小企業有效營銷的10個總結

拉開企業差距的因素也許有很多，但是營銷工作是首要的因素。

管理大師德魯克有一句名言：企業只有兩件事，一件是營銷，另一件是創新。特別是小企業，對營銷工作更要進行深刻的認識和理解，非常重要。

關於營銷和銷售的理解一直富有爭議，個人認為應該價值鏈角度出發，營銷工作是整個價值鏈的資源進行「配稱」的工作，不只是一個營銷環節的強化。這樣理解，才能確保營銷工作能夠促進企業整體優勢形成，形成行業競爭力，獲得可持續發展。

1、明確最有價值用戶。

營銷工作的立足點就是從顧客分類開始的。不管是2B還是2C的業務，都要進行顧客分類，也叫做市場細分。

但是小企業不能學習大企業的客戶分類。為什麼呢？

如果你使用了大企業的顧客分類方式，比如性別，年齡，收入，行為方式等因素來細分顧客，你就不得不僱傭熟悉這種分類的營銷人員和促銷人員，你就不得不生產適合這些顧客口味的產品，你還不得不支付廣告費用，你不得不參與大企業針對顧客細分的促銷活動。然後，你的競爭優勢卻逐步喪失，進入「不促銷等死，做促銷找死」的尷尬局面。

小企業如何界定自己的最有價值用戶呢？

小企業注重顧客行為的「挖潛」，而不能只是「開源」。在大企業顧客中找出「堅定的反對者」和「溫和的反對者」，代價不會太大，成本不會太高，利潤不會太少。

舉個例子：滴滴出行當初開始做市場的時候，經過對計程車的分析，發現了計程車行業「堅定的反對者」，就是郊區的顧客，他們經常打不到車，而且經常被計程車的「拒載」和「加價」，甚至「拼車」，雖然「極其反感」，又沒有任何辦法解決。

於是滴滴針對「堅定的反對者」開始營銷活動。從「郊區計程車司機」開始提供打車軟體服務，滴滴通過對計程車補貼，確保顧客打到車的效率，這個補貼活動幾乎就是針對這一個細分群群設計的，效果最終也是驚人的。

通過這第一批細分客戶的佔領，滴滴再改善「拒載，加價和拼車」的服務後，滴滴順利的滲透計程車行業「溫和的反對者」群體。最終用一分錢打車促銷活動，徹底拿下計程車行業的「猶豫不決者」和「溫和的支持者」，形成了今天的線上出行的最龐大的用戶群體。

當然今天，滴滴的顧客群體也將面臨著同樣的細分，有心人可以去深度洞察，找到滴滴出行的「堅定反對者」，小企業依然有機會切入在線出行的市場，獲得一定市場地位，滴滴當初就是這樣做的。

2、重度消費者的需求很重要。

最有價值用戶裡面，一定包含一群重度消費者。

正如可口可樂這些大企業的優勢，就是善於抓住重度消費者，了解這些顧客每天購買的原因，所以可口可樂就能讓這些顧客一天購買三次。

小企業需要理解重度消費者，否則容易盲目跟風促銷。

重度消費者顧名思義就是日常購買頻率非常高的用戶，針對他們需要設計專門的促銷活動。所以促銷活動設計要明確顧客對特定收益，產品，服務，促銷和其他誘因的不同反應，進一步實施細分，專注這一類日常購買高頻的需求進行滿足，而不是盲目跟風促銷。

小企業如何做重度消費者的促銷？

做重度消費者促銷活動，需要考慮三個問題。哪種特定的產品或者服務能夠促進購買量？如果提供特定產品或者服務，購買量增加的概率多大？整體規模究竟多大？想解決這些問題，就要滿足重度消費者的痛點（同時也是第一品牌沒有滿足的需求。）

舉個例子：一家小企業做洗潔精。發現餐飲行業是洗潔精的重度消費者。第一品牌某白針對這些重度消費者提供特殊的「大規格」的洗潔精，價格也非常優惠，但是這些商家對第一品牌抱怨很大，感覺第一品牌不專業。這家小企業決定拿下這些第一品牌的堅定反對者，同時也是重度消費者。

經過走訪，發現這些餐飲中有一大部分客戶非常頭疼衛生安全問題，於是研發了一款可以「消毒殺菌」的洗潔精，跟第一品牌一樣的「大規格」，價格反而高出第一品牌25%以上。促銷不一定是低價哦，關鍵是需求問題。

