2010年小米橫空出世，石破天驚地提出硬體軟體一手抓，兼以網際網路思維的手機模式。2020年，小米已經突破2000億大關，向著人工智慧和物聯網的未來堅實邁進。
今天，路sir給大家分享的是講述小米10年成長史的《一往無前》。
一、從金山出走，雷軍開始二次創業
說起小米的創始人雷軍，高考本來可以上清北，卻求穩去了武漢大學計算機系，兩年修完四年的學分，大三就開始自己編教材。畢業以後，雷軍加入金山軟體公司，從一個天才程式設計師起步，一步步幹到了總經理、董事長。
在上個世紀的90年代，金山最重要的產品WPS被微軟Word逼得走投無路，差點兒就要破產。
雷軍臨危受命，硬是力挽狂瀾，主持開發出了《金山毒霸》、卓越網、網路遊戲等新的業務線，終於帶領金山走出困境，並在2007年10月成功上市。但在金山上市以後，雷軍也功成身退，成了一名天使投資人。
同樣在2007年，手機行業迎來了重要的分水嶺：蘋果發布了基於ios系統的第一代iPhone，谷歌也發布了自己的智慧型手機作業系統——安卓。
雷軍作為一名重度的電子產品發燒友，第一時間就入手了各種智慧型手機來進行研究。慢慢地，他開始明白，智慧型手機就是自己二次創業的方向。
在當時，中國市場上只有兩種手機，一種是以諾基亞為代表的洋品牌，一種是粗製濫造的山寨機，國產品牌可以說是寥寥無幾。而智慧型手機剛剛起步，價格動輒四五千元，很少有普通人願意買。
中國是製造業大國，集結了全世界最完整的硬體製造和代工廠，大部分的洋品牌手機，就是在本土工廠製造組裝的，而且成本非常低廉。可是經過外資公司撈一筆品牌溢價，再加上經銷系統的層層加價，到消費者手裡時，價格就已經虛高了。
這讓雷軍有了一種使命感：是時候打破這樣的格局，讓中國自己的手機品牌帶給人們更多的實惠了。
二、 「鐵人三項」：硬體、軟體、網際網路
簡單地說，雷軍要做的，是創建一家以安卓為底層、軟硬體一體的移動網際網路公司，追求產品的極致性價比。他認為，要讓消費者享受到極致的性價比，應該從兩方面入手。
一是同時抓硬體和軟體，追求極致的高質量。
一般我們講一部手機的性能，主要就是看硬體，比如晶片快不快，內存大不大，屏幕解析度高不高，材料質地怎麼樣等等。但是雷軍認為，硬體性能只是使用體驗的一個方面，軟體其實也很重要。如果只關注硬體，卻沒有在人機互動上面下工夫，各種功能用起來不舒服、不方便，那麼就算速度再快，也算不上一部好手機。
因此，必須在安卓系統的基礎上，深度定製一套自己的手機作業系統以及系統應用，來配合頂級的硬體配置，才能給用戶最佳的體驗。
二是藉助網際網路，追求極致的低價格。
早在金山的時候，雷軍就從零開始做過電商平臺卓越網，雖然後來迫於資金壓力賣給了亞馬遜，但他堅信，高效率的電子商務才是未來銷售的主流。所以，雷軍希望把手機直接放到自己的電子商務平臺上，通過線上銷售直接提供給消費者，而不需要經銷商，才能把流通中產生的費用壓到最低。
當然，軟硬體一體和網際網路組合在一起，作用可不只有提高性價比那麼簡單。在雷軍看來，手機不只是一臺機器，更是人們進入移動網際網路的入口。公司除了賣硬體，還可以通過配套軟體，持續地為用戶提供網際網路服務，從而獲得更大的價值。
這樣一來，硬體、軟體、網際網路三大要素就可以相互支撐，形成一個循環。後來，這種模式被人們稱為「鐵人三項」。
想清楚了商業模式，雷軍開始從人脈圈裡尋找志同道合的創始人，有來自谷歌、微軟、摩託羅拉等各大外資巨頭的技術總監和核心工程師。
新公司的名字定為小米，米的拼音MI既代表移動網際網路Mobile Internet，又代表不可能的任務Mission Impossible。
2010年4月6日，在北京銀谷大廈，小米的第一批員工們聚在一起，每人喝下了一碗熱氣騰騰的小米粥。從這一天起，小米開始了它驚心動魄的第一個十年。
三、雙管齊下，潛心打磨小米產品
剛誕生的小米主要有兩大任務：一是打造作業系統MIUI，二是打通手機硬體的供應鏈。這一邊，軟體團隊忙得熱火朝天；可另一邊，小米的硬體團隊卻一度沒有進展。
