型更加深入，小柳康祐大概會對這些行話愈加熟稔。
當資生堂借用阿里的數位化重構關鍵性的生產要素，以前無法看到的現在能看得更清，以前能做到的，現在能做得更好。潛力會被繼續激發，增長也會繼續加速。