這款「消毒殺菌」的「大規格」洗潔精，提價做促銷活動，明顯和第一品牌區分開來。幾乎大部分餐飲商家表示接受，迅速下了訂單，很快轟下了半個城市的餐飲，活得非常滋潤。假以時日，很快可能就能見到這個區域品牌將成為全國專業品牌。（當然，如果很多消毒殺菌的洗潔精低價跟風怎麼辦？事實證明，餐飲行業認為低價其實意味著不能消毒殺菌。）

3、集中火力佔領一個購買時機。

如果能夠敏銳的判斷顧客的購買時機，企業將獲得很快的業務增長。

這就是為什麼雙十一活動要放在11月11號，而不是其他時候。也只有在11月份的時候，商家才肯以半價清倉銷售產品。而其他時節是商家高價銷售獲取利潤的時候。

小企業必須和大企業錯開購買時機，否則很容易遭到大企業的營銷打擊。

看到大企業做活動的時候，小企業總是按捺不住要跟風。而大企業也很痛苦，一個促銷活動總是被對手迅速跟風，效果也大打折扣。或者大企業打廣告的時候，小企業也跟著打廣告，廣告訴求還差不多，殊不知，小企業這樣做其實為大企業做了嫁衣裳。比如奧運會期間飲料品牌都在打廣告，最後顧客只記住了可口可樂在打廣告。

小企業如何佔領一個購買時機？

簡單說，就是抓住顧客「特殊」想買的時機。當他需要打一個10英寸的牆洞時候，正好看到你的廣告出售10英寸的鑽頭。

舉個例子：美國疫情由於治理不力，美國第二大的租車公司Herz2020年5月22日申請破產保護了，公司將近70萬輛車被迫流向了二手車市場。Herz租車在機場和市內繁華商場人流密集處開展櫃檯辦理租車業務，也就是你下飛機的就租車的「購買時機」。或者你在市區不方便停車也可以租車的「購買時機」。但是疫情衝擊了這兩個購買時機。不過，靠櫃檯辦理租車的模式，herz曾經是行業第一名，直到安特普利斯租車的到來。

租車公司安特普利斯，目前行業第一名，卻沒有受到疫情的影響。因為一開始，他們的購買時機不同，他們提供的服務是聯合警察局和汽車經銷商展開的一個特殊購買時機。就是當你的汽車被盜的時候，或者你準備購買新車還沒有購買的時候。這家企業通過佔領一個特殊的購買時機，創造了新的細分市場。而且躲過了疫情衝擊。

4、抓好一個用戶來源。

營銷工作大企業是非常注重「開源」的，也就是不斷吸引新的顧客，是大企業營銷工作的重點。

比如可口可樂品牌知名度都這麼高了，為什麼還要持續打廣告呢？因為顧客接觸的信息太多，容易忘記你。同時總有一部分顧客，大約是25%左右，一到兩年內會莫名其妙的流失掉，那麼大企業就需要用廣告補充一部分新顧客進來。

小企業沒有那麼大的實力打廣告開源，甚至打了廣告也無法做到開源。

這裡不是說打廣告沒有用，而是小企業喜歡模仿大企業打廣告。很多時候我們發現打相同的廣告的時候，顧客總認為是大企業打的廣告。比如奧運會期間，幾乎所有顧客認為飲料的廣告都是可口可樂打的，甚至純淨水也是。因為可口可樂的廣告奧運期間是最多、最密集的。

小企業如何抓住用戶來源？

用戶來源的問題，本質是轉化率的問題。也就是說，從哪裡來的顧客，不怎麼努力，成交率是很高的。從哪裡來的顧客，無論你怎麼努力，成交率還是不高。

舉個例子：一個拼夕夕的運營發現一個問題。看到活動進入店鋪的人很多，但是成交率不高，100個裡面成交2個。一個裝修公司成立了電話銷售中心，打200個電話，只有兩個客戶成交，甚至沒有成交。一個白酒品牌啟動了千人品鑑的公關活動，這1000名品鑑代表，到處推薦人進店購買白酒，結果幾萬人進店後，不到1%購買了本品牌。花費巨大的活動和銷售體系，銷量卻沒有達到預期效果。

進店的顧客，來源不一樣。拼夕夕的運營發現主動搜索商品後再進店的成交率最高，達到50%以上。裝修商運營發現陌生拜訪獲取的顧客，成交率非常高，達到70%。白酒品牌運營發現超市做了堆頭陳列後，初次成交率非常高。