從一開始，小米的幾個創始人的想法就很明確：小米的手機必須有頂級的配置，只用高通的旗艦級晶片，只用給蘋果、三星供貨的製造商和代工廠。但要做到這點哪有這麼容易？
因為手機的供應鏈關係不只是採購、供貨那麼簡單，很多元器件都是獨家定製的，甚至供應商也得投入資金來聯合研發，所以供應商們對於和小米這樣的新品牌合作是非常謹慎的。代工廠也是一個道理，越是頂級的代工廠越不缺好客戶，自然也不願意把資源給新的品牌。
最終，雷軍不得不親自出馬談合作。雷軍啃下了一個又一個的硬骨頭，慢慢打通了供應鏈體系。
花了大精力來開發手機作業系統，又一擲千金聚齊最頂級的配置，小米最終做出來的手機，能不能一鳴驚人呢？網際網路的模式能不能成功呢？
四、 為發燒而生，手機收穫無數「米粉」
時間到了2011年4月，小米手機可以準備發布了。辦公室裡一片歡騰，但人群中央的雷軍反而冷靜了下來。在激動之前，他必須先做出一個重要的決定：給手機定價。
而小米手機能不能成功，定價策略非常關鍵。
終於，8月16日，小米第一代手機的發布會如期舉行，記者媒體、全國各地的「米粉」，把會場擠了個水洩不通。
而小米1也沒有讓他們失望：這是市場上第一款雙核1.5G手機，擁有全球最快的主頻速度，4英寸的屏幕，800萬像素攝像頭，通話時間900分鐘，待機時間長達450小時。
而當巨大的、金黃色的「1999」顯示在大屏幕上時，發布會達到了最高潮，尖叫聲和掌聲幾乎快要把屋頂給掀翻。1999元什麼概念？同等配置的手機都在4000元上下，而小米直接把價格砍掉了一半！
發布會的空前成功，給供應鏈團隊和電商團隊帶來了巨大的壓力。從2011年9月5日小米1接受預訂起，計劃的30萬部很快就被訂完，不得不提前關閉預訂通道。
可與消費者的熱烈搶購形成鮮明對比的，則是小米比蝸牛還慢的出貨速度。小米之前得到的掌聲有熱烈，現在挨的罵聲就有多慘烈。急切的消費者們拿著預訂碼一次次地登錄小米網，顯示的卻總是「缺貨」，甚至還收到了停售通知。
這樣的情形，在接下來的幾年裡還將反覆上演，對小米「飢餓營銷」的質疑也越來越多。不過質疑歸質疑，人們對小米手機的追捧還是絲毫不減。小米2012年的銷售額達到了126億元；2013年，小米的銷量同比增長了一倍，成為國產智能機的領頭羊。
隨著小米在手機市場上站穩腳跟，雷軍有了更大的野心：他希望從手機開始，逐漸滲透到其他硬體領域，甚至改變中國的整個製造業。
五、生態鏈起航，高瞻遠矚布局物聯網
同樣是2012年6月，小米成功完成了2億美元的C輪融資，整體估值40億美元。雷軍覺得拓展硬體布局的時機成熟了，於是邀請老朋友王川入夥。
王川在硬體領域有著豐富的經驗。在加盟小米後，王川帶領團隊進軍當時正熱門的智能電視，五個月後成功推出了電視機頂盒產品，也就是「小米盒子」。而2013年9月，在小米3的發布會上，小米第一代智能電視也正式亮相。
不過思來想去，雷軍覺得小米還是要專注做手機。與其做大而全的航母，不如牽頭組成一支艦隊。也就是說，與其設立一條條新的業務線，不如用投資的方式來孵化其他硬體公司。
於是2013年年末，小米的生態鏈部門誕生了。雷軍的目標是，在未來5年內能孵化100個企業，改變100個傳統製造業。於是，手錶，手環，照明，插頭，無人機，電飯煲，平衡車……小米的生態鏈越來越豐富。
另外還有一個問題，那就是讓不同的硬體互相連接，構成一個完整的生態。於是小米開發了一個物聯網模組，裡面包含了一套可以連到雲端的實時控制系統，硬體企業只要把這個模組嵌到產品的電路裡面，就能輕鬆地實現智能化。
與此同時，小米的手機業務繼續跑步前進。
2014年，MIUI用戶總量突破7000萬，手機市場份額衝到了中國第一、全球第三；前谷歌安卓全球副總裁雨果·巴拉也宣布加入小米，幫助小米走向國際化……而隨著2014年12月，小米宣布融資11億美元，整體估值達到450億美元，它更是成了人們競相膜拜的商業神話。
誰知，正是這輪融資，讓小米走上了下坡路。