初次購買後，拼夕夕運營發現主動搜索商品的顧客復購率最高，裝修商運營發現陌生拜訪成交的顧客，轉介紹率非常高，白酒品牌運營發現超市初次購買率後，各個渠道的初次購買率都開始提升，也就是該品牌的購買者數量越來越高。

然後拼夕夕運營開始在主動搜索上進行布局，裝修商運營開始建立直營團隊，白酒品牌運營開始發力超市的貨架陳列。

想要轉化率高，最好的方法就是做好用戶來源的布局，其中成交率最高的來源，需要小企業重點投入，集中力量佔領，那麼營業額規模就會因為購買者數量不斷增長而上升。

5、產品線上要注重顆粒度。

大企業保持銷量規模，是擴大產品線的長度、寬度和深度。

比如寶潔公司產品線的寬度是洗髮水，牙膏，沐浴露，洗衣粉，護膚品等。寶潔公司產品線長度上，所有的產品加起來叫做長度。比如洗髮水有海飛絲，飄柔，力士和沙宣，此為深度。也有說那麼海飛絲品牌下不同規格大小，不同顏色，不同香味，不同包裝，也是產品顆粒度了。

小企業不應該去模仿長度和寬度，深度，否則會為他人做嫁衣裳。

比如你做個超熊洗衣液，取名超熊洗衣液，其實不是不可以，遲早因為涉及商標侵權，不得不退出貨架。而且模仿長度和寬度，深度產品，你的價格是唯一的武器，長期做下去，利潤積累非常慢，做不大。

小企業如何做產品顆粒度度？

大企業產品線中顆粒度是比較慢的，也是不全的，所以推出顆粒度產品，有機會撕開大企業的市場封鎖，脫穎而出。中國市場的特點是，你切開一個「顆粒度」的口子，其實等於就有機會佔領全部市場，至少全部的市場群體，渠道都會為你打開，那麼」顆粒度「產品的初次購買率提升，也是很可觀的銷量。

舉個例子：產品線顆粒度，讓產品的覆蓋最廣泛，和用戶溝通機會加大，成本最低，銷售機會最大。近期國窖1573停止向市場供貨了，為了消化目前市場庫存，恢復一下主力產品價盤。其實就是因為國窖1573隻是注重模仿了茅臺的寬度，深度，而沒有在「顆粒度」上做文章，碰上疫情封鎖，率先面臨下滑。

疫情期間，直播作為一個顆粒度產品功能，突然大放光芒，全國上下舉辦了將近4000萬場直播，在社交和短視頻的封鎖中，抓住機會走出了重圍，引發了政府官員、企業家、明星、大v、草根年輕人的各種直播帶貨。

而最先布局帶貨直播的薇亞和李佳琦，在這次直播井噴現象中繼續保持著最大銷量，撐住他們第一銷量的正好是「非常濃稠」的顆粒度產品，而他們也嘗試增加了寬度產品，反而導致他們頻頻翻車。

2020年7月6號，黃天鵝品牌的「可生食雞蛋」項目融資億元。該品牌2019年8月上市，半年銷售額實現5倍增長，這都不算什麼，是「可生食雞蛋」這個產品，顆粒度太密。

中國的雞蛋是不能生吃的，因為中國雞蛋的檢測標準不能保證雞蛋「零沙門氏菌」，吃了沒煮熟的含有沙門氏菌的雞蛋，會發熱，噁心，嘔吐，腹瀉和腹絞痛，甚至危及生命。黃天鵝雞蛋引進日本38年之久的可生食雞蛋標準，邀請日本「可生食雞蛋之父」加藤宏光做了首席科學家，在中國成立可生食雞蛋研究院，全程24個控制點，嚴格控制沙門氏菌，保證每一枚雞蛋「零沙門氏菌」，該技術在中國雞蛋品類是第一家。

其實就算買了黃天鵝雞蛋，也不一定就會生吃，但是這個雞蛋產品的顆粒度，是一次絕佳的溝通，切開了雞蛋品類的一個口子，藉助疫情，極速飆升。

6、為流量設計儘量多的入口。

流量的入口，一般大企業認為只要能吸引人注意的場景，就是「渠道流量入口」。

比如所謂的產品、品牌、搜尋引擎、百度貼吧、百度百科、百度知道等都可以稱為流量入口。

小企業是不能這樣定義流量入口的，因為沒有那個實力去獲取這樣的流量。

當初千團大戰的時候，各團購公司拼命燒錢佔領流量的入口，大打廣告，結果最後的贏家卻是沒有打廣告的美團。因為美團把費用集中起來，包銷一個城市的一道名菜。比如南京人愛吃鴨血粉絲，那麼這個城市的鴨血粉絲，美團包銷了，你要想吃鴨血粉絲，只能上美團購買。或者自己去線下門店購買。這是對「流量入口」一種新的定義方式，叫做「品類制高點」，而且取得了極大的成功。

小企業如何設計儘量的入口？

小企業最多就是能做一個活動，這個活動應該設計更多的獎勵機制，吸引儘量多的人參與進來。而不是只針對一類人設計獎勵。和大企業的「渠道流量入口」定義以及「品類制高點」又不一樣。

舉個例子：華萊士賣漢堡，發展非常迅猛，他們充分利用了在線支付的趨勢，做了一個活動至今，仍然源源不斷為其帶來流量。在華萊士就餐後通過微信支付，會彈出一個優惠小程序，這裡包含了抽獎，星期五漢堡特價，外賣直送，滿多少贈多少將近4個以上的獎勵機制。

抽獎是為剛支付的人提供了下一次還來的機會。星期五漢堡特價則是吸引了年輕的學生前來聚餐，外賣直送是針對很多寶媽，滿多少贈多少吸引了很多男性參與。

一個支付優惠的活動至少設計了學生、寶媽、成年男人的「參與入口」。疫情期間，靠外賣撐住了銷量不說，非疫情期間，華萊士所在區域連肯德基都恐懼華萊士的流量，至於對門附近的漢堡店，大多數是慘澹收場，關門大吉。

7、渠道依賴不能過高。

渠道，對於線下企業來講就是流通環節的批發和零售。對於線上企業來說，就是新媒體，包括各種qq、微信、頭條自媒體、百度搜索等等，也可以叫做公域流量。

在線下企業中，近年來就會發現，純粹依賴批發和零售的品牌，基本是舉步維艱。包括寶潔這樣的企業，曾經其渠道的各種費用佔到其營銷推廣費用將近80%之多，被對手壓迫到銷量急劇下滑，甚至退出很多城市。提升在線渠道投放後，則有了一定的復甦和改善，但是渠道佔比過高，也導致發展比較緩慢，不得不冒著提價的風險，增加淨利潤。

小企業更加不可過於依賴渠道，否則容易造成虧損。

這裡說的不可過於依賴渠道的意思，是來自渠道的銷量佔比不要超過40%-60%，企業經營 的風險是可控的。因為每個企業都有自己的銷售周期，比如產品研發生產到市場後，回款可能需要3-6個月的周期，如果超出這個周期，企業將面臨現金流斷裂的經營風險。而小企業基本沒有對渠道的掌控能力，為了保證渠道的帳期內結算，小企業不得不犧牲利潤來支撐現金流，導致低利潤長期經營，進入了死循環。就是招不到人，開發不了新品，改善不了營銷工具，提升不了效率。

小企業如何擺脫渠道依賴？

簡單說就是直接面對顧客，擺脫對渠道的依賴，建立自己的」直接連接「很關鍵。

舉個例子：每日優鮮是一個不開實體門店，2019年，其B2C前置倉多品類，對應標準超市的盈利模式終於跑通，形成了盈利。海瀾之家的直營託管模式，騰訊去海瀾之家聽完半小時介紹後直接投資，雖然不超過1個億，但是也是對海瀾之家直接面對和管理C端的優勢認可。

一個裝修商成立自己的直營銷售管理隊伍，陌生拜訪C端客戶，改變了以往靠設計師、材料商推薦的慣例，獲得將近2-3倍的增長，關鍵是銷售周期風險基本可控，現金流效率提升就是時間問題。

8、利潤來自口碑提升。

利潤如何控制，大企業就是依靠產品體系來獲取。

比如產品分為引流型，競爭型，主力型，戰略型等。引流是把顧客吸引進來的大路貨，競爭型是和對手的產品形成對抗，主力型是自己的利潤產品，戰略型是未來的盈利產品。

小企業不能模仿大企業的利潤獲取方式，否則活不下去。

小企業之所以是小企業就是錢、人和生意從來就湊不到一塊去。資源非常少，而且沒有大企業的先發優勢和趨勢紅利。非典成就京東和淘寶盈利的事情，不可能再發生一次。京東做到現在，也沒有機會再去做京東支付的產品，一直被「貨到付款」 模式折磨到現在。關鍵是產品體系盈利也並不是唯一的選項。靠大單品活下來的企業也是有的，比如白瓶綠標紅蓋的牛欄山二鍋頭。