六、低谷到來，小米陷入內憂外患的困境
從小米公開「鐵人三項」模式以來，想要複製這一模式的人不少。但新玩家雖然層出不窮，可對小米的威脅還是有限。
壞就壞在小米這一次高調的融資，眼看小米的估值從兩年前的40億美元，暴漲到現在的450億美元，大量的資本瘋狂地湧進了這個行業。而小米的競爭對手，也借著資本的力量，兇殘地成長了起來。
如果說愈演愈烈的市場競爭是外患，那麼更致命的是小米的內憂。
一個是國際化遇到挫折。小米4雖然在國內大賣，但在印度卻面臨滯銷，到2015年4月已經積壓了10億元的庫存。為什麼呢？原來，因為關稅和物流費用，手機的售價比在國內還要高一些。更要命的是，主管國際化的高管認為4G對印度來說太超前，所以賣的小米4都是3G版。
再一個就是老生常談的供應鏈問題。2014年7月發布的小米4，因為觸控屏的供應商突然倒閉，長達三個月不能正常出貨。第二年的小米5，因為和高通的訂單系統沒打通，晚了一個月才被排進生產線。
最慘的還是小米Note2，因為供應鏈團隊在一次會議上和三星的高管鬧崩了，導致三星和小米終止合作，發布時間被整整延遲了一年。一而再、再而三的缺貨讓小米深陷輿論的漩渦，競爭對手也趁機擴大了市場份額。
同時，小米技術積累不夠的問題逐漸暴露了出來。以2015年初發布的小米Note頂配版為例，它所使用的高通驍龍810晶片出現了嚴重的發熱問題，最終不得不以降價1000元清倉收場。
相比之下，三星很早就在技術評估中發現了這一風險，並決定放棄使用這款晶片。另外，蘋果早在2013年底就推出了指紋識別和指紋支付，可小米的Note系列卻沒有跟進，這讓不少「米粉」感到失望。
在內憂外患的夾擊下，小米的銷量從2015年下半年開始明顯下滑，很快在2016年第一季度跌出全球智慧型手機銷量的前五名。
面對困境，小米將怎麼做？
七、 重新出發：整頓創新，擁抱未來
雷軍意識到，小米走到這一步，本質是管理有問題。首先是結構太過扁平，管理不夠系統，等員工規模達到幾千人的時候，就變得隨意和混亂。其次是各部門的配合不夠緊密，尤其是手機硬體部門太過強勢。最後，團隊的業務能力沒跟上成長的速度，而過高的估值又讓人開始膨脹，這才會一而再、再而三地摔跤。
2016年5月，經過反覆的糾結和權衡，雷軍換掉了手機部的負責人，自己親自接手。隨後廢除項目組結構，組建了產品、研發、供應鏈和質量四大模塊，加大了對核心器件的研發力度和質量檢測，還把做了小米移動電源的張峰請來負責供應鏈體系。
同時，小米開始調整商業模式，探索線下銷售的新渠道。於是，2015年9月，小米在北京試著做了第一家線下店，不僅賣小米手機，也精選了一些熱門的生態鏈產品。
雖然店鋪的位置不太好，左右鄰居賣的都是被子、毛巾之類的家紡，可是幾乎每個來商場的人都會到小米的店裡來轉轉。結果，因為客流量大，銷量高，這個店竟然很快就盈利了。有了這次的經驗，小米全面開啟了線下擴張之路，一方面把「小米之家」開到更多的城市去，另一方面也和零售商展開合作，讓更多人在家門口就能買到小米。
而隨著消費升級和智能家居風口的到來，小米此前在生態鏈和物聯網上的布局也終於得到了回報。2016年，小米來自生態鏈部門的收入已經達到100億元。藉助生態鏈產品上搭載的物聯網模組，小米成功把手機打造成為智能家居的核心，更是在2017年，進一步推出了智能音箱「小愛同學」。
和市場上其他智能音箱相比，「小愛同學」不僅可以實現播放音樂、播報天氣、規劃交通路線等智能音箱的一般功能，還可以讓用戶通過語音來控制家裡的小米智能硬體，和小米智能插座上的第三方產品。到2018年底，「小愛同學」已經有超過3400萬的月活躍用戶，總的設備連接數超過1.3億臺。
2019年，小米登上《財富》雜誌的世界500強榜單，並被歸類為網際網路企業。這證明，「鐵人三項」的商業模式是成功的，也為小米的第一個十年點上了一個完美的句點。
編輯|涼山
排版|涼山
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