小企業如何提升利潤？

靠「多層級轉介紹」提升利潤，是小企業的第二個不錯的選項。在實際執行中，老顧客為你轉介紹的時候，一般都會提價轉介紹，從而讓小企業獲得寶貴的溢價空間。那麼為了獲得這個轉介紹利潤，小企業必須做到「衡量最好的產品的唯一標準，就是顧客轉介紹數量最多」。

舉個例子：一家裝修商開發一個新區域市場，制定了樣板工程，也就是每個社區建立一個樣板，一個城市建立20個社區的樣板，該樣板房價格就是成本價。一開始執行的時候，成本價成交的速度也慢，百思不得其解。

做了個顧客訪談後，顧客最後吐露實情，之所以成交，看三個要素：及時上門服務，關係介紹背書和好口碑。關係介紹歸介紹，你也要好好做事，但是如果市場上聽不到有人說你的好話，那成交也是很困難的。經過調整，該裝修商在新市場上做了一個決定就是成本價3331收費模式。裝好30%，付30%款，分作四次付清，每次付款進行驗收檢查，不達標立即更換整改，不得拖延，否則不予支付。執行中也有10%為單位支付的情況，大同小異。

效果不錯，很快做完了。20個客戶都是經過事先調查的，具備一定人脈資源。所以轉介紹不是大問題。但是出現新問題，轉介紹的新客戶成交率特別低。怎麼回事呢？按照慣例，一般是老客戶跟該裝修商提供幾個朋友的聯繫方式，而且也確認這些朋友的確是要做裝修，老客戶為了避嫌，怕朋友說自己拿了回扣，一般是不出面，讓裝修商自己談，最多自己引見一下。

這個慣例行不通，就是和新顧客的關係依然是新的，並沒有得到信任背書。裝修商經過思考，換了一種轉介紹方式，就是老顧客必須直接去跟新顧客推薦自己，講述該裝修商的優勢，該裝修商進行補充。

一開始老顧客不適應，該裝修商邀請老顧客到門店，重新講解為該老顧客做的方案，優惠在哪裡，質量在哪個水平，性價比有多高，主要材料的環保性有多強，使用哪種材料五年後跟新的一樣等等，簡單說就是講數據，挖價值，一個環節一個環節的對比和展開。老顧客學習完，專業性上了一個層次，認可了裝修商的確是質量過硬，價格實惠。都同意主動介紹公司，由公司進行補充的轉介紹方式。結果還不錯，基本達到80%以上的成交率。

然後新顧客稱為老顧客後，如法炮製，又形成一批高成交率的新顧客，價格上升了10%左右，也不高。再循環下去到第4批顧客的時候，由於市場凸顯了口碑效應，成交價格也上升了，有的客戶成交價格將近翻倍，並且最終成交速度由原來的一個客戶2-3個月成交，加速度到15天就可以成交。

9、創建流程型組織架構。

組織架構是為了完成目標的。

比如大企業一般都採用產品型、區域型、渠道型或者混合型四個類型。簡單說就是職能部門+執行部門的矩陣型組織。就是財務、人事、行政、營銷直接對總經理負責，同時這些部門要負責「賦能」銷售執行部門。執行部門接受「總經理+職能部門經理的雙重管轄中」。

小企業不能模仿大企業的組織架構設計，否則容易崩盤。

小企業缺的就是人才，同時也擔心人才培養出來另立山頭，畫餅吧，沒人看，分餅吧，沒有那個實力。如果採用矩陣型組織架構，對人員個人能力、忠誠度、責任感都要求特別高，因為職能和執行交叉後，部門之間的對接，顯得特別複雜，容易出現「部門之間互相推卸責任」，導致公司整體效率特別低下。效率低了，各部門還責任不清，更容易出現一個組織管理亂象，就是出現精神領袖架空領導，嚴重者引發整個部門跳槽對抗公司，造成的影響惡劣，損失巨大。

小企業如何設計組織架構？

小企業能找的人才有限，這個問題必須得到妥善解決。解決辦法就是搭建流程型組織，起到「三個臭皮匠頂過諸葛亮」的效果。

舉個例子：一個深圳文化企業，具備很多高端客戶資源，創業一年多，感覺公司組織架構有些複雜，人員水平參差不齊，決定重新搭建組織架構。一年多執行來看，也就是一個線下的文化活在上海、杭州、長沙和深圳組織的不錯，文化產品商城銷售幾乎是空架子，準備和一個第三方系統開發公司合作。公司總經理決定採用流程型組織架構，原先需要同時掌握用戶獲取、用戶教育、用戶活動和用戶維護的人才實在難找，而分開後，只具備一個能力的人是非常容易招募的。

界定責任也比較容易，「用戶獲取」了後，交給下一個環節的部門，自己繼續執行「用戶獲取」，積累更多的準用戶資源。很快招募到一批人上崗，運行一個月後，出現了一個問題，就是各個部門認為對接的標準不統一。也就是「用戶獲取部門」認為這個用戶有文化教育的需求，但是「用戶教育部門」卻認為該需求不明確，導致邀約參與非常困難，影響了自己的績效。

總經理決定明確每個部門的節點標準。「用戶獲取部門」提供的客戶必須滿足是「第一負責人，是企業家，對活動的價格表示接受」才可以交到下一個部門。「用戶教育部門」做到能夠邀約客戶見面，就可以移交該客戶到下一個部門。「用戶活動部門」跟客戶溝通三次，三次內不能成交就延遲到下個月再參與活動。「用戶維護部門」整理好參加過活動的用戶實施分類管理，引導註冊獨立的app，形成私域流量池，積累到30萬用戶後，轉為平臺，吸引文化類大小機構付費進駐平臺。

總經理身兼財務、人事、行政、後勤的所有職責，根據活動任務強度，建立「助理群」，這個「助理群」是執行部門中績效比較低的人的「培育緩衝區」，總經理親自帶一帶後，如果績效合格，再放回原有崗位，使公司具備一定造血功能。

流程型組織實施的考核是一崗一薪。每個崗位的考核標準不一樣，「用戶獲取部門和用戶維護部門」是主要部門，「用戶教育和用戶活動」兩個部門是輔助部門，「輔助部門」可以不會「主要部門」的工作，但是「主要部門」的人必須掌握「輔助部門」的工作內容和技巧。

「主要部門」成員是公司第一批員工，忠誠度和責任感比較強，對「輔助部門」員工有傳幫帶責任。所以採用底薪+年終分紅的考核機制。而「輔助部門」則是底薪+績效考核機制。「助理群」採用固定底薪機制，各部門表現優異者均可以享受「平臺合伙人資格」。

隨著第一批員工的到位，這個小企業目前業績也穩定在一個讓股東滿意的水平，每個月同比都有正增長，隊伍氛圍不錯，流失率和架空現象基本沒有，平臺的形成就是一個時間問題了。

10、做產品定位。

具備一定規模後，就需要做產品定位，簡單說就是痛點和利益點的選擇。

大企業認為，當痛點和利益點都有的時候，儘量選擇利益點，而不是痛點。因為利益點帶來的銷售規模是最大的。比如耐克的just do it，體現強大運動專業性能和運動激情。

小企業不能模仿大企業的定位，否則為他人做嫁衣裳。

小企業如果選擇利益點進行承諾的時候，因為體量太小，反而得不到顧客的信任。因為行業第一品牌，多用利益點進行定位。比如速溶咖啡行業，第一品牌雀巢堅持利益點訴求，滴滴香濃，意猶未盡。所以小企業定位必須是依據第一品牌進行反定位。發現對方利益點無法滿足的需求。

小企業如何做產品定位？

產品定位理論是特勞特和裡斯兩位大師的創世經典思想，久經市場考驗。而產品定位理論的產生就是解決當時廣告業的痛點，而不是利益點。當年所有的廣告商都在談論如何打廣告，特勞特和裡斯決定做一些差異化的事情，他們只做產品定位，承諾打廣告後的銷量效果，與眾不同。

舉個例子：但是小企業適合的卻是痛點定位。比如元氣飲料就是痛點定位，定位在「無添加無糖分」的健康飲品。多喝不會得糖尿病。咖啡品牌Sanka，使用了「無咖啡因咖啡」的痛點定位，獲得了極大的銷量。

沒有一定的銷量當然也可以做產品定位，但是一定要解決第一品牌無法解決的痛點問題。定位完成後，小企業基本就是脫胎換骨，有了前進的方向，有了目標，有了方向，有了凝聚力，至於達成目標，成為一個舉足輕重的品牌，就是時間和運氣問題了，營銷工作的使命和責任基本盡到了。

總結

小企業家解決90%的社會就業率，發達國家的小企業是國家的財富。當所有小企業營銷工作得以總結，甚至能形成標準，那麼本文的拋磚引玉，就盡到了微薄的貢獻。（近萬字，全文完